«Пятничный формат»: Демотивация, или любовь [к работе] за деньги не купишь

В нашем пятничном формате мы в 1cloud пишем о работе программистов. Например, мы рассказывали о том, как корпорации и стартапы пытаются привлекать высококлассных специалистов и выясняли, на какие зарплаты могут рассчитывать программисты в Кремниевой долине и не только. Но, оказывается, высокая зарплата, интересная работа и разнообразие бонусов совсем не гарантируют лояльность работников и даже могут демотивировать их.

/ Flickr / perzon seo / CC-BY

Так произошло, например, в подразделении Google, занимающемся разработкой беспилтных автомобилей. С 2010 года в компании ввели поощрительные бонусы для сотрудников, которые работали на этом направлении с его основания. Помимо высоких зарплат и долей в компании, они получали крупные денежные бонусы в несколько миллионов долларов.

Это привело к тому, что ведущие сотрудники получили столько денег, что перестали дорожить своей работой и занялись развитием собственных проектов. Например, технический директор проекта по разработке самоуправляемых автомобилей Крис Урмсон (Chris Urmson) в 2016 году совместно с бывшим руководителем программ Tesla Autopilot и Tesla Model X основали собственный стартап Aurora.

И это далеко не единичный случай. На счету бывших сотрудников Waymo (компании Google) еще как минимум два стартапа: директор по аппаратному обеспечению Брайан Салески (Bryan Salesky) занялся разработкой собственного ПО для самоуправляемых автомобилей Argo AI, а другая группа инжнеров основала проект беспилотных грузовиков Otto. В феврале этого года стало даже известно, что Google подали в суд на новую компанию за нарушение патента и кражу коммерческой тайны.

Премия премии рознь

Конечно, сотрудники не были обязаны работать на корпорацию всю жизнь. Но данный случай лишь подтверждает, что большие денежные премии не могут являться долгосрочным мотиватором работников. Институт управления и менеджмента в 2013 году проводил исследование, которое показало, что 47,3 млрд долларов, потраченные на выплату денежных бонусов в Великобритании, не повысили уровень заинтересованности сотрудников и их мотивированность.

Объяснений этому несколько. Если работник получает премии достаточно часто, то начинает воспринимать их как часть постоянного дохода. Поэтому когда выплаты по какой-то причине не будет, это окажет демотивирующий эффект. К этому также приводит ситуация, когда премия выдается всем сотрудникам, без учета вклада каждого отдельного человека. Избежать этого можно, если продумать систему выплат премий заранее, привязать ее к достижению определенных целей — это позволит сотрудникам лучше понимать, за что они и их коллеги получают деньги.

Не в деньгах счастье

Существует и другое мнение, подтвержденное экспериментом о влиянии денег на мотивацию, который проводился еще в 1971 году профессором психологии Эдвардом Деси (Edward Deci). Он предложил студентам решать головоломки, при этом в первой группе студенты получали по 1 доллару за решение каждой головки, а во второй группе решение головоломок никак не оплачивалось.

Самое интересное происходило в перерывах, когда участники эксперимента могли сами выбирать, чем им заняться: отдыхать, читать журналы или продолжить решать головоломки. Логично предположить, что те, кто получал деньги, продолжили работать, чтобы заработать больше. Но на самом деле все случилось совсем наоборот — решали головоломки в перерывах те люди, которые не получали деньги за участие в эксперименте.

Из-за такого «внешнего» денежного вознаграждения участник утрачивали внутреннюю мотивацию — ощущение, при котором вознаграждением является сама деятельность. При этом в другом эксперименте, у группы, в которой в качестве внешнего вознаграждения использовались позитивные отзывы о работе и вербальное подкрепление, мотивация была выше в сравнении с группой, которая продолжала работать «бесплатно». Это доказывает, что желание работать, заинтересованность и высокие показатели не всегда связаны с деньгами.

К нематериальным способам мотивирования сотрудников относятся, например, программы по признанию достижений. Однако большую эффективность показывают методы, когда коллеги сами хвалят друг друга — вербальное признание даже небольших достижений оказывает серьезный эффект на мотивацию.

Этим необязательно должны заниматься люди из одного отдела или команды, расширение «географии» такой программы внутри компании приводит к тому, что сотрудники начинают лучше понимать в чем заключается работа их коллег и узнавать об их вкладе в успех компании. Все это приводит к повышению командного духа, взаимопомощи и снижает количество прогулов и опозданий.

Другой вариант немного более материальный — вознаграждение с помощью сертификатов. Выбор сертификатов желательно персонализировать, то есть учесть увлечения и желания конкретного работника. Тогда помимо материальной составляющей такое вознаграждение может принести положительные эмоции и замотивировать.

Однако даже такую систему вознаграждения выстроить не так просто, как кажется. В 2013 году Иэн Ларкин (Ian Larkin) из Гарвардской школы бизнеса провел исследование, в котором изучил программу премирования посещаемости, введенную сетевой прачечной. Сотрудники, у которых не было прогулов или опозданий в течение месяца, получали сертификат на 75 долларов в местный ресторан или магазин, а за полгода идеальной посещаемости — еще один дополнительный сертификат на 100 долларов.

В результате в начале программы сотрудники предпочитали вовсе не приходить на работу, имитируя плохое самочувствие, если понимали, что опаздывают. Менеджеры надеялись, что за период программы люди выработают привычку приходить вовремя. Но ближе к концу девятимесячной компании, если опоздание все же случалось и сотрудник исключался из списка на премирование, ситуация с опозданиями ухудшалась в разы. К тому же, появление на рабочем месте вовремя далеко не всегда было связано с выполняемым объемом работы.

Кроме того нашлись недовольные новой программой. Те, кто всегда приходили вовремя до введения системы вознаграждений или усердно работали, были очень недовольны тем фактом, что награду получают менее трудолюбивые люди, которые изменили свое поведение лишь после начала программы. Их производительность упала на 6-8% процентов. А в целом производительность прачечной упала на 1,4%, что стоило компании 1,5 тысячи долларов в месяц.

Человеческий фактор

Демотивация, снижение эффективности и заинтересованности могут быть связаны не только с бонусами, премиями и любыми видами вознаграждений. Большое влияние на рабочую атмосферу оказывают начальники и менеджеры. Чаще всего работников демотивируют необоснованные и слишком строгие правила, которые устанавливаются в компании. Тему внутренней политики мы уже затрагивали в этой статье. Люди не очень любят, когда каждый их шаг пытаются контролировать. Это подтверждает даже приведенный нами пример про контроль опозданий и посещаемости в прачечной.

Отсутствие похвалы и фидбэка от начальства или равное отношение ко всем работникам независимо от их вклада в общее дело негативно отражаются на отношении к работе. Кроме того, многое зависит от личности начальника, который должен быть не только ответственным, обязательным и отлично выполнять свою работу, но и уметь выстраивать человеческие отношения с сотрудниками. Внимание и похвала со стороны начальства позволят работникам избежать «выгорания» и повысить продуктивность.

P.S. О чем еще мы пишем в блоге IaaS-провайдера 1cloud:

• Мифы об облачных технологиях (часть 1, часть 2, часть 3)
• Как выбрать направление для развития ИТ-проекта
• Как IaaS-провайдер может сделать оплату услуг удобнее: 2 простых правила
• Продуктивные выходные: когда все дела можно отложить на потом

Автор: 1cloud

Источник