Во времена «до» мы просто каждый день ходили в офис. Это даже не обсуждалось: «работа из дома» казалась нереализуемой на практике. Чтобы «пойти на работу», нужно было выйти из дома. А потом случилась пандемия.
Теперь, когда она закончилась, даже трёхдневка в офисе вызывает так много споров, что дело доходит до вмешательства профсоюзов:
Профсоюз, представляющий права сотрудников Национального научного фонда (ННФ), борется с приказами по снижению количества дней удалённой работы, предупреждая, что люди будут увольняться, если не сохранится высокий уровень гибкости.
ННФ сообщает, что политика возврата в офисы сталкивается с ожесточённым сопротивлением. Некоторые компании даже идут на подкуп:
Гигант разработки бизнес-ПО Salesforce объявил, что в течение десятидневного периода будет переводить пожертвования в $10 на благотворительность от лица каждого пришедшего в офис сотрудника (или от лица удалённых сотрудников, посещающих мероприятия компании). Пресс-секретарь компании объяснила, что для Salesforce естественно находить моменты для «совершения хороших поступков». Но некоторым из сотрудников это может показаться сменой тональности, потому что ранее компания громко заявляла, что в будущем основная часть её персонала будет полностью или частично работать удалённо (компания подчеркнула, что это утверждение остаётся в силе).
О, нет! Сотрудники не хотят возвращаться обратно. В чём же мы ошиблись?
Просто посмотрите на фото и подумайте, в чём же может быть проблема.
А теперь скажите честно: вы бы хотели так работать?
▍ Как мы к этому пришли?
С 1977 по 1983 год я работал в Xerox; не в PARC, а в отделе разработки систем, который должен был коммерциализировать знаменитые изобретения PARC (графический интерфейс пользователя, лазерную печать, Ethernet и так далее). Вы могли бы подумать, что с учётом атмосферы свободного творчества мы работали в каких-то средах типа показанной на фото выше.
Наверно, они кричали друг другу через весь офис: «Эй, Дейв! Иди сюда, посмотри, что я придумал делать с мышью!». Наверно, чудесная структура опенспейса стимулировала взрывной рост изобретательности?
Не-а. Наш офис выглядел вот так:
Офисы в парке El Segundo были примерно такими же, только скучнее. Как только я устроился на работу, мне выделили собственный кабинет, который я время от времени делил с каким-нибудь коллегой.
Теперь символом рабочей среды стал вот этот кадр (из фильма «Офисное пространство»):
▍ Кого в этом винить?
В 1960-х Роберт Пропст возглавлял исследовательский отдел компании Herman Miller, чью офисную мебель можно купить и сегодня. Его история рассказана во многих источниках, в том числе и в Wall Street Journal (если ссылка за пэйволлом, то поищите статью на archive.ph).
На самом деле, Пропст изобрёл кубиклы, чтобы избавиться от придуманных в его время планов открытых офисов:
Офисы, которые так ненавидел Пропст, по большей мере были открытыми, такими, какие мы видим сегодня в сериале «Безумцы»: параллельные ряды сомкнутых столов, за которыми бухгалтеры или машинистки щёлкали с 9 до 17, часто окружённые коридором кабинетов с закрытыми дверями для менеджеров и высшего руководства.
Он разработал концепцию «активного офиса». В статье на history.com говорится следующее:
Должен быть какой-то более правильный способ. Для Пропста ответом стал «активный офис» (Action Office) — структура офиса с лёгкими столами для сидячей и стоячей работы, со шкафами для бумаг. Акустические панели помогали изолировать работников от шума телефонных звонков и печатных машинок.
Однако американские офисы не приняли план активного офиса. Его компоненты были больше ориентированы на отдельных сотрудников, чем на крупные компании, которым нужно было размещать людей в больших количествах, и эти концепции было сложно соединить. К тому же концепция полностью настраиваемого рабочего места не нравилась высшему руководству, которое не ценило индивидуальность своих сотрудников. Вместо этого они покупали мебель для своих домов, а не размещали её в офисах. Action Office полюбился дизайнерам, но был проигнорирован практически всеми остальными.
Забавно: мебель Action Office была настолько удобной, что руководство покупало её себе домой, а не тратила на обычных «холопов».
Пропст переработал свой дизайн, создав в результате Action Office II. Он стал огромным хитом.
Столкнувшись с провалом своей первой концепции, Пропст вернулся к чертёжной доске и создал Action Office II. Новый дизайн перевёл концепцию акустических панелей на новый уровень. Панели превратились в миниатюрные стены различной высоты, разделявшие каждое пространство на отдельные офисы, не отрезая при этом сотрудника полностью от своих коллег. Лёгкие и простые в сборке панели показались руководству более разумными.
