На «Моем круге» мы постоянно наблюдаем за наймом ИТ-специалистов. Простой критерий, по которому мы судим о популярности вакансии — количество откликов, которые она получает в течение месяца. От чего зависит количество откликов? На что обращают внимание соискатели?
Очевидный ответ — конечно, на зарплату! Да, зарплата действительно важна, мы сами часто говорим об этом. Но работа — это не только место заработка, но и место, где мы проводим существенную часть нашей жизни, с коллегами мы общаемся больше и чаще, чем с друзьями и даже с семьёй. Треть жизни, по самым скромным представлениям, проходит так или иначе «на работе».
Подтверждают ли цифры, что соискателям, которые откликаются на вакансию, важна не только зарплата, указанная в ней? Да — мы регулярно видим, что количество откликов на одинаковые вакансии, с одинаковой зарплатой, расположенные в одном городе, но относящиеся к разным компаниям, может отличаться в разы.
В сегодняшнем небольшом исследовании попробуем посмотреть поближе на те неденежные факторы, которые влияют на выбор работы. В первой части посмотрим, кто готов поменять свою текущую работу без изменения зарплаты и почему готов. Во второй — как часто новые сотрудники приходят по приглашению друзей и что на это влияет.
Мы опросили более 1600 человек, пользователей «Моего круга» и «Хабрахабра». Получили привычный для нас срез, такой же, как и во всех других наших опросах. Большинство наших респондентов — это программисты: бэкенд и фронтенд разработчики, разработчики мобильных приложений и программного обеспечения.
Часть 1. Какие незарплатные факторы влияют на выбор работы у ИТ-специалистов
Так какие же факторы, помимо зарплаты, могут определять выбор работы для ИТ-специалиста? Чтобы узнать это, мы попросили всех ответить на следующий вопрос и получили соответствующее распределение ответов.
Оказалось, что зарплата является единственным условием смены работы только для каждого четвёртого ИТ-специалиста (выделено жёлтым на диаграмме). Только 25% опрошенных не видят смысла менять работу, если им предложат те же обязанности с той же зарплатой! Для большинства же есть множество других, дополнительных, факторов, которые могут повлиять на принятие конечного решения о смене места работы.
На первом месте — профессиональные факторы (выделено зелёным на диаграмме). Каждый второй может перейти в более интересный проект. Двоих из пяти могут увлечь более интересные технологии. Одного из трёх — более интересная сфера компании.
На втором месте — факторы комфорта (выделено фиолетовым на диаграмме). Почти каждый третий может соблазниться хорошим офисом и лучшими условиями труда. Каждый четвёртый — более удобным графиком работы или близостью от дома. Каждый пятый — наличием социального пакета. Всё это материальные факторы, в некотором роде близкие зарплатным.
Однако, это второе место оспаривается совершенно нематериальным фактором — ценностным (выделено оранжевым на диаграмме). Так, каждый четвёртый готов сменить работу только потому, что ценности компании совпадают с его личными.
На третьем месте находятся коммуникативные факторы (выделено голубым на диаграмме). Каждый седьмой может перейти в другую компанию, если там будут его друзья или если его ждёт более интересная корпоративная жизнь.
Наконец, на четвёртом месте находятся факторы престижа компании (выделено жёлтым на диаграмме). Каждый десятый может перейти без изменения зарплаты в более крупную или известную компанию.
Как видим, большинство факторов, способствующих выбору работы, — нематериальны или, точнее, не всегда напрямую коррелируют с деньгами. Если компания хочет привлечь к себе специалистов, не увеличивая расходы на зарплаты, она должна уметь управлять этими факторами и доносить свои скрытые от посторонних глаз работные преимущества.
Мы посмотрели на незарплатные факторы смены работы в целом по отрасли. Будет любопытно также посмотреть, насколько они одинаковы в зависимости от возраста или сферы деятельности специалиста.
Ниже цветом выделены 4 возрастные группы. Высота каждой цветовой полосы показывает, сколько процентов людей данного возраста указали, что данный фактор мог бы их мотивировать сменить работу без увеличения зарплаты.
