Почему брейнштормы бесполезны

2024-09-07 в 17:41, admin, рубрики: брейншторм, брейншторминг, креативные идеи, продукт менеджмент, управление командой

Вспомните последнюю хорошую идею, которая пришла к вам в голову и при каких обстоятельствах это случилось. Возможно, вы принимали ванну, сидели в парке под деревом, а может быть, вас осенило во сне. Но вряд ли по-настоящему инновационное решение родилось во время командного брейншторма в офисной переговорке или на Zoom-совещании.

Метод брейншторма был разработан Алексом Осборном в 40-х годах именно для создания прорывных идей, что же пошло не так? Дело не в самой механике, а в том какие ошибки допускают при её использовании. Приведу самые распространенные недочеты, которые вижу на практике чаще всего.

Придумывание идей в группе

Типичная картина для крупной организации: приглашают 20-30 человек, чтобы охватить как можно больше мнений и компетенций, всех участников распределяют по командам. Группы отбирают лучшие идеи и презентуют их друг другу. Зачастую результаты у команд похожие или одинаковые, а реально в брейншторме участвуют 5, в лучшем случае 10 человек. Сьюзан Кейн в своей книге «Сила интровертов в непрерывно болтающем мире» приводит несколько причин такой ситуации:

Социальная леность: человек в группе прилагает меньше усилий, чем при индивидуальной работе, так как считает свой вклад менее важным. Феномен хорошо изучен, наиболее известны исследования Макса Рингельмана, Бибба Латане, Киплинга Уильямса и Стивена Харкинса
Снижение продуктивности, Production Blocking: пока самые ассертивные участники группы говорят о своих решениях, другие слушают их, вместо придумывания своих идей
Социальное давление, Evaluation apprehension: люди боятся выглядеть глупо в глазах других и предпочитают умолчать рискованные и смелые идеи
Регрессия к среднему: самые талантливые участники перформят на среднем уровне группы

Мета-исследование 800 команд показало, что работая индивидуально, люди придумывают больше оригинальных идей.

Голосование за лучшие идеи

Коллектив голосует не за самую хорошую идею, а за решения ассертивных участников, которые лучше их продают. Еще хуже, если заказчику брейншторма предоставляют только победившие предложения. Г. Бернс доказал, что на уровне биологии мозга мы склонны соглашаться с мнением группы. Д. Ландэ дополняет: «когда интроверты остаются в тени, организации принимают плохие решения».

Плохая модерация

Даже волшебный компас не работал, когда капитан Джек Воробей не знал, куда хочет попасть. Модератор должен обладать экспертизой в области задачи, которую решает заказчик брейншторма, в идеале он и проводит мероприятие. Также организатор должен быть в контексте особенностей команды брейншторма: «забирать микрофон» у самых громких и подбадривать тихонь. Эффективность будет значительно выше, если модератор понимает, для чего проводит встречу и как именно будет использованы ее результаты, где расставить акценты и к чему мотивировать группу.

Фрейминг

Здесь важно соблюсти баланс. Если не дать совсем никакого контекста, идеи будет сложно использовать в работе. Но избыток деталей и примеры решений создают эффект привязки или якоря, описанный в 1974 г. Д. Канеманом и А. Тверски: оценка смещается в сторону ранее воспринятых чисел, даже если эти числа не имеют никакого отношения к оцениваемому значению. Другими словами: наш разум берет за основу ранее озвученную информацию как точку отсчета и выстраивает остальную картину от нее. Этому когнитивному искажению подвержены все, вне зависимости от уровня экспертности.

Сложные правила

Настоящий корпоративный кошмар: встреча на несколько часов, 10 минут придумываем идеи в группах, дальше перемешиваем группы, теперь презентуем решения, срочно надеваем шапочку критика, а теперь кластеризуем стикеры, а сейчас голосуем — и так далее. Мозг участников истощен долгой работой и попытками понять, чего хотят от них организаторы, а не главной целью мероприятия.

За 5-10 минут генерации идей мы выдаем лишь то, что лежит на поверхности сознания, «застарелую картошку» в погребе, поэтому чаще всего на этом этапе будет много банальностей и совпадений. Хуже, если эту тухлую картошку кластеризовать, презентовать, делать из нее драники и пюре, вместо сбора нового урожая.

Как сделать брейншторм полезным

Больше времени на генерацию идей

Первые идеи редко бывают самыми хорошими. Исследование Л. Нордгрен и Б. Лукаса показывает: чем дольше мы придумываем решения, тем лучше их качество. При этом ощущается это не так: как правило, мы подходим к «обрыву», когда фонтан первоначальных мыслей иссякает и каждая следующая рождается все тяжелее. Большая ошибка завершать брейншторм, когда пена поверхностных идей снята и наступает этап творчества, только здесь возможны настоящие прорывы. Продуктивность падает, а креативность возрастает.

Расскажите участникам об иллюзии «обрыва», попросите не останавливаться, когда кажется, что фантазия закончилась
Посвятите большую часть встречи именно генерации идей, сделайте несколько итераций. Лабораторное исследование Д. Чана показало, что лучше всего против провала в креативности работает сочетание увеличенного времени на придумывание и переключения с последующим возвращением
Дайте понять, что ожидаете вклад от каждого члена группы, все присутствующие важны и их идеи ценны для вас

Идеи оцениваются заказчиком

Вы потратите меньше времени на брейншторм и сохраните мотивацию сотрудников с непопулярными идеями, если оценка произойдет за кадром

Решения кластеризуются, собираются в лонг-лист и оцениваются после брейншторма заказчиком или рабочей группой по одному из фреймворков
Во время брейншторма каждый участник презентует свои идеи, чтобы остальные могли задать вопросы, а модератор фиксирует подробности решения
Попросите участников оставить свое имя на стикерах, чтобы можно было уточнить детали после встречи

Брейншторм как процесс

Ограничивая брейншторм непосредственно встречей, мы используем только малую часть потенциала участников и самого метода, музы не склонны приходить по расписанию и в строго ограниченное время.

Попросите участников ознакомиться с контекстом и принести хотя бы 2 идеи до старта брейншторма. Вы потратите меньше времени на введение коллег в курс дела, а их мозг будет в фоновом режиме генерировать решения без оглядки на мнение группы
Сделайте брейншторм регулярной встречей до достижения нужного результата. Например, встречаемся каждый понедельник на 15 минут и обмениваемся новыми идеями по теме

Чем проще, тем лучше

Встреча должна укладываться в 1 час, количество участников до 12 человек. Лучше сделать 2 брейншторма по 12 человек на 1 час каждый, чем объединить их в одну неэффективную встречу
Максимально простые правила из нескольких пунктов с упором на генерацию как можно большего количества идей. Инструкции должны быть оговорены и зафиксированы в начале встречи. Например:
- 15 минут придумываем - 15 минут представляем идеи - 15 минут второй раунд придумывания - 15 минут обсуждения
- можно дополнять, но нельзя критиковать
- на стикерах оставляем имя автора

Заключение

Любое изобретение человечества может быть использовано во благо или во вред: атомная энергия наполняет светом миллионы домов по всему миру, но и привела к большим трагедиям. Брейншторм может стать причиной демотивации и пустой тратой времени и денег (бесполезные встречи стоят крупным компаниям порядка 100 миллионов долларов в год), либо источником вдохновения и прорывных идей, если подходить к нему осознанно, фокусироваться на цели и придерживаться принципа простоты.