Но компании не воспользовались Action Office II и множеством его разновидностей. Вместо просторных пространств с разным дизайном и стенами разных высот они выбрали крошечные замкнутые рабочие места. Они проигнорировали видение Пропста: гибкое рабочее пространство и линии обзора. На основе детища Пропста были придуманы кубиклы как способ уместить в офисы ещё больше работников. Изобретённый им офис всё сжимался, пока не превратился в безликое и забитое людьми пространство. Началась эпоха ферм из кубиклов.
▍ Я стал смертью, разрушителем офисов
У Пропста случился «момент Оппенгеймера», когда он осознал, во что превратилось его изобретение (снова цитата из статьи в WSJ):
Истинная проблема заключалась не в мебели, а в том, что мебель олицетворяла произвол власти на рабочем месте. «Тёмная сторона этого заключается в том, что не все организации умны и прогрессивны. Многие из них управляются безмозглыми людьми, способными из любой мебели создать филиал Ада. Они любят забивать крошечные кубиклы людьми. Безжизненные крысиные норы… У меня никогда не было иллюзий, что этот мир идеален».
▍ Личная история
В 1985 году у меня было получасовое личное собеседование с Эриком Шмидтом из Sun Microsystems (да, с тем самым Эриком Шмидтом). В Sun офисы в основном были индивидуальными, иногда на несколько человек, и даже тогда «кубиклы или офисы» было горячей темой обсуждения.
В результате я не устроился на работу в Sun (должен был, но не получилось), но я до сих пор помню его фразу, произнесённую на собеседовании (я перефразирую, это не точная цитата):
Если рассмотреть полные затраты на кабинеты и на кубиклы, то они окажутся примерно одинаковыми, и экономика говорит, что так и должно быть. Это аналогично тому, что владение и лизинг оказываются по стоимости примерно одинаковыми, потому что к этому принуждает рынок.
Ещё я работал в Google, в одном офисном здании с Эриком, и как-то напомнил ему об этой встрече. Он улыбнулся и ответил (это тоже неточная цитата):
Единственное важное, что я забыл — это ценность коммуникаций сотрудников, которую обеспечивают кубиклы.
Такова краткая история традиционного менеджмента: нам нужны эти случайные беседы, которые возможны благодаря открытости! Люди в разных кабинетах не общаются друг с другом.
Я постоянно слышал этот аргумент. Его даже использовали, чтобы оправдать избавление от стен кубиклов и превращения офиса в опенспейс (как на фотографии в начале статьи).
Это откровенная чушь и неоправданные фантазии высшего руководства. Если вы прогуляетесь по Google и его опенофисам, то увидите, что почти половина сотрудников сидит в наушниках, чтобы оградиться от шума. Вы будете просто орать, чтобы общаться с людьми, как это происходит в фантазиях руководства? Нет, сначала вам нужно помахать рукой перед лицом коллеги, чтобы привлечь его внимание.
В статье CNBC это сформулировано так:
В открытых средах руководители воображают социальное взаимодействие и сюрреальное столкновение разнородных дисциплин. Руководители мечтают, что из случайного хаоса корпоративной вселенной родится следующая волшебная идея. Для высшего руководства удобство доступа обозначает удобный обмен и быстрый успех; мы должны всегда иметь возможность орать коллегам в десяти метрах от нас, когда появится желание.
В Google (в те годы, когда я работал рядом с офисом Эрика) самые лучшие и интересные для меня рабочие места всегда находились в общих кабинетах со стенами, дверью и окном. Даже когда в них работало по три человека, это всё равно было лучше, чем находиться в опенспейсе.
Двое из моих коллег в одном из таких кабинетов в результате поженились! Я даже не подозревал о происходящем; это может говорить об их осмотрительности, а может, о моей рассеянности.
В течение работы в Google моё личное пространство становилось всё хуже. Нельзя винить в этом отдел REWS (Real Estate and Workplace Services); он был вынужден запихивать всё больше и больше людей в пространство, которое расширялось очень незначительно. В конечном итоге не осталось даже стен кубиклов. С обеих сторон мой стол не отделяло от других буквально ничего. Меня это бесило.
▍ Предпочтения технологических работников
Я выложил этот вопрос в группу «Старые пни Интернета» в Facebook, которая, как можно догадаться, в основном объединяет старых инженеров, которые работали с Интернетом, когда он ещё был молод. Многие из них действительно имели дело и со старым стилем (кабинеты по периметру, кубиклы посередине), и с новыми опенофисами. У большинства более молодых людей никогда не было своего кабинета.
