RE: «Закат удалёнки: почему сотрудников возвращают в офис»

Личный опыт: от удалёнки к офису и обратно

В период пандемии я присоединился к петербургской компании, работая из облцентра на Урале. Удалённый режим оказался комфортным, но после снятия ограничений руководство вернуло команду в офис. Был впечатляющий интерьер в центре Петербурга, классный начальник, хороший коллектив и приличный соц пакет, Но я ощущал моя работа не изменилась, а вот свободного времени стало меньше, а усталости — больше. После двух лет в офисе, когда надежды на удаленку исчезли, я принял решение сменить работодателя и перешел в компанию где удалёнка есть

Аргументы против удалённой работы- минусы меня не убедили

1. Тезис о важности «живой» коммуникации

Автор статьи о недостатках удалёнки часто акцентирует проблему отсутствия личного взаимодействия. Однако в крупных корпорациях, таких как моя предыдущая компания (штат — 100 тыс. сотрудников), коллеги распределены по сотне офисов в разных городах. Даже внутри одного подразделения собрать команду в офисе физически невозможно. Например, мой начальник находился в Москве, а часть коллег из Санкт-Петербурга — в другом корпусе. За 3,5 года я ни разу не участвовал в очном совещании — все коммуникации велись через видеоконференцсвязь (ВКС). Результативность при этом не страдала. Автор стати ссылалась на крупные, глобальные компании, но они и до работы на удаленке работали в территориально распределённом режиме. И вполне успешно работали.

+ личный разговора как основное взаимодействие я встречал в маленьких и соседних локальных взаимодействиях. Но в принятых в крупном бизнесе практиках, когда задачу админу ставят через хелпдеск/сервисдеск, а разрабу через джиру, возможность подойти и обсудить с коллегой который будет решать твою задачу не так уж много значит. Всё равно надо будет формализовывать в электронном виде, это и документирование и учёт трудозатрат.

Контроль vs. доверие

У некоторых руководителей есть страх потерять контроль при присутствие в офисе сотрудников. Но не думаю что это актуально с чёткими KPI, списками задач, SLA и т. д. Да и есть те же трекеры рабочего времени. Однако ключевой вопрос ‑: если сотрудник достигает целей, зачем измерять часы за компьютером. И проверить сколько было времени проведено за работой, а сколько на Хабре?

Личный пример: мои показатели эффективности на удаленке были не хуже , но во втором случае я тратил дополнительно время на дорогу и больше уставал.

2. Наставничество: гибридный подход как компромисс

Обучение части новичков действительно эффективнее в офлайн‑формате. Но это не требует постоянного присутствия в офисе. Оптимальное решение — гибридная модель: первые 1–3 месяца сотрудник работает на территории компании, а затем переходит на удалёнку. Важно, что даже в офисе наставники редко проводят с подопечными 8 часов в день — взаимодействие остаётся дозированным. Кроме того, часть сотрудников добровольно выбирает офис (например, те, кто ценит социальное взаимодействие), что решает проблему менторства.

Выбор формата — дело индивидуальное в зависимости и от роли и от личных черт личности. И даже личных обстоятельств. Кому-то значимо платье на работе новое показать. Кому-то было проблематично детей приучить к тому, что если папа дома- это не значит, что папа свободен для игр с ними и он может быть очень занят.

3. Командный дух: не форматом единым

Слабая эмоциональная связь между коллегами — системная проблема, а не следствие удаленки. В корпоративной среде сотрудник часто воспринимается как «функция», независимо от формата работы. Личное знакомство с коллегами из других подразделений— скорее исключение, чем правило. Например, за три года в офисе я неформально общался лишь несколькими коллегами, а знакомился с кем то новым, разве, что с теми, кто курил в специально отведённой зоне, — это капля в море для компании с тысячами сотрудников. Решение — не возврат в офис, а продуманные кросс-функциональные активности тимбилдинги (например, совместные активности для админов и ИБ или админов инфраструктуры и админов прикладного ПО). Выездные мероприятия для распределённых команд т.д. Увы, мало кому из компаний это удается (а может и задачу такую приоритетную менеджмент не видит).

4. Риски информационной безопасности

В статьи этого нет, но де факто есть. Особенно угрозы ИБ актуальны для сотрудников с привилегированным доступом (например, системных администраторов), но решаются технически: VPN, 2fa, DLP,m2m и т.д . Полный отказ от удаленки для тех же админов нереалистичен: в компаниях с 24/7-поддержкой доступ к системам вне офиса — необходимость. При инциденте в крупном бизнесе во внерабочее время дни дежурный специалист не всегда обладает узкой экспертизой, а содержать штат «на всякий случай» средний бизнес не может. Удалённые подключения становятся единственной опцией.

Плюсы удалёнки для бизнеса: что упускают критики

1. Сокращение издержек

   Для компании: аренда офисов в центре мегаполиса. Для сотрудника выбор или жильё рядом с работой и затраты значительные на аренду (вроде 100 тыс. в за студию рядом с офисом в центре МСК). Или опять же -время затраты на дорогу. Что по сути означает снижение оплаты за час времени (если считать суммарные затраты связанные с работой)

2. Рост продуктивности

   Для части сотрудников опенспейсы становятся источником стресса. Банально из за шума. + Доп время не за рабочим местом. В офисе я тратил время на перекуры (выход за пределы здания и поход в специально оборудованное место) и разговоры коллегами в кофепоинте. А дома совмещал и парить за ПК своим можно. и, например, в мультиварки себе обед поставить готовить. У меня после выходя из удаленки ещё и частота больничных выросла. Дома сидя заразится несколько сложнее чем имея вирусную нагрузку каждый день в метро+ опенспейсе, если кто то из коллег заболел. Чаще же валяться с температурой -и для сотрудника не самое приятное дело и для компания-убытки и для коллег на которых доп работа свалилась неудобство

3. Доступ к талантам

   • География. Работодатель может нанимать к большему перечню специалистов. И дополнительно экономить- если берёт людей из регионов с более низкими зарплатными ожиданиями .Или за ту же ЗП получить специалиста более квалифицированного. Далеко не каждый готов к релокации. Тем более при низкой доступности жилья и отсутствие льготной ай ти ипотеки в МСК и СПБ (где ай ти компаний больше всего). Или другой пример- маленькие города. Год назад мне предлагали позицию в моногороде (40 тыс. жителей) с хорошей зарплатой, но я отказался из-за отсутствия культурной среды и досуга (чем меня привлек СПБ). Удалёнка решает эту проблему. Можно взять хоть с другого конца страны специалиста. Где-то это будет проблема из за часового пояса. Но гда-то плюс т. к. расширяется время суммарное рабочее когда сотрудники подразделения могут оказывать сервис вне аварийных ситуаций/работ во вне рабочее время за доп плату.

   • Удержание кадров. Сотрудники ценят возможность жить в комфортном климате (например, переехать на юга) или работая на компанию Мск остаться в родном городе, где имеют своё жильё..

4. Итог: Конкурентное преимущество

   Компании с гибким форматом становятся привлекательнее. Исследования говорят, что это особенно актуально для молодых специалистов. Например, 72% миллениалов готовы сменить работу ради возможности трудиться удалённо (данные Gallup, 2023).