Трудности обучения: как «лирику» подружиться с технологией

Когда появились первые ЭКВМ, бухгалтеры, счетоводы и статистики всех контор СССР не упускали момента, чтобы вернуться к привычным счётам. Потом с недоверием смотрели на первые настольные CITIZEN на батарейках и не знали, что жизнь приготовила для них сюрприз в виде 1С. Интересная была ситуация: часть работников с азартом осваивали новую программу в учебных центрах, часть — того же возраста — переходили на другую работу или продолжали делать всё по старинке. Сейчас различные технологии внедрены повсеместно, но ситуация не меняется: каждая новая программа вызывает волну недовольства и протеста у сотрудников нетехнического профиля. Компании впустую тратят деньги на обучение, дорогой софт простаивает, продуктивность стоит на месте или снижается. Плюнуть и забить — слишком дорого для бизнеса. Принуждать — терять людей и нервы. Есть выход — правильно обучать. Время зарыть топор войны физиков и лириков и поговорить о том, как жить дружно.

Источник

/Статья написана сотрудником компании РегионСофт в рамках рубрики «Свободный микрофон». Мнение сотрудника и официальная позиция компании могут совпадать или не совпадать. Мы за свободу дискуссии. Сотрудник сам вылез из шкуры полу-гуманитария в шкуру технаря и знает, о чём пишет./

Откуда растут ноги у проблемы

Если вы работаете в компании (а то и руководите ею), то наверняка замечали, какой перекос среди специалистов: программиста нужно искать и выбирать, а все менеджерские должности — от продажника до финансового директора — заняты экономистами, юристами, инязовцами, управленцами по образованию. Если вас немного напрягает эта ситуация, расслабьтесь — везде так. Достаточно посмотреть отчёт Высшей Школы Экономики (ВШЭ) об образовании специалистов среднего звена. Перекос налицо: даже в 2010 году (выпуск 2014-2015), когда вроде бы уже утвердилась мода на техническое образование и сформировались запросы на специальности, экономисты и управленцы отхватывают свои 17,6% против 6,33% адептов информатики и вычислительной техники. А если сложить все гуманитарные специальности, то картина получается ещё грустнее.

Вот эти таблицы и данные отчёта ВШЭ — очень познавательно

Индикаторы образования 2017, аналитический отчёт ВШЭ

Индикаторы образования 2017, аналитический отчёт ВШЭ (полная версия отчёта)

На фоне такой ситуации мы с вами наблюдаем другой процесс: технологическими компаниями становятся не только разработчики и вендоры ПО, но и банки, страховые компании, производственные компании и т.д. Даже если компания страшно далека от блокчейна, аджайла и нейросетей, она всё равно уловила точки доходности и стремится к автоматизации как к фактору ускорения процессов и получения большей прибыли. Нам, как вендору CRM-системы, это здорово заметно: среди внедрений присутствуют компании разного масштаба, профиля, различных отраслей. И все они заинтересованы в быстром и эффективном внедрении систем автоматизации — мы уже давно не ищем клиентов «вхолодную», они приходят сами с высоким интересом и мотивацией.

Значит, мы имеем компании с кучей внедряемых и используемых технологий с одной стороны, и множество гуманитариев — с другой. Законы экономики таковы, что рабочие места должны быть заполнены и они заполняются — теми специалистами, которых предлагает рынок. То есть первая группа встречается со второй и происходит бум. И тут происходит важное разделение: часть сотрудников с нетехническим образованием быстро и охотно дружится с технологиями, а большая часть превращается в одну сплошную беду с полным неприятием даже перехода с одного почтового клиента на другой. Это реальная насущная проблема для компании.

Почему эта проблема вообще важна?

Можно сколько угодно потешаться над бухгалтерией и жрущим скрепки принтером, ненавидеть маркетологов и покусывать продажников, но это не принесёт результата. Чтобы приступить к решению проблемы, нужно её осознать. Итак, чем чреват молчаливый бойкот внедрённого ПО или новой ресурсосберегающей технологии?

