Многие боятся публичных выступлений. Говорят даже, что страх публичных выступлений – самый сильный страх человека. Наверное, они никогда не пробовали уволить человека. Для любого начинающего руководителя, да и для многих опытных, это то еще испытание.
Давайте разбираться, почему иногда приходится расставаться с сотрудниками и как провести это расставание максимально сглаженно для обоих сторон.
Скажу сразу, увольнение сотрудника почти всегда не вина сотрудника, а часто стечение обстоятельств: не тот проект, не те коллеги, не тот руководитель, который подходит сотруднику. Конечно, бывает и так, что сотрудник сам виноват, но, к счастью, с такими мне не приходилось встречаться.
Причины, по которым приходилось расставаться с сотрудниками
Человек не подошел проекту и не прошел испытательный срок
Кто-то может сказать, что это проблема адаптации сотрудника в компании и компания ее провалила. Возможно, но не будем делать скорых выводов.
Был единственный случай в моем опыте, когда разработчик хорошо показал себя на собеседовании, но полностью провалился в работе. Мы ожидали, что человек с опытом и знаниями (мы в них не сомневались) сможет самостоятельно разобраться с фичей среднего уровня сложности. Но мы не могли себе представить, что каждая трудность, с которой встречается сотрудник в процессе разработки, ставит его в тупик, он зависает, никому об этом не говорит, при этом сроки срываются.
Рост junior-разработчика не соответствует ожиданиям
При найме junior-разработчика ждешь от него быстрого роста и увеличения результативности. Однако этого роста не происходит. Проходит год, еще один, возможно, еще. Человеку при этом регулярно дается обратная связь, ставятся цели. Однако приходит отчетный период и понятно, что поставленные цели не достигнуты. Такая ситуация повторяется в течение длительного времени.
Тут вина не лежит исключительно на сотруднике, проблема обоюдная. Ведь сотруднику может не подойти конкретная команда, куда он попал, проект и используемые технологии, процесс управления, личность руководителя, постановка и контроль целей. Таких причин может быть очень-очень много.
Следствием этого стечения обстоятельств является медленный рост зарплаты этого сотрудника или отсутствие ее роста совсем. Страдают обе стороны:
- команда из-за отсутствия результата конкретного сотрудника
- сотрудник из-за недостаточной компенсации своего труда
Вывод: предложить сотруднику искать новое место работы.
Как пример из собственного опыта, человек проработал у нас почти 2 года. Регулярно получал обратную связь. В какой-то момент мы с его руководителем решили, что нужно с сотрудником расставаться. С момента разговора он за 1 месяц нашел работу с зарплатой в 1,5 раза больше. После этого я общался с ним, и он был доволен переходом в другую компанию, т.к. ритм разработки там был гораздо ниже, чем у нас и, естественно, он был доволен повышением зарплаты. Работает он в той компании уже 2 года, уходить не собирается. Мы же смогли на его место взять перспективного junior-программиста и растить его (успешно).
Реорганизация отделов внутри компании и сворачивание проектов
Представьте, что внутри компании есть несколько отделов, они работают по поставленным задачам, выполняют свои цели. Руководство принимает решение о смене стратегии развития и попутно для этого реорганизовывает структуру отделов.
Однажды так ко мне в подразделение попали два отличных сотрудника, которых брали под исследования в области лингвистики. Очень сильные ребята, которые горят перспективными разработками в области текстов. Однако в новой стратегии развития не нашлось места лингвистическим исследованиям и пришлось этим сотрудникам заниматься разработкой. Естественно, результаты падают, т.к. они уже не так мотивированы, как раньше. При этом все остальные условия в компании их устраивают и уходить они не хотят.
С течением времени результаты работы падают еще больше, руководителю трудно мотивировать их заниматься тем, что им неинтересно.
Человек – раздолбай и не выполняет свою работу
К счастью, таких сотрудников у меня не было. Однако, в соседнем отделе был подобный персонаж. Человек устроился на работу, при этом по ночам занимался фрилансом и, приходя на работу, спал на диване. А когда не спал, решал вопросы личного проекта. Естественно, рабочие обязанности он не успевал делать. В общем, уволили его, не проработал и 2 месяцев.
Как нужно расставаться
Итак, вы видите, что какой-то из ваших сотрудников не справляется со своими обязанностями. Прежде всего, поговорите с ним. Узнайте, как у него дела, может быть, какие-то конфликты или проблемы в личной жизни. Узнайте его взгляд на текущую работу, что ему не нравится, что бы он поменял. Разговоры один на один очень важны, даже когда все хорошо. Такие встречи помогают решать многие проблемы, не доводя их до скрытых конфликтов. Наконец, встречаясь один на один с человеком, вы просто даете человеку понять, что он важен для вас.
Я сторонник того, что не бывает неправильных людей, бывают неправильные условия. Можно устранить отвлекающие факторы, помочь сотруднику, дать интересный проект или фичу, перевести в другой отдел при возможности, мотивировать любым доступным методом. Часто люди сильно меняются и иногда становятся чуть ли не лучшими сотрудниками. Такие примеры у меня есть (один даже сидит рядом со мной). Однако бывают такие случаи, что старайся, что не старайся – ничего не получается, их результативность не меняется и цели они не выполняют. Как говорится, проект и сотрудник оказались несовместимы. Лучше таких сотрудников отпустить.
Для расставания с сотрудниками я использую инструмент: «3 желтых карточки»:
- Дайте сотруднику конструктивную обратную связь, сообщите открыто, что он не выполняет своих обязанностей, выслушайте его точку зрению на это, договоритесь о выполнении определенных договоренностей в будущем.
- Если после получения первой «карточки» ничего не поменялось, то проведите через некоторое время вторую встречу и снова дайте сотруднику обратную связь по алгоритму п.1. На этом этапе важно: человек должен понять, что вы его уволите, если он не исправится.
- Если и теперь сотрудник нарушает договоренности, не выполняет свои обязанности, то примите решение о расставании с таким сотрудником. Поговорите с ним впрямую, сообщите свое решение, предоставьте достаточное время для поиска новой работы. Я предлагаю 3 месяца, за это время каждый смог найти новую работу. Также обычно я предлагаю помощь в поиске работы, если такая помощь необходима. Если уж получится так, что сотрудник по каким-то причинам не смог за оговоренное время найти новое место работы, пролонгируйте срок на разумное время.
Расставаться нужно в хороших отношениях, ведь никто не знает, как может повернуться в будущем:
- сотрудник прокачался в ведущего и может вернуться в компанию
- вы сами можете перейти в другую компанию и обнаружить ранее уволившегося сотрудника на руководящей должности (он даже может быть вашим начальником).
В отношении с другими подчиненными нужно быть предсказуемым и последовательным, поэтому объясните, почему пришлось расстаться с человеком. Это нужно сделать обязательно, чтобы ваши сотрудники четко понимали, чего от них ожидают, и чтобы не было ненужных разговоров за спиной. Старайтесь все свои решения делать как можно более открытыми, старайтесь объяснять свои поступки.
В комментариях к статье прошу поделиться личным опытом, как и за что можно уволить человека.
А вы увольняли человека? А вас увольняли?
Автор: Игорь
