Этой весной, Питер Тиль (Peter Thiel), один из основателей PayPal и первый инвестор FaceBook, провел курс в Стенфорде — «Стартап». Перед началом Тиль заявил: «Если я сделаю свою работу правильно, это будет последний предмет, который вам придется изучать».
Один из студентов лекции записывал и выложил транскипт. В данном хабратопике я перевожу четвертое занятие. Редактор Astropilot.
Занятие 1: Вызов будущего
Занятие 2: Снова как в 1999?
Занятие 3: Системы ценностей
Занятие 4: Преимущество последнего хода
Занятие 5: Механика мафии
Занятие 6: Закон Тиля
Занятие 7: Следуйте за деньгами
Занятие 8: Бросок
Занятие 9: Итак, все готово, а купят ли у вас?
Занятие 10: После Web 2.0
Занятие 11: Секреты
Занятие 12: Война и мир
Занятие 13: Вы — не билет в лотерею
Занятие 14: На зеленый свет
Занятие 15: Назад в будущее
Занятие 16: Разбираясь в себе
Занятие 17: Глубокие мысли
Занятие 18: Учредитель — жертва или Бог
Занятие 19: Застой или подъем
Занятие 4: Преимущество последнего хода
I. Отказ от конкуренции
Обычно считается, что капитализм и совершенная конкуренция — синонимы. Монополий нет. Фирмы конкурируют, и конкуренция съедает прибыль. Любопытно, но лучше рассматривать капитализм и совершенную конкуренцию как две противоположности. Капитализм – это, прежде всего, накопление капитала, в то время как в мире с совершенной конкуренцией заработать денег абсолютно невозможно. Зачем люди стремятся представить капитализм и совершенную конкуренцию как вещи взаимозаменяемые — интересный вопрос, требующий всестороннего рассмотрения.
Первое, что стоит признать, это то, что наше положительное отношение к конкуренции имеет глубокие корни. Конкуренция — это что-то типично американское. Она закаляет характер. Она многому нас учит. Конкуренцией пропитана вся сфера образования. Иногда экстремально высокая конкуренция закладывает основы будущего успеха, уже лишенного конкуренции. Например, чтобы поступить на медицинский факультет нужно выдержать очень высокую конкуренцию, но в результате вы становитесь высокооплачиваемым специалистом.
Есть, конечно, случаи, когда совершенная конкуренция — это действительно хорошо. Не все бизнесы создаются ради денег, есть люди, которые могут работать не получая особой прибыли, зарабатывая ровно столько, сколько нужно на жизнь. Но как только человек озаботится заработком денег, он начинает скептически относиться к совершенной конкуренции. Таким областям как спорт и политика высокая конкуренция присуща изначально. Легче создать успешный бизнес, чем пробежать 100-метровку быстрее всех или быть избранным в президенты.
Людей может расстроить то, что конкуренция — не всегда хорошо. Необходимо объяснить, что я имею в виду. В некотором смысле конкуренция действительно полезна. Она позволяет сделать обучение и образование лучше. Иногда грамоты и рекомендации действительно отражают высокую степень достижений, но беспокойство вызывает то, что погоня за ними часто превращается в привычку. Слишком часто мы забываем о цели конкуренции, в итоге люди просто учатся конкурировать всегда и во всем. Это медвежья услуга, так как лучшее, что можно сделать — это прекратить конкурировать, стать монополией и наслаждаться успехом.
Проиллюстрирую это одной историей из жизни юридической школы. К выпуску студенты юридического факультета Стэнфорда (SLS — Standford Law School) и других элитных вузов зарабатывают наград и рекомендаций достаточно на ближайшие лет десять. Престижней всего считается устроиться на должность секретаря Верховного Суда. После выпуска из SLS в 92-ом, проработав год в 11-ом округе, я был в числе небольшой горстки секретарей, добравшихся до собеседования с двумя Судьями из Верховного Суда. Желанная должность была на расстоянии вытянутой руки. Я был в одном шаге от победы в этом последнем соревновании. Оставалось лишь услышать «да» и жизнь была бы устроена. Но мечта не осуществилась.