• Мы говорим «бизнес», подразумеваем «деньги». А значит, прежде всего, такое поведение сотрудников — удар по прямым затратам компании, которая инвестировала в программное обеспечение или технологию и ожидает отдачи в виде роста эффективности и производительности, определённого уровня корпоративной безопасности, конкурентных преимуществ и улучшения условий труда. Если не использовать систему, то, конечно, не стоит ждать роста эффективности и окупаемости внедрения — дорогостоящий инструмент будет простаивать или использоваться лишь группой работников.
• Сотрудники, агрессивно и активно не воспринимающие новый рабочий инструмент, будут не просто молчаливо бастовать против него, но и посеют схожие настроения внутри коллектива. Их собственное нежелание обучаться и работать позволит им придумать массу убедительных причин против, например, CRM (контроль, рутина, дополнительные действия, «ну вот я научусь, а зарплата-то будет прежней»).
• Общий уровень недовольства в коллективе может повыситься и распространиться и на другие сферы деятельности компании. Это, в свою очередь, может привести к пассивности сотрудников, перекладыванию задач на коллег и даже к увольнениям.

Ситуация рисуется мрачная, однако всё довольно просто. Важно знать немного психологии и не выливать новости о будущей технологии на сотрудников, как ведро холодной воды с девятого этажа.

Всё придумано до нас

Существует целая модель жизненного цикла принятия технологий, которая применяется при выводе технологии на рынок. Вот как она выглядит:

Чаще схема имеет вот такое распределение:

Соответственно, первый и главный секрет внедрения нового ПО и обучения обращению с ним сотрудников любой специальности прост: следуйте этому циклу. Как среди технарей, так и среди гуманитариев могут быть сторонники и противники нововведения, а значит, нужно работать на опережение и не ставить их перед фактом, а выстроить стратегию.

Новаторы — ваши главные союзники на всех этапах. Они с радостью принимают любые технологии, видят горизонты их применения и готовы нести свои навыки в массы (ну почти). Заручитесь их поддержкой ещё на этапе выбора новой технологии, создайте рабочую группу, наделите каждого полномочиями и обязанностями. Новаторы не просто поддержат вас, но и смогут сделать важную работу, например, по сбору требований. Как правило, это технари (инженеры, программисты, админы и т.д.) или люди, тяготеющие к технологиям.

Ранние последователи — более многочисленное и не менее надёжное войско. Они могут быть полезны при анализе требований и тестировании вариантов необходимого ПО. Они с большим энтузиазмом проанализируют варианты и предложат вам наиболее подходящие. Дополнительный плюс заключается в том, что эти ребята работают внутри вашего бизнеса, а значит, имеют понимание полной картины.

Раннее большинство — часть сотрудников, которых от предыдущих двух групп отделяет ментальная и технологическая пропасть. Если говорить просто, это те ребята, которые без нервотрёпки быстро обучатся и сядут работать с теми инструментами, которые рекомендованы руководством. Как правило, это менеджеры среднего звена, нетехнические руководители и молодые, но уже опытные специалисты. Чаще всего этот тип сотрудников довольно придирчив и требует разъяснения деталей новой технологии. Используйте новаторов и последователей для того, чтобы разъяснить коллегам интересующие моменты.

Две оставшихся группы — это источник головной боли при внедрении всего: биллинга, CRM, системы аналитики, принтеров нового типа или даже нового поставщика еды в офис. Нет, это не скандалисты и не лентяи, это консерваторы, которые в силу опыта, стажа, понтов, духа протеста или привычки не готовы отказаться от старых тапочек. Они могут быть любого возраста, но чаще всего имеют образование гуманитарного профиля, в котором и кроется главная причина их отношения — специалисты боятся инноваций.

Позднее большинство — наиболее лояльная часть консерваторов, готовая при определённой мотивации присоединиться к новинке и начать активно работать. К этим ребятам нужен довольно простой подход: встречи, обучение, рассылки, посты на корпоративном портале. Лучше всего, если вы проанализируете профиль использования новой системы по логинам и логам и сможете выделить тех, кто уже приступил к активному использованию, а кому необходимы дополнительные объяснения. И не забывайте, что человек может очень хотеть разобраться, но стесняться задавать вопросы — интенсивность и профиль использования технологии такими сотрудниками помогут вам ненавязчиво закрыть пробелы.