Как видим, для молодых людей в студенческом возрасте более чем для других возрастных групп важна известность, размер компании и ценности компании, и менее других важны социальный пакет или близость от дома.
Для самых взрослых, перешагнувших 40-летний рубеж, более других важна близость к дому и менее важны знакомые среди коллег, корпоративная жизнь, известность или величина компании.
Для молодых людей от 20 до 30 лет, по сравнению с теми, кому от 30 до 40, чуть более важны знакомые среди коллег, корпоративная жизнь, известность и величина компании.
Ниже цветом выделены отдельные специальности. Высота каждой цветовой полосы показывает, сколько процентов людей данной специальности указали, что данный фактор мог бы их мотивировать сменить работу без увеличения зарплаты.
Видим, что для администраторов и тестировщиков, по сравнению с другими специалистами, ценности компании менее значимы, а для менеджеров и дизайнеров более значимы.
Для тестировщиков близость работы от дома важней, чем другим специалистам, а дизайнерам — наоборот, это менее важно, чем другим.
Для менеджеров график работы важней, чем другим специалистам, а интересность проекта, как ни странно, важна менее, чем другим.
Для дизайнеров и менеджеров интересные технологи менее важны, чем другим специалистам, ну это и понятно, они не работают с кодом.
Насколько компаниям удаётся доносить свои работные преимущества до своих потенциальных сотрудников? Чтобы это узнать, мы задали следующий вопрос.
Оказалось, что для более чем 40% опрошенных их представления об условиях работы в текущей компании были хуже, чем они есть на самом деле. Это говорит о том, что очень и очень многие компании не доносят до соискателей своих преимуществ и выгодных качеств. Недавно, кстати, мы писали о том, как стоит доносить до ИТ-специалистов преимущества компании на примере оформления профиля компании на «Моём круге».
Часть 2. Как друзья влияют на привлечение новых ИТ-специалистов в компанию
Во второй части нашего исследования постараемся разобраться, как ИТ-специалисты узнают о своей будущей работе и какую роль играет «сарафанное радио» в этом процессе.
Все мы знаем, что новые специалисты приходят в ИТ-компании в том числе по рекомендации своих друзей, уже работающих в компании. Для нас оказалось некоторой неожиданностью, насколько велик этот фактор.
В среднем, чаще всего работу находят самостоятельно, откликаясь на размещённую вакансию — об этом сказал каждый третий. А вот на втором месте по частоте оказалась рекомендация друга — каждый четвёртый пришёл в текущую компанию таким способом. Каждого пятого находит рекрутер. Каждый двенадцатый изначально хотел работать в этой компании.
Это в среднем. А если посмотреть, как вышеперечисленные факторы распределяются в зависимости от типа компании, то увидим, что рекомендация друга является главным каналом привлечения сотрудников в государственных компаниях и стартапах. А для небольших частных компаний этот фактор гораздо значимей, чем для крупных.
Привод новых сотрудников с помощью их друзей, уже работающих в компании, не требует от компании прямых денежных расходов. В отличие от размещения вакансий или пользования услугами рекрутеров (как своих, так и внешних). Поэтому, очень важно понимать, при каких обстоятельствах этот канал будет работать. Этим пониманием и займёмся дальше.
Для этого нам понадобится привлечь «Индекс лояльности NPS» (Net Promoter Score). Эта методика была впервые предложена в 2003 году, и с тех пор приобрела огромную популярность для принятия решений в области управления бизнесом, продуктом, маркетингом, персоналом.
Вкратце, NPS считается так. Респонденту задаётся вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию X своим друзьям/знакомым»? И предлагается оценить эту вероятность цифрой от 0 (точно не порекомендую) до 10 (точно порекомендую).
Дальше смотрим тех, кто указал 9 или 10, их называем «сторонники»: это те, кто наиболее вероятно будет рекомендовать друзьям. Кто указал 7 или 8, того называем «нейтралами»: это скорее всего пассивные люди, которые вообще ничего не будут делать. И наконец, тех, кто указал от 0 до 6, называем «критиками»: это те, кто вероятней не будут рекомендовать своим друзьям, а при низких оценках даже наоборот, будут отговаривать своих друзей.