Несколько лет спустя, уже после того как я создал и продал PayPal, я встретился с одним своим старым другом по SLS. Первое, что спросил друг, было: «Ну ты же рад, что не получил тогда работу в Верховном Суде?». Забавно, ведь когда-то казалось, что получить эту работу очень важно, но существует множество причин по которым победа в этом последнем соревновании в конце концов того не стоит. Вероятно, в дальнейшем это грозило бы еще более безумной конкуренцией. И не было бы никакого PayPal. Емко это выражается во фразе о стипендиатах Роудса (Rhodes Scholars): " в прошлом у всех у них было великое будущее ".
Это не означает, что должности, стипендии и премии зачастую не являются признаком высоких достижений. Надо отдать им должное. Просто очень часто в конкурентной гонке мы путаем то, что ценно, с тем? что труднодостижимо. Жесткая конкуренция сталкивает нас лбами, делая победу трудной. Интенсивность конкуренции подменяет собой ценность, но ценность — это совершенно иное понятие. В крайней форме, мы часто конкурируем ради самой конкуренции. Антиакадемическое высказывание Генри Киссинджера довольно точно иллюстрирует взаимосвязь между трудностью достижения и ценностью: в научном мире сражения тем свирепее, чем ниже ставки.
Это похоже на правду, но кажется немного странным. Если ставки столь низки, почему люди продолжают упорно бороться, вместо того, чтобы заняться чем-нибудь другим? Вопрос к размышлению. Может, эти люди не смогли разобраться с тем, что ценно, и знают только один путь — путь борьбы. Или же они поддались романтическим чарам конкуренции. В любом случае, важно понять в какой момент имеет смысл сойти с дистанции и повернуть жизнь в сторону монополии.
Давайте посмотрим на старшие классы школ, которые для студентов Стэнфорда и им подобных не являлись образцом совершенной конкуренции. Это было неадекватное по используемым средствам сражение: пулеметы против луков и стрел. Без сомнений, просто забава для лучших учеников. Дальше вуз и конкуренция усиливается. В аспирантуре еще жестче. Хуже всего обстоят дела в профессиональном мире: на каждой ступеньке люди конкурируют друг с другом для продвижения вперед. В общем и целом, это довольно коварный вопрос. С молоком матери мы впитали, что сильная совершенная конкуренция меняет мир к лучшему. Но во многих отношениях в конкуренции скрыты глубокие проблемы.
Одна из проблем жесткой конкуренцией состоит в том, что она деморализует. Лучшие выпускники школ, попадая в элитные вузы, быстро убеждаются в том, что планка поднялась. Но вместо того, чтобы подвергнуть сомнению существование самой этой планки, они склонны принимать вызов и участвовать в забеге. За это приходится расплачиваться. В различных вузах эта проблема решается по-разному. В Принстоне решением является огромное количество алкоголя, помогающее немножко сгладить углы. В Йеле предлагает болеутоляющее в виде эксцентричности и поощрения студентов заниматься эзотерическими науками. Дальше всех зашел Гарвард, он посылает студентов прямиком в центр циклона, заставляя их конкурировать еще интенсивнее. В самом деле, все это приводит лишь к тому, что вы будете неоднократно биты всеми этими сверхлюдьми. Нормально ли это?
Из всех элитных вузов, Стэнфорд дальше всех от совершенной конкуренции. Может это случайность, а может, так и было задумано. Вероятно, географическое положение способствовало этому, восточный берег никогда не проявлял особого внимания к нам, и мы не оставались в долгу. Свое влияние оказало и разнообразие специализаций вуза: сильная техническая школа, сильная гуманитарная и даже самая сильная спортивная школа в стране. Здесь существует конкуренция, но скорее в шутку, чем всерьез. Рассмотрим, например, соперничество Стэнфорда и Беркли. Оно, в большей степени, также асимметрично. В футбол Стэнфорд обычно выигрывает. Но давайте возьмем для примера что-нибудь действительно важное, например, создание хайтек-компаний. Если задать вопрос: «Выпускники какого из двух вузов основали наиболее ценную компанию?” Очевидно, что за последние 40 лет Стэнфорд выиграет со счетом 40:0. Это — монополистический капитализм, ужасно далекий от мира совершенной конкуренции.
Отличной иллюстрацией к конкуренции является война. Все просто убивают всех. Для войны всегда находится рациональное объяснение. Раньше ее часто романтизировали, сейчас уже реже. В это есть своя логика: если принять, что жизнь — это действительно война, то большую часть жизни вам нужно либо воевать, либо готовиться к ней. Это способ , который прививают в Гарварде.
