Когда деревья были только бинарными, а дешевая чашка кофе стоила дороже, чем час программиста, автор делал первые попытки программирования. Не существовало «айтишников», «дизайнеров», «js-ников», и даже «прогеров» — ты либо был на «ты» с железками, всем софтом и программированием, либо нет. Время ушло, пришла специализация, выросли оклады, потом еще раз, а потом помножились на два. И теперь мы охеревшие настолько специализированы, что…
Автор — из старой школы. По разным причинам. Мне нравится заниматься «всем», помогать себе и компании, и я рассчитываю на отдачу — не только, и не столько, на финансовую. Я постоянно учусь. Но не только своей «основной», узкой специальности (=программирование), за которую платят, и ниже объясню, почему…
Недавно я столкнулся с проблемой, известной как «переученность». Такое бывает, когда ты переростаешь вакансию «вширь», а компания не может никак это использовать. Тогда ты ломишься в стартапы, стараясь самовыразиться, ищешь варианты, разговариваешь с руководством (тут мне повезло), или просто уходишь.
Дальше я постараюсь обобщить личный и известный мне опыт по этой проблеме.
В целом, «переученность» — проблема известная. Обычно она «вертикальная» — на одну должность, иерархически более высокую, может претендовать несколько человек. И когда кого-то из них выбирают, в ущерб другим, «второй номинант» — сразу, или через пару месяцев, уходит. «Горизонтальную» переученность ни у нас, ни — тем более — на Западе обычно не рассматривают как проблему. Раньше этим занимались в Японии, меняя работу человеку в горизонтальной плоскости раз в 3-5 лет. Говорят, «пространство выедается».
Самое главное: кадры решают всё.
То, насколько крутой у тебя продукт, как к твоему бизнесу относятся другие люди, тебя не знающие — в очень большой степени зависит от сотрудников. Тут есть целая бизнес-психологическая теория, на которой не хочется заострять внимание, но вы же знаете, что на техподдержку берут людей с прекрасным расслабляющим голосом?
За неделю я был на собеседованиях в двух банках. После первого хотелось бежать домой и мыться-мыться-мыться. Я не знаю, почему. Создавалось впечатление, что люди ненавидят друг друга (и меня), но терпят. За деньги или от безысходности — не знаю. Терпят. Уходя, когда я протягивал руку, это было для них непривычно будто я из другого сословия. Это плохо.
Во втором, вся процедура — от встречи до ухода — заняла 45 минут, и я был готов говорить с ними еще хоть полдня, хоть в красную армию. Люди были настолько приятные, что я закрою почти (диверсификация!) все свои счета в других банках и перейду к ним, даже если меня не возьмут. Они не работают на бренд, не делают пиар — они делают своё дело и не помешают мне делать своё — с ними вместе. Это хорошо.
Ищем людей или профессионалов
Общий тренд состоит в том, чтобы принимать на работу профессионалов, и желательно, чтобы он был человеком хотя бы неплохим. Компании, которые берут хороших людей с низким уровнем профессионализма — от найма до закрытия бегут на спринтерских скоростях, соревнуясь не только друг с другом, но и с уровнем инфляции в Зимбабве. Потому что берут как верных, а спрашивают как с умных. Чуда баланса тут нет, человек должен быть одновременно человеком, с которым хочется работать, и профессионалом, требуемого уровня. В экономике есть понятие рейтингов компаний (всякие «трипл-эй», «дабл-би», «субстандарт» и др.), и вот такой же рейтинг людей хорошо бы иметь специалисту по HR и управляющим направлениями. Потому что один говнюк с психологией отношений на уровне субстандарта готов каждый день «за дело» портить настроение всем «трипл-эй». А если у него зарплата выше, потому что он большой профессионал, то обязательно соблюдайте два правила.