За день пост набрал 103 комментария и 37 лайков. Вот небольшая выборка ответов (имена изменялись, если пользователи не давали разрешения на их публикацию):
▍ Фотографии
Эти фотографии (вот один из примеров) выложил Пол Макджонс, написавший и участвовавший в написании множества важных научных статей, в том числе этой компании Xerox.
▍ Ещё один знаменитый центр инноваций: Лаборатории Белла
Это Мэри Энн Хортон написавшая:
Я получила личный кабинет в 1992 году, когда меня повысили до DMTS. Я купила кресло и его доставили в мой кабинет в Лабораториях Белла в Колумбусе. Это кресло видно справа на фото. В 1996 году я перевелась в группу в Индиан-Хилл, поэтому четыре дня в неделю работала из дома. Мой личный кабинет приходил в упадок, поэтому я пригласила коллегу разделить его со мной, он и сделал этот снимок.
В Лабораториях Белла тоже не было кубиклов:
Xerox PARC и Лаборатории Белла — самые важные центры инноваций второй половины 20-го века, по крайней мере, в компьютерной сфере. Очевидно, коммуникации им всё-таки оказалось достаточно, чтобы справляться со своей работой.
▍ Другие комментарии
Том Гэллоуэй: лучшая структура, которую я видел — это старый Tech Square MIT AI Lab (*не* нынешнее уродство). Офисы по периметру каждого этажа; у аспирантов крошечные кабинеты, в которые едва уместятся двое (но с обычными стенами и дверью), у факультетского и исследовательского состава кабинеты побольше и индивидуальные. Однако самым важным было наличие на обоих концах этажей открытых пространств, обычно называвшихся «Play-что-то»: playground (игровая площадка), playroom (игровая комната) и так далее. Ещё важным было присутствие огромной белой доски на всю стену, диванов и удобных кресел, расположение воды и кофе на этажах, кофейных столиков с исследовательскими публикациями, газетами, журналами, комиксами и другим лёгким чтением, иногда даже с игрушками. Если вам нужны были уединение и сосредоточенность, вы уходили в свой офис и закрывали дверь. Если вы хотели поработать, но были готовы к тому, что вас прервут, то вы уходили в кабинет и оставляли дверь открытой. Если вы хотели просто потусоваться, посотрудничать, почитать в открытом пространстве, то шли в игровую.
Я ответил:
У нашего вице-президента в Oracle Смоки Уоллес (пришедшего из Xerox и DEC) была такая же идея: общее пространство для общения плюс кабинеты для работы соло.
(RIP Смоки, мы помним о тебе.)
В группе Смоки было очень большое общее пространство с огромными белыми досками, диванами и другими благами, благодаря которым в нём очень здорово было тусоваться.
Другие ответы:
(Имя удалено) Я работал со Смоки в DECWSL в конце 80-х. Нам повезло с конструкцией офисного здания (на самом деле, двух зданий), в нём было много окон и офисов по периметру. Почти у каждого был личный кабинет с гипсовыми стенами. Некоторым окон не досталось. У летних стажёров был свой куб где-то в открытом пространстве. Нескольким подрядчикам достались общие кабинеты.
Когда я работал в PARC CSL (начало 90-х) всё было почти так же; у исследователей был собственный кабинет, обычно с окнами или, по крайней мере, с окном с другой стороны коридора. Стажёры и другой персонал работали в кубиклах.
Ещё комментарий от того же человека:
Когда я работал в конце 70-х в P&G, я был довольно неопытным, но у меня был или свой кабинет с основательными стенами и окном, который мы делили с другим инженером (так было часто; личный офис был у менеджеров), или собственный куб в ферме кубиклов (там не было офисов с толстыми стенами), в зависимости от конструкции здания.
Другой человек:
Такая структура называется «пещеры и общие пространства» (caves and commons). Её использовали и в Xerox PARC. Подробности см. в десятой главе книги «How Buildings Learn» Стюарта Брэнда.
И ещё один человек:
Помню, как впервые увидел структуру 666 Technology Pentagram, в том числе и забавный первый этаж (все эти деревянные панели...) Я подумал: «именно так всё и должно быть»; каждый раз, создавая компанию, я стремился к изготовлению подобной структуры: гостиная с «Лего» и другими вещами посреди общего пространства, повсюду огромные белые доски. По возможности кабинеты с плотными стенами. Я верил, что они не будут в них лентяйничать, и хотел, чтобы у них было подходящее место для концентрации, которой требует серьёзная работа.
