После завершения (с любым итогом) проекта менеджер обязан написать т.н. «post mortem». Цель очевидна: сделать хорошее и плохое, что было в ходе проекта явным как для себя, так и для других. Если бы жанр таких post mortem стал более популярен у нас, уверен, процент успешных проектов от этого вырос бы, какими бы ни были критерии «успешности».
В этом тексте я опишу часть истории проекта в весьма бурно сейчас развивающемся домене TNC (Transportation Network Companies), а более точно – ROD (Ride on Demand). Если совсем по-простому, сервис заказа такси. В середине прошлого года одна достаточно крупная западная TNC (далее – «Энтерпрайз») приобрела в России игрока регионального уровня, б.ч. бизнеса которого была сосредоточена в средней полосе России. У этого игрока, назовём его «Такси 666», имелось семейство продуктов собственной разработки: приложения на Андроиде для клиентов и водителей, а также ряд Delphi-приложений, необходимых для управления таким бизнесом (принятие водителей, просмотр статистики и пр.). Отдельно стоит упомянуть Delphi-приложение для операторов, принимающих заявки по телефону. Особенностью, отличавшей модель бизнеса Такси 666 от наиболее известных TNC вроде Uber’а, было то, что телефонные заказы занимали долю около 80%, при этом никакой тенденции к увеличению доли заказов через приложение не наблюдалось. Тем не менее, Энтерпрайз воспринял такое положение вещей не как проблемную ситуацию (за которой много чего скрывалось – см. ниже), а как своего рода конкурентное преимущество для России с её необъятными просторами и в целом ещё низкой (но быстро растущей) долей проникновения мобильного Интернета.
Итак, аудит, в т.ч. технологический, был проведён, и сделка состоялась. Первые ошибки были допущены ещё в тот момент:
Ошибка №1. У агентов Энтерпрайза не было никакого запасного плана на случай, если основатель Такси 666 и его бессменный гендиректор (далее – «Генерал») решил бы покинуть компанию. Искать замену ему даже не начинали. Поняв это, Генерал использовал данный факт для постепенного установления почти полного контроля над агентами. Так «хвост стал вилять собакой».
Ошибка №2. IT-аудит был проведён поверхностно, и не выявил один из двух основных рисков для осуществления наполеоновских планов Энтерпрайза по экспансии вглубь России. Имя этому риску – «Firebird». Все Delphi-приложения были завязаны на использование данной СУБД, выбранной в качестве стандарта главой команды R&D (далее – «Главный Гад», «ГГ») Такси 666 около 15 лет назад. Основной проблемой, в дальнейшем постоянно тревожившей весь комплекс, стала нестабильность работы, обусловленная неспособностью Firebird справиться с резкими пиковыми нагрузками в ЧНН (Часы Наибольшей Нагрузки). Особенно же трудноустранимый характер данная проблема имела в свете наличия в БД хранимых процедур, в которых была сосредоточена б.ч. логики комплекса. Численность этих «хранимок» измерялась сотнями. Был и второй важный риск, не выявленный аудитом. О нём будет сказано ниже.
Как уже было сказано, в Такси 666 существовал собственный R&D отдел, бессменно возглавляемый ГГ. Отношения между ГГ с его отделом и остальной частью бизнеса были сложными. Настолько сложными, что некоторые рядовые члены отдела приторговывали «на сторону» продуктами компании, а сам ГГ незадолго до сделки с Энтерпрайзом сговорился с конкурентом. В результате, спустя без малого 2 месяца со дня закрытия сделки, весь R&D в полном составе снялся с места, сел на самолёт и улетел к конкуренту в далёкие тёплые края. Справедливости ради скажу, что такой форс-мажор трудно было предугадать, и это был риск, который ни в какие матрицы не укладывался. Тем не менее, его можно было минимизировать по крайней мере двумя способами:
Способ №1. Прописать требованием к сделке создание подробной документации комплекса. Оной документации в Такси 666 не существовало от слова «вообще», и как потенциальный риск данный факт также воспринят не был.
Способ №2. Прописать для продавца приобретаемой компании обязанность обеспечить сохранение R&D отдела в течение некоторого переходного периода. С драконовскими санкциями в случае невыполнения. Спецы по M&A, если вы меня читаете – возьмите это на заметку.