Аутсайдеры — мы не могли найти подходящего слова для этой группы. В литературе встречаются ещё «увальни», «отстающие», «инертные». Но это всё не то. Скорее, это реакционеры — сотрудники, которым невыгодно/непонятно/неудобно работать с новой технологией и они будут её отрицать до последнего. Причём в этой группе могут оказаться и продуктивные сотрудники, и начальники отделов, и молодёжь и внезапно даже не самый трудолюбивый сисадмин — потому что поведение зависит не от наработанных компетенций, а от нежелания принять новые компетенции. С этими ребятами нужно жёстко. Самый простой способ — создать безвыходную ситуацию, в которой сотрудники будут вынуждены обращаться к ПО (например, ставьте там задачи, прописывайте KPI, требуйте письма, чаты, отчёты только в CRM/PM/BPM и т.д.).

Протест против новой технологии — древнее время

История из практики. Одна не очень большая компания создавала и продавала корпоративные порталы и простенькую CRM в них. Программа была удобной, несложной и даже красивой. Но часть сотрудников (все как один — лингвисты и историки) отказывались работать в этой системе, а использовали чаты, Outlook, Skype и гуглодоки для клиентов. В итоге возникали коллизии, когда продажники не могли объяснить какие-то особенности клиентам, потому что сами не пользовались продуктом. Тогда руководитель начисто отказался от любого устного и письменного общения и принимал все сообщения, отчёты, доклады через свой продукт. За месяц проблема была решена.

Вы можете возмутиться и сказать, что все эти стратегии — трата времени, нужно навязать все решения директивно и дело с концом. В маленькой компании это может сработать, в большой — однозначно нет. Директивное насаждение технологии здорово стопорит бизнес-процессы, потому что вхождение сотрудников происходит не постепенно, а сразу — и без обучения, тренингов и разъяснения вы получите кучу неверно внесённых данных, сбитых настроек, а при наличии особо очумелых ручек среди сотрудников ещё и проблемы с доступностью или совместными хранилищами (по незнанию будут удаляться данные, добавляться какие-то странные файлы и артефакты и т.д.). Конечно, в большинстве софта есть защита от таких действий, но время и нервы на эту путаницу тратятся однозначно.

И не спешите ставить запятую в резолюции «казнить нельзя помиловать» — прислушайтесь к психологии и опробуйте советы, которые команда RegionSoft испытала на своей шкуре, причём не только в РегионСофт, но и на предыдущих местах работы.

Психология knows best

О каком бы периоде жизни ни шла речь, процесс обучения сводится к подготовке к будущей самостоятельной деятельности: работе, соревнованиям, хобби и т.д. А значит, полученных знаний и навыков должно хватить для этого свободного плавания. Но все мы учились и почти все испытывали одно и то же: пока преподаватель или тренер объясняет и показывает, всё понятно, очевидно, просто, — но как только дело доходит до самостоятельной работы, всё: паника и полный интеллектуальный паралич. Особенно, если нужно повторить в рамках работы, а не спокойно у себя дома. Тут и страх, и стыд перед коллегами (сокурсниками), и неполное понимание, и перфекционизм. Но кроме того, многие из нас могли заметить, что как только за навыки начинают платить зарплату, процесс обучения и применения новых знаний на практике заметно ускоряется. Корысть? Страх потерять работу? Мотивация? С точки зрения психологии это совершенно обычное явление.

Если обратиться к классической психологии, можно узнать, что всё, что мы делаем с целью научиться (овладеть способом выполнения того или иного действия) и то же самое, но с целью отработать в деловом плане (получить определённый результат), психологически совершенно разные действия. Отличия процессов вот в чём:

• в случае обучения речь идёт о понимании схемы, в случае работы — о конкретном результате
• различная мера ответственности — в случае рабочей деятельности сотрудник отвечает не только за себя, но и за результат работы команды, принимает участие в создании продукта и в формировании прибыли
• различная установка личности: на формальность или на успех (возможно в обоих случаях).

И первая проблема в освоении ПО сотрудниками, которые привыкли работать по старинке, заключается в том, что новую технологию они воспринимают как очередной фрагмент учебного процесса в своей жизни: понести повинность, отсидеть, тыкаясь в смартфон, вернуться на рабочее место, закрыть CRM, открыть любимую «эксельку» и продолжить вбивать туда пометки, в которых чёрт ногу сломит, другую вывихнет. То есть мотивация простая: выполнить обязанность перед работодателем. Но нет мотивации использовать новую возможность для своей выгоды, начать работать эффективнее, высвободить время на другие задачи, больше заработать.