Первое: «Правило Лебедева» — никто внутри компании не должен знать, сколько получает другой. Не соблюдает ваш зам — увольняйте; не соблюдает профессионал — увольняйте; вы сами обмолвились — с этого момента работать у вас никто не будет, получать зарплату будут, а работать — нет. Будут выполнять письменно сказанное, но буквально понятое. Если профессионал получает много — это хорошо. Если об этом знают другие, они исследуют, а не говно ли он как человек. И если говно — со скоростью расщепления молекул и атомов при детонации ядерной бомбы, ваши сотрудники перестают быть вашими. Ищите их резюме на сайте знакомств с новым работодателем и не осуждайте их за это никогда — сами ломали дрова.
Второе: не давайте ему управлять коллективом. Пусть с людьми по делу общается квалифицированный проектный менеджер. Все его домыслы и помыслы «о лучшем» в области продукта профессионал должен доносить не людям напрямую, а менеджеру. Последний и должен говорить это остальным. По-человечески. Поверьте, когда мы пришли к этому — основная часть конфликтных отношений растворилась как ёжик с банкой варенья. Не забывайте, это — будущее вашей компании, обращайте на это внимание.
Человек-профессионал
Возможно ли найти хорошего человека и профессионала одновременно? Конечно, возможно. И не только найти, но и быстро вырастить (об этом в другой публикации, если пойдёт). В первую очередь, необходимо единство целей и максимальное покрытие интересов ваших сотрудников. Это — идея на миллиард, и когда компании начнут это внедрять массово, вас перестанет интересовать и политика, и география, и экономика — мы будем жить в социализме и демократии одновременно. Поясню. Что бы ни было с компанией — плохо ей или хорошо, если люди могут и хотят применять в ней свои актуальные и будущие знания и навыки, и получают от этого профит, достаточный их жизненным целям — компания всегда будет жить. Это не «с потолка», такие компании есть. И сотрудники этих компаний, когда видят директора на горизонте, бегут к нему и здороваются. Из уважения, чтобы пожать руку и сказать «спасибо».
Важно пояснить. Бизнес-цели, вроде «мы сделаем самый офигитительный поисковик» или «это будет идеальный способ доставки еды, и вы в этом участвуете» — это оставьте американизированным рекламщикам. Во-первых, вы врёте своим сотрудникам. Во-вторых, это не имеет отношение к делу. Люди могут убивать за деньги, но не будут за деньги умирать. Люди могут работать на цели бизнеса, но никто не будет спасать бизнес, не имеющий ничего именно для них. Потому необходима внятная адекватная причина работать в этой фирме. Сразу скажу, у большинства компаний причина есть и «должна быть» одна — заработать денег. Не бойтесь это произносить, но не становитесь из-за этого циничными мудаками. Всё нормально — бизнес это история про деньги, и ваши сотрудники помогут вам достичь и оборотов, и продаж, и клиентов. Только будьте с ними.
Идея на миллиард — и это мне удалось встретить как минимум в одной здоровенной компании (в России, что особенно приятно) — состоит в том, чтобы руководитель, управляющий директор, ориентированный «вовнутрь» компании, имел план на сотрудников — как им заработать на их нужды, и отчасти на хотелки. Квартиры, машины, дома, детей в садик, летать в Австралию и на Антарктиду по разу в год. Если такого плана у директора нет не только в мыслях, но и во снах — передавайте ему привет, он не понимает ни в деньгах, ни в управлении, ни в жизни. «Скорее всего» — ведь я никого не хочу обидеть, и лично вы или ваш директор, не такие, и план у вас есть.