Прежде чем продолжить, мне следует сказать пару слов о «наполеоновских планах» Энтерпрайза на момент приобретения Такси 666. Они предполагали увеличение кол-ва городов присутствия с десятков до сотен в срок, измеряемый 1,5-2 годами. Иметь амбициозные планы – это хорошо. Не иметь процесса пересмотра таких планов в случае резкого изменения обстоятельств – очень плохо. Вот так и была сделана ещё одна ошибка:
Ошибка №3. Внезапная полная потеря отдела разработки не была расценена как резкое изменение обстоятельств. Наполеоновские планы остались прежними.
Тем не менее, не признать, что в компании разразился кризис, было невозможно: комплекс элементарно требовал людей для техподдержки. Поскольку медлить было нельзя, агентами, срочно прибывшими из Москвы, были наняты несколько толковых специалистов за умопомрачительные зарплаты. Они смогли стабилизировать работу комплекса. Это, кстати, стало одним из немногих правильных шагов на протяжении всего проекта.
Правильный шаг №1. Под угрозой worst case scenario надо действовать стремительно и не считаться с расходами.
В то же время, после прохождения пика кризисной ситуации не было предпринято необходимых мер по сворачиванию «антикризисного штаба»: замены крайне дорогих спецов на более дешёвых и нахождения постоянного руководителя в отдел. Так была допущена следующая ошибка:
Ошибка №4. Антикризисный IT-менеджер Энтерпрайза был назначен IT-директором Такси 666. Это было плохим решением по целому ряду причин. Во-первых, человеку, имеющему троих маленьких детей, приходилось бывать в командировках по графику «4 дня через 3» на протяжении нескольких месяцев. Во-вторых, этот человек совершенно не знал местной специфики рынка труда в IT-сфере, что привело как к досадным ошибкам (вроде найма Junior Developer’а на позицию Senior’а за з.п. в 100 т.р.), так и в целом очень медленному процессу найма персонала. В-третьих, его назначение прошло «мимо» Генерала, в результате чего работа обоих вскоре дополнительно осложнилась тлеющим конфликтом.
Дальнейшее развитие событий проще всего описать как ряд следствий из ранее сделанных предпосылок:
- Ошибки №2 и №3 привели к тому, что вместо необходимой паузы на глубокую переработку архитектуры комплекса, когда все ресурсы команды были бы направлены на решение этой задачи, команда была разделена на тех, кто поддерживал комплекс, остававшийся для них «чёрным ящиком», и тех, кто готовил его к переводу «в облако» (где ждали такие прогрессивные вещи, как удалённое открытие новых городов, распределённые диспетчерские центры, недосягаемость для Кровавой Гэбни и пр.). В результате, за следующие полгода не было качественно решено ни одной из этих задач.
- Ошибка №4 обусловила «дыры» в штатном расписании, которые долгое время не давали «расшифровать» тот самый «чёрный ящик» внутри комплекса, что порождало всё новые проблемы со стабильностью его работы. Это злило Генерала и подталкивало его ко всё более активному противодействию планам Энтерпрайза.
- Ошибки №1, №2 и №4 привели к тому, что инвесторы из Энтерпрайза, устав от не приносящих никакого профита расходов, смирились, наконец, с крахом наполеоновских планов. Тем самым они полностью уступили инициативу Генералу, который (под предлогом «сокращения расходов») с радостью вычистил лишь недавно доукомплектованный R&D отдел от всех, кто мешал вести бизнес «как раньше». Т.е. без «облаков» и обладающих собственным видением менеджеров. Включая и меня, бывшего Product Manager’а.
Безусловно, примером полного провала данная история не является. Оставшаяся часть команды наверняка сможет, наконец, разобраться в запутанной архитектуре комплекса и стабилизировать его работу. Бизнес продолжит быть прибыльным ещё долгое время – пока не уйдёт старшее поколение, которому привычнее делать заказ голосом, нежели через экран смартфона. В то же время, мечте сделать Best Product силами региональной команды сбыться не суждено…
Для кого я написал этот текст? В первую очередь, для высшего руководящего звена. Коль скоро в вашем распоряжении большие финансовые ресурсы, убедитесь, что управляют ими компетентные менеджеры, которые умеют находить скрытые риски и понимают, что на каждый из них должен быть заранее разработан план действий. Во вторую – для амбициозных молодых людей вроде меня, которые думают, что своими идеями могут изменить мир к лучшему. Прежде чем пускаться в новое предприятие, здраво оцените не только цели и ресурсы ваших партнёров, но также адекватность и профессионализм их менеджеров. Работать надо в команде единомышленников.
Автор: Lucky82