Далее, вычитаем процент «сторонников» из процента «критиков» и получаем искомый «индекс лояльности». Он может варьироваться от -100 ( одни «критики») до +100 (одни «сторонники»). Считается, что если он положительный, то возможен органический рост только за счёт лояльности. А если он очень большой, то рост возможен без дополнительной рекламы. И наоборот, при низких показателях возможно падение и сокращение. Узнать подробней о методе.
Для начала посмотрим, как влияет тип компании и её известность на готовность звать своих друзей в сотрудники компании.
Как видим, гораздо чаще готовы рекомендовать свою компанию как работодателя те, кто работает в крупной частной компании или стартапе, или в компании, которая известна во всей ИТ-отрасли. А меньше всего готовы рекомендовать те, кто работает в государственной компании, или в компании, которая никому неизвестна.
NPS при этом получается следующим. Как видим, положительный NPS только у компаний, которые хорошо известны в ИТ-отрасли в целом, нулевой NPS у крупных частных компаний. А сильно отрицательный NPS у государственных компаний и мало кому известных компаний.
А как влияет на готовность рекомендовать свою компанию продолжительность работы в этой компании или удалённость работы в ней? Видим, что с ростом стажа NPS в среднем падает — по другой диаграмме видно, что происходит это за увеличения доли «критиков» при той же доле «сторонников». Работающие в офисе чуть более лояльны к своей компании — среди них чуть меньше «критиков» и почти столько же «сторонников».
До сих пор мы рассматривали скорее внешние факторы компании, влияющие на вероятность звать своих друзей в свою компанию. Эти факторы во многом непреодолимы или сложно преодолимы для компаний.
Но наконец, мы добрались до самого интересного. А именно, до тех внутренних факторов, на которые компания может влиять управленческими методами, без увеличения денежных расходов. Мы выделили 6 таких факторов, но на самом деле их может быть гораздо больше. Мы попросили по шкале от 1 до 5 оценить, насколько тот или иной фактор удовлетворён у сотрудника. А затем пересекли эти ответы с их ответами о готовности рекомендовать компанию как работодателя своим друзьям. И вот, что у нас получилось.
Оказывается, если удовлетворённость фактором средняя (более или менее), то NPS выходит отрицательным и колеблется между -30 и -50.
А положительного NPS удаётся добиться только тем компаниям, которые более чем удовлетворяют своих сотрудников. Причём этот положительный индекс лояльности будет примерно одинаков, в районе 30, по всем факторам, но будет чуть ниже у фактора понимания связи своих задач с целями компании.
Хуже всего на лояльности сказывается неуважительное отношение к профессиональному мнению сотрудника. По этому фактору NPS очень быстро может достигать -90! Следом по силе потенциального отрицательного воздействия идёт непонимание того, что продукт компании действительно нужен людям. Тут NPS быстро может упасть до -80. А вот неудовлетворённость зарплатой, как это ни странно, менее всего из всех факторов действует на лояльность разрушительно. И может достигать только отметки -60.
Подведём итоги
- В этом небольшом исследовании мы показали, что помимо зарплаты существует ещё множество других факторов, которые влияют на то, что ИТ-специалисты выбирают работу в вашей компании. Причём некоторые из них могут влиять гораздо сильнее: прежде всего речь идёт о таких профессиональные факторах, как проект и технологии.
- Работа в более чем 40% компаний оказывается для сотрудника гораздо лучше, чем он изначально ожидал. Очень много компаний не доносят свои сильные стороны работодателя до будущих сотрудников. И высокая зарплата тут совершенно ни при чём.
- Одним из главных каналов по привлечению новых сотрудников служит рекомендация своих друзей теми, кто уже работает в компании. Этот канал не требует прямых денежных расходов, и потому компании должны уделять ему достаточно внимания, чтобы привлекать к себе хороших специалистов без того, чтобы делать зарплату выше, чем у других.
- Есть множество внутренних факторов, которые увеличивают вероятность того, что текущие сотрудники будут привлекать на работу своих друзей. На эти факторы компания может влиять опять же только за счёт внутренних организационных ресурсов.
Автор: Мой круг