Обоснования выбора опенофисов всегда казались мне в лучшем случае спорными, а в худшем — странным пыточным ритуалом.
Вот так: наилучшая структура офиса была придумана более тридцати лет назад, и это не кубиклы и не опенспейс.
▍ Другие личные причины
У многих «работников интеллектуального труда» (которые, как показала пандемия, могут работать из дома) есть чрезвычайная потребность в личном пространстве. Все эти «коммуникации» в опенофисе на самом деле контрпродуктивны для них. Как сказал человек ниже, его ещё раздражают запахи, шум и некомфортная температура.
Этот человек, решивший остаться анонимом, написал мне длинное сообщение, цитату из которого я приведу:
В основном я работал на университеты и частные технологические компании. И те, и другие ужасно справлялись с руководством и мотивацией сотрудников, и самым отвратительным в этом были шумные переполненные опенспейсы.
Во-первых, я ненавижу офисные пространства. Они ужасно спроектированы, в них много шумоотражающих поверхностей, рядом всегда отвлекающие от работы люди — абсолютный кошмар для тех, кому нужно работать головой. (Стоит признать, что я больше чувствителен к окружению; других, похоже, это напрягало меньше).
Кроме того я очень чувствителен к холоду: обнаружилось, что в большинстве офисов, которые я был вынужден посещать, температура на кондиционере была выставлена примерно на 16 градусов, то есть мне, по сути, приходилось работать в морозилке.
Несколько раз за свою карьеру у меня всё-таки был свой кабинет с дверью и мне это очень нравилось. Я считаю, что был крайне продуктивен и сосредоточен, потому что мог закрыть дверь и читать/писать/сохранять концентрацию часами. Даже если это и не были мои самые любимые работы, но они оказались самыми любимыми рабочими средами.
Ещё у меня было много работ, где я находился на каком-нибудь шумном этаже, напоминавшем идиотизм фондовых бирж 1980-х. Постоянно звонящие телефоны, разговаривающие люди, клацающие клавиатуры и постоянное бесцеремонное обращение со стороны тех, кто мог просто подойти и прервать тебя. Я ненавидел это и продолжаю ненавидеть.
Когда пришёл COVID и наши офисы начали закрываться, я переехал на 1300 километров и полностью перешёл на удалённую работу. Кто-то может посчитать её одинокой или «оторванной от остальных», но для меня это стало благословением и серьёзным повышением качества жизни. Мне не приходилось больше слушать болтовню о личной жизни и пытаться найти несколько спокойных минут, чтобы выполнить свою работу. Я мог управлять своим временем, приступать к работе и прерываться, когда мне хочется при условии, что работа выполняется в нужном объёме. Я считаю, что именно так должна делаться работа. (По крайней мере, если вам нужны качественные результаты).
Я испытываю отвращение к корпоративным офисам и к тем, кто ими владеет. Единственная причина этого безумного принуждения вернуться в офисы — постоянные жалобы богатых друзей владельца компании из-за их инвестиций и просьбы CEO заставить нас всех снова прийти в офис.
Я бы лучше стал безработным, бездомным или даже умер, чем вернулся бы в офис работать по сорок с лишним часов в неделю. Это просто того не стоит, к тому же ужасно влияет на мою личную продуктивность.
Все эти заявления «сотрудничество возникает, когда все находятся в офисе» — это просто чушь из бизнес-школ, предназначенная для того, чтобы вызвать у сотрудников чувство вины и заставить их вернуться к этой жалкой жизни. Ага, чтобы быть «частью коллектива», мне нужно по два с лишним часа ездить на транспорте и стрессовать, мне нужно, чтобы меня постоянно прерывали. Абсолютная чушь.
Да, знаю, кому-то нравится открытое рабочее пространство и возможность общения с коллегами, но для меня это были худшие моменты за всю мою карьеру. Я мечтал работать вместо этого на ферме или копать канавы. Если вы знаете о вакансиях канавокопателей или фермеров с зарплатой $250 тысяч в год, то, пожалуйста, скиньте ссылку.
И я ещё даже не коснулся темы зависти и мстительности сотен коллег, видевших во мне угрозу и стремившихся сделать всё, что в их силах, чтобы меня уволили или я предстал в плохом свете. Пока я говорю только об ужасном флуоресцентном освещении, бесконечном шуме, мешающем концентрации, ужасном холоде и общей атмосфере, говорящей «забудь о том, чтобы сделать сегодня хоть что-нибудь».