И в этом конкретном случае руководитель не должен возлагать проблемы мотивации на самого сотрудника. Именно руководство и служба HR должны найти адекватные мотивы и помочь переосмыслить новую реальность. Это только звучит страшно. А пример прост.

Допустим, менеджер по работе с клиентами тратит на клиента 20 минут в день, за день удаётся обработать 10 клиентов, то есть тратится около 200 минут только на клиентов. CRM-система способна сократить время на человека до 12 минут — то есть тратится 120 минут. Выиграны почти полтора часа, в которые сотрудник дополнительно обслужит, к примеру, 4 клиентов. И принесёт компании +60 000 рублей в месяц. Если не мотивировать сотрудника материально, ему будет неинтересно освоить времясберегающую технологию — «чего это я должен больше работать за те же деньги». Если предложить ему 5% от овер-пула клиентов или пообещать рост зарплаты с ростом потока клиентов, мотивация будет совсем другой. (Только не забудьте выполнить обещания!)

При правильной мотивации у сотрудника возникает потребность в обучении, потому что оно обретает значимость, а значит и опорную точку для целей обучения.

Процесс обучения чему бы то ни было нелинейный, но в целом укладывается в несложную цепочку: восприятие материала → осмысление материала → закрепление материала → овладение навыками и практическое применение знаний.

И вот теперь самое время вспомнить, что мы говорим об особом случае обучения: когда человек вынужден обучаться тому, что не является его профессиональным профилем и чуждо по складу ума. Возникает проблема апперцепции — воздействия всего накопленного опыта человека на восприятие предметов и явлений, то есть на понимание и запоминание учебных материалов влияют те предпосылки, которые были созданы ранее. И здесь не место снобизму. Если начать рассказывать менеджерам по продажам и маркетингу, что в новом релизе есть поддержка маршрутизации в IP-телефонии и  LDAP, а потом продемонстрировать, как создаются отчёты в Fast Report, то скорее всего, никто ничему не научится. Так же, как вы не словите на лету план счетов, нюансы ГК РФ или принципы управления ретаргетингом в контекстно-медийной сети (я уже молчу о заучивании сотен формул расчёта прибыли, рентабельности и всех налогов РФ).

Ну и как их обучать?

Итак, вы приняли решение о внедрении нового программного обеспечения или технологии и вот вы стоите перед своим коллективом и вам нужно рассказать всем, что завтра будет лучше, чем вчера. И в эти моменты хочется стать Стивом Джобсом, который потрясающе продвигал новые технологии. И не просто продвигал, а делал самыми желанными в мире. Хотя… а почему бы не «продать» технологию сотрудникам?

Конечно, если внедряется новый станок или важный инженерный компонент на производстве, можно устроить целое мероприятие с презентацией и приятными сюрпризами, попутно рассказать о значимости и важности этой штуки, а потом приступить к обучению. Но это другие причины… А вот когда вы внедрили CRM-систему (ERP, BPM, — не важно), подобные действия вызовут как минимум настороженный негатив. Но можно собрать совещание и на нём рассказать о преимуществах для каждого конкретного подразделения, а ещё лучше провести отдельные относительно неформальные беседы в каждом отделе или департаменте. И это не должно быть уговаривание или пламенная речь, это должен быть диалог о трудностях, страхах и решениях.

Итак, предметно и по пунктам — что делать, чтобы специалисты нетехнического профиля приняли технологию и начали её эффективно использовать?

Первое, что нужно побороть — страх незнания. Сотрудники должны быть информированы, чтобы все разъяснения шли от руководителей, а не по слухам. Чем больше слухов и домыслов, тем больше у сотрудников страх и ощущения непричастности к делам компании. Поэтому на всех этапах проводите информирование: пишите на портале, говорите устно на неформальных встречах, делайте рассылки. Так вы преодолеете первичный негатив неведения и ожидания.