Цель внутри коллектива, которая поможет сплотиться людям — реализация максимального объёма их интересов и знаний «не отходя от кассы». Нет, не за просто так — мы ведь тренируемся в капитализм. Постарайтесь понять предысторию. Человек будет работать «на вас», если вы будете работать «на него». Он готов вложить в вас и ваш бизнес какую-то часть своих знаний, и она не входит в его должностные обязанности. Его мотивация — изменить свою жизнь к лучшему. Его возможные пути: или делать «своё» (стартап, классический бизнес, прочая ерунда), или продать кому-то. В России хорошую идею не продадут. Пусть будет пылиться, тешить самолюбие и немного есть изнутри, но не продадут. В первую очередь, потому что у нас не принято идеи покупать. Красть — пожалуйста. Выслушивать и отвергать — будьте добры. Осуждать — в пяти случаях из трёх. А покупать — упаси Господи, чур, чур! «Мы бизнес, или где?». «Мы это уже полгода разрабатываем». «А как вы себя видите в этой схеме?».
Что делать
Итак, сотрудник с золотой головой и пустым кошельком хочет ездить на лексусе 2002 года и жить в двушке в получасе на метро от центра. Он придумывает, как обогнать прямых и косвенных конкурентов или вообще влезть в другой бизнес, снизить издержки и увеличить cash flow, и готов это делать в нерабочее время. Сам, за свои. От вас только гарантии, что вы его не кинете. Если вы готовы на это, будьте инициативными, составьте договор, дайте ему долю от вашего общего дочернего бизнеса. Вы станете руководить холдингом, а сотрудник обрадует жену. После этого вы будете получать от своих людей (теперь это «ваши люди») столько идей и результатов, что наймёте специального человека для их апробации. Отсеете 80%, а энтузиазм будет только расти.
Лирика и социализм, ага. Но если вы так подумали, то вы совершенно ничего не смыслите в капитализме и всех этих краудсорсингах и психологиях. Не вы, конечно, вы лично — всё понимаете.
Почему компания меня потеряла
К этому моменту я осознал, что обще уже выразил, что хотел, а детали ни к чему. Но я точно знаю, в какой момент я задумался о смене работы, и что стало точкой невозврата.
Задумался после того, как менеджер перестал слушать моё — очень осторожное — мнение в профессиональных вопросах, потому что у нас появился профессионал. Когда он появился, я постарался донести до руководства и остальных участников команды, что он (точнее, она) — имеет большой талант в своей профессии. После этого как сотрудник я исчез в глазах менеджеров.
Точка невозврата — это слова директора о том, что он видит меня только программистом. Так получилось, что у меня 2 полноценных образования (вузы серьёзные, обучение очное), 3 больших курса повышения квалификации (вузы ведущие), диссертация и продолжение учёбы (за свои деньги, если это важно) и мне хотелось расширить диапазон приложения сил, вширь.
В качестве небольшого отступления от темы. В России нельзя иметь одну специализацию. Потому что другие стороны за тебя покрыть некому. Например, «А» слесарь. Это может позволить выдерживать тактические поединки — накормить семью, купить ботинки сыну в школу. О стратегических тратах — машина-квартира-дача-сапогиназиму А уже думает со страхом и трепетом. Если человек бизнесмен и неплохо с деньгами, ему срочно нужно быть фсбшником и политиком — иначе работать тяжелее.
В Германии иначе. Ты не имеешь права сам починить что-нибудь, даже незначительное. Не имеешь права учить своих детей сверх программы — если он знает больше, то прямой путь в «нестандартную» школу. А там не разделяют «гений» или «аутист» — главное, не средний.
В Англии, если ты пишешь научный труд не по своей специальности, а, скажем, работая в биологии приводишь часть доводов из биофизики, это считается грубым нарушением. Там специализация развита до гипертрофированности.
Если это кому-нибудь нужно, и стиль изложения вам приятен, могу еще рассказать (на этот раз с отсылками к источниками) мнение о том: почему программисты не умеют понять за время собеседования, кто перед ними — профессионал или человек, начитавшийся; как можно это быстро понять, и чтобы все остались довольны; а также то, почему средний срок службы программиста на одном месте 1,5-2 года и что делать, чтобы этот срок увеличить (флэшбэк и проспекция — выкиньте нахрен из описания вакансии упоминание о печенье в офисе).
Автор: Славомир Иванов