Я помню десятки случаев взаимодействия с коллегами, которые из кожи вон лезли, чтобы ухудшить мою жизнь. На удалёнке количество таких случаев снизилось до нуля. Никто не создаёт драм и споров по поводу общения в мессенджерах и чатах; по крайней мере с той степенью конкурентности и мстительности, которые я наблюдал в офисах.
Однажды мне не повезло стать подрядчиком Агентства по защите окружающей среды США; оно решило, что будет здорово засунуть восьмерых человек в одну каморку. Я не шучу, это было помещение размером 3,6 на 4,5 метра, в которое поставили семь столов (один из коллег работал в ночную смену), нам приходилось месяцами вдыхать вонючий воздух. В итоге я уволился и сказал им, куда они могут засунуть свою работу.
▍ Какова же реальная причина?
Бизнес всегда ориентируется на деньги и на моду. Берём стоимость аренды квадратного метра офисного пространства, умножаем её на количество квадратных метров, занимаемых каждым сотрудником, и получаем общую сумму. Личный кабинет площадью 7-9 квадратных метров стоит гораздо дороже, чем пространство со столом, стулом и шкафом для бумаг. К тому же стены кубикла гораздо проще передвинуть, чем стены кабинета, по крайней мере, теоретически.
Однако аргумент Эрика о «равных затратах» я слышал не только от него. Бывший сотрудник Taligent сказал о Facebook следующее:
Компания Taligent строила новое здание. Были проведены расчёты. Кабинеты оказались не дороже, чем деревня из кубиклов.
Не буду утверждать, что я специалист по затратам на офисы. Возможно, опенофисы действительно дешевле. Но подумайте вот о чём: если сотрудники ненавидят их и отказываются занимать их, то разве не стоит учесть это в расчётах затрат?
▍ Персональные предпочтения высшего руководства
Не буду вдаваться в долгие обсуждения типов личностей, но по этой теме есть множество научной литературы:
- В MBTI Personality Types of Project: Managers and Their Success: A Field Survey говорится о типологии Майерс-Бриггс (MBTI), как и здесь:
- The effect of personality type on team performance.
Общая ситуация такова (разумеется, здесь проявляется и моё личное предубеждение): менеджеры и руководители — это экстраверты и коммуникаторы. Им это кажется Благом.
Авторы приведённых выше цитат в основном интроверты. Это считается Изъяном.
Экстраверты всегда думают «Нам нужно больше коммуникации! Этих интровертов, которым она не нравится, нужно вытащить на открытое пространство, где мы сможем достучаться до них!» Кажется, на каждом совещании с сотрудниками, где я бывал, когда людей спрашивали, чего они хотят, в начале списка всегда было «больше общения». На самом деле это означало «я хочу знать, что происходит, не тратя на это лишних ресурсов»!
«Коммуникацию» (читай: получение информации о том, что происходит в компании и в твоём отделе) нужно выполнять самостоятельно, ходя по офису и общаясь; она не создаётся автоматически при помощи управления или структуры офиса.
По большей мере сопротивление возврату в офис вызвано как раз тем, что люди говорят: «Знаете что? Нам всё это не нравится!»
▍ Как учесть эти затраты?
В начале статьи мы отметили, что сотрудники противятся возврату в офисы. Разумеется, руководство всегда может сказать: «Сочувствуем. Но ведь вам хочется получать зарплату?» Многие компании с жёстким управлением делают именно так.
С другой стороны, стоимость аренды офисных помещений в США снижается. В отчёте McKinsey говорится следующее:
В самых популярных городах снижение посещаемости офисов привело к снижению арендной платы. Стоимость в изученных нами городах США упала особенно резко, например, на 28% в Сан-Франциско и на 18% в Нью-Йорке в интервале с 2019 по 2022 год. Стоимость в изученных нами европейских городах более стабильна. В Париже, Лондоне и Мюнхене они упали на 10, 12 и 9%. Только в двух городах стоимость повысилась; больше всего она выросла в Токио, на 4% c 2019 по 2022 год.
Степень занятости и арендная плата могут продолжать падать. Так как сотрудники стали реже бывать в офисе, многие работодатели для снижения затрат уменьшили размеры снимаемых помещений.
На сайте Commercial Edge приводится примерно такая же информация:
- В среднем стоимость аренды офисов в США равна примерно $37,35 за квадратный фут, за год снижение составило 1,8%.
- В январе незанятыми в стране оставалось 18% площади, что на 130 базисных пунктов выше, чем в прошлом году.
Кроме того, технологические и медийные компании увольняют сотрудников, что ещё больше сокращает затраты. Так что же мешает прогрессивной компании потратить часть этих сэкономленных средств на улучшение условий труда своих работников?
Автор:
ru_vds