Устройте обучение, опираясь на вендора, новаторов и ранних последователей. Причём на первых порах оно должно быть серийным и систематическим, чтобы усвоенное не забывалось, ведь согласно исследованиям международного тренингового агентства, 50% учебного контента забываются в течение пяти недель, а 84% — в течение 90 дней.

Общайтесь и давайте время на вопросы, даже самые примитивные. Пусть это будут сеты общения во время обеда или вечернее обсуждение за горячей пиццей в конце недели, — главное, чтобы коллеги могли обменяться впечатлениями и лайфхаками работы с новым приложением.

Реальная история. В одной компании решили внедрить рекламу в AdWords (поиск в сети Google). Не было ни одного сотрудника, кто бы знал интерфейс и принципы работы в этой системе на хорошем уровне. Компания обратилась к сотруднику дружественной организации с просьбой провести обучение. Через 2 месяца стало очевидно, что чего-то не хватает, снова позвали тренера. Вопреки ожиданиям тренер не стала снова ходить по материалу — она собрала всех в переговорной и попросила каждого рассказать о выводах и наблюдениях. Такой обмен информацией внедрили на постоянной основе — и синергетический эффект привёл к росту конверсии и прокачке навыков каждого. Кстати, чуть позже этих событий стартовала первая онлайн-школа AdWords, и на готовые знания тонкости и секреты мастерства от Google легли на 5+. Так что не стесняйтесь уточнить у вендора, есть ли у него что из материалов для обучения. А если нет, создавайте и накапливайте сами!

Ставьте измеримые цели обучения и оценивайте итоги, желательно в сравнении. Пусть на какое-то время интенсивность работы в системе войдёт в положительный KPI (хорошо работаешь или обучаешь — премия, есть проблемы — на зарплату не влияет).

Этот ПК сообщает, что мне необходимо проапгрейдить мой мозг, чтобы стать совместимым с этим новым ПО

Установите ключевые вехи и сроки для обучения и освоения новой технологии.

Позвольте сотрудникам консультироваться с внутренними экспертами наедине, чтобы иметь возможность задать самые дурацкие вопросы, которые на публичном обучении спросить стыдно.

Если сотруднику совсем тяжело (в силу трудностей понимания или страха показаться несведущим), подключите его к работе в команде или с конкретным сотрудником, чтобы он мог наглядно убедиться, что ничего сложного в обучении нет, и программа только облегчает труд. Можно резко дать ответственную задачу и возможность показать себя.

Опять история из жизни. Начальница отдела, переводчик и прекрасный маркетолог, ужасно боялась Hangouts и всегда просила своего зама настроить звук, видео и чат перед видеомостами (а они были постоянными). У неё была паника при виде одного этого зелёного ярлычка. Зам знал, что она прекрасно понимает алгоритм работы, но почему-то боится. И вот перед важной встречей с партнёрами заместителя вызвали к директору, а начальница, зная, что время семинара вот-вот подойдёт, настроила всё сама. Идеально. К моменту возвращения зама она уже расшарила экран и вдохновенно говорила в микрофон. Барьер был преодолён в экстремальной ситуации. И, как видите, страх может вызвать не только SAP или CRM, но и невинное простое приложение.

Поставьте своей целью сделать так, чтобы работники считали внедрённую технологию преимуществом и могли бы рассказывать о ней, как о плюсе своей работы («Ведём сделки в CRM-системе, никакие документы не теряются, все звонки вовремя, а главное, сколько времени освободилось»). Покажите личные и профессиональные выгоды сотрудников от использования программы. Можно реализовать прямо в виде таблички: подразделение → проблема → решение проблемы с новым инструментом. Ни один отдел не откажется от того, чтобы ускорить свою работу и освободить руки, особенно в небольшой компании.

Если технология привела к росту производительности и росту прибыли компании, покажите это: мотивируйте сотрудников прибавкой к заработной плате или премией. Подчеркните, что это заслуга автоматизации вкупе с опытом сотрудников.

Не заставляйте осваивать всю функциональность сразу. Как и везде, здесь работает принцип Парето: 80% работы покрывается 20% функциональности. Начните с этой пятой части, и заинтересованные в результате сотрудники сами начнут осваивать остальное.

Накапливайте и сохраняйте информацию, делайте вчерашних учеников менторами новичков — пусть знания ротируются в компании и каждый вносит вклад в базу знаний и навыков. Это поможет сотрудникам лучше усвоить материал, а новичкам быстрее адаптироваться в компании.

Помните об апперцепции: проводите параллели с тем, чем сотрудник владеет хорошо. Он экономист и знает производство? Отлично! Опишите работу системы как конвейер и подчеркните, что автоматизированные бизнес-процессы это разделение труда. Он лингвист? Ещё лучше. Объясните, что внесение данных в программу похоже на изучение языка — чем больше данных внесено в компьютер, тем проще общаться с покупателями или партнёрами.

Не углубляйтесь в технические сущности и не грузите сотрудников ненужными нюансами, попросите это не делать и наставников. Человеку, работающему с CRM как пользователь, совершенно не обязательно знать особенности клиент-серверной архитектуры, коды ответов, язык SQL, команды консоли и синтаксис языка разработки. Более того, такие детали не нужны даже продажникам и маркетологам — они должны знать, какие проблемы клиентов готов решить софт, а не как он работает изнутри.

Обменивайтесь знаниями внутри компании — пусть каждый вносит что-то от своего образования и своей базовой специальности: переводит статьи, редактирует базу знаний и т.д. Это не даст особой нагрузки, но прибавит работе удовольствие, снизит уровень формальности.

Все перечисленные меры, кроме своего основного эффекта, имеют очень важный побочный: по такому отношению сотрудники поймут, что руководство заинтересовано во внедрении инноваций, видит горизонты роста, а значит, идёт вперёд и сотрудники защищены от сокращений или развала бизнеса. Поверьте, такое ощущение крайне важно в любой компании. Эдакое чувство корпоративного локтя.

Типичные ошибки обучения, которые делают все

Работая с людьми, нельзя учесть всё и не ошибиться. Кто-то может не воспринимать информацию из-за лени, а кто-то из-за личных проблем. Кто-то готов учиться, а кто-то предпочтёт уволиться на более низкую позицию. Но есть базовые ошибки, которые совершают многие.

По совету тренеров и консультантов многие руководители уходят в геймификацию (более того, некоторые CRM, например, или системы управления проектами эту геймификацию содержат внутри себя). Это симпатичный и крайне привлекательный в устах консалтера подход может обернуться неприятными последствиями:

• сотрудники не воспримут обучение всерьёз
• сотрудники будут гоняться за бонусами и выпрашивать их друг у друга
• после прекращения геймификации сотрудники могут отвернуться от ПО и потерять к нему интерес.

Уже было сказано о погружении в детали реализации программы, но бывает и обратное — желая компенсировать своё образование, сотрудник начинает изучать язык программирования, читать Танненбаума и Хабр только лишь для того, чтобы на совещаниях говорить не «формочка», а «поля ввода данных», не «сохранилось», а «синхронизировалось с центральным хранилищем». Это чревато бесполезной тратой рабочего времени, поскольку не даст никаких преимуществ при использовании софта в основной деятельности.

Поиски бюджета на обучение и внедрение систем управления знаниями LMS. Бюджет на обучение внутри компании нужен минимальный — достаточно премирования наставников и успешных сотрудников. LMS тем более не нужна — почти в каждом ПО есть базы знаний, куда можно вносить всю нужную информацию. На крайний случай, можно создать Wiki или раздел на корпоративном портале.

После того, как новая технология запущена и даже аутсайдеры обучились и подтянулись в качестве пользователей, важно обеспечить ещё несколько моментов:

• периодический обмен знаниями
• наставничество в трудных ситуациях
• поддержание базы знаний
• сохранение документации по ПО как настольной книги каждого пользователя.

Мы все получили и получаем разное образование: по зову души или по настоянию родителей. И все мечтаем стать одними, а становимся другими. Увы, не могут все переводчики работать в дип.корпусе, а все экономисты быть министрами или, на худой конец, волками с Московской Биржи. Но мы все работаем в своих компаниях над одним делом и все умеем учиться. Так вот, не важно, лирик вы или физик, просто помогайте друг другу и не останавливайтесь в обучении. Тогда результат будет радовать и морально, и материально.

Автор: Free_Mic_RS

Источник