Но что если жизнь — это не война, а нечто большее? Может быть, когда-то нужно просто отойти в сторону? Может, лучше вложить меч в ножны, оглядеться и выбрать какую-то другую цель? Может быть „жизнь — война“ — это необоснованная ложь, которую нам внушают, а конкуренция не так уж и хороша?
II О чем люди лгут
Один из отрицательных выводов из всего этого — это то, что жизнь — в самом деле война. Сложно определить, какую часть жизни составляет совершенная конкуренция, а какую монополия. Начать нужно с оценки различных утверждений о том, что жизнь — война. Чтобы сделать это, мы должны строго отметать ложь и искажения смысла. Давайте рассмотрим причины, по которым люди могут искажать правду о монополии и конкуренции в мире технологий.
А. Обходить стороной Министерство Юстиции
Одна из проблем состоит в том, что если вы обладаете монополией, вам, вероятно, не хочется говорить об этом. Антимонопольное законодательство имеет свои тонкости и может легко ввести в заблуждение. И, вообще говоря, руководитель, хвастающий тем, что управляет монополией — это приглашение к аудиту, повышенному вниманию и излишней критике. Нет никакого смысла так делать. Из-за серьезных потенциальных политических проблем, существует сильный положительный стимул исказить правду. Вам не просто не нужно говорить, что вы — монополия; вам, наоборот, со всех колоколен нужно кричать, что это не так, даже если это действительно так.
Мир совершенной конкуренции тоже не совсем свободен от искажений и лжи. Как и везде, одна из истин в этом мире состоит в том, что компаниям требуется инвестирование. Но другая истина состоит в том, что инвесторы не должны вкладывать деньги в такие компании, так как никакие из них не могут и не будут приносить прибыль. При столкновении двух истин, есть причина для искажения одной из них.
Итак, монополии делают вид, что не являются монополиями и наоборот. На шкале между совершенной конкуренцией и монополией, диапазон, в который попадает большинство компаний, очень узок благодаря тому, что эти компании говорят о себе. Мы видим лишь небольшие различия между ними. Поскольку люди имеют очень сильные причины для лжи по поводу сближения противоположностей, реальность в отношении монополии и конкуренции в товарном бизнесе, вероятно, более полярна, чем нам кажется.
B. Ложь о рынках
Люди также имеют склонность говорить ложь о рынках. Действительно большие рынки предрасположены к высокой конкуренции. Никому не хочется быть мелкой рыбешкой в большом пруду. Все хотят быть лучшими в своем классе. Так, если ваш бизнес находится в конкурентной ситуации, вы вполне можете обманывать себя, думая, что ваш рынок намного меньше, чем есть на самом деле.
Предположим вы собираетесь открыть ресторан в Пало-Альто, который будет предлагать посетителям только блюда английской кухни. Такой ресторан в Пало- Альто будет только один. „Никто больше не делает этого“, скажете вы, „Мы единственные в своем роде“. Но так ли это? На каком рынке вы работаете? На рынке британской кухни? Или же это ресторанный рынок вообще? Нужно рассматривать только рынок Пало-Альто, или же нужно учитывать также людей путешествующих в/из Менло-Парк и Маунтин Вью, чтобы поесть. Это сложные вопросы, но еще большей проблемой является склонность вообще не задавать их. Скорее всего, вы в своих рассуждениях, занижаете рынок. Если бы грубый инвестор напомнил вам о том, что 90% ресторанов прогорают в первые 2 года, вы бы придумали историю о том, в чем ваше отличие. Вы бы потратили время, чтобы убедить людей, что вы здесь единственный стоящий игрок, вместо того, чтобы серьезно задуматься, правда ли это. Вы должны задаться вопросом, есть ли люди в Пало-Альто, которые предпочитают только английскую кухню. В этом примере, это единственные люди, которых вы можете мотивировать заплатить столько, сколько вы хотите. И, вполне возможно, таких людей просто не существует.
В 2001 г., некоторые сотрудники PayPal обедали в Маунтин Вью на улице Кастро. Там, как и сейчас, было множество закусочных на любой вкус. Если вы хотели индийскую, тайскую, вьетнамскую, американскую или какую-нибудь еще кухню, легко можно было найти несколько ресторанов на выбор. Даже, если вы определились с типом, можно было выбирать дальше. Индийские рестораны, например, делились на южно- и североиндийские, недорогие и элитные. Улица Кастро была пропитана конкуренцией. PayPal, наоборот, была в то время единственной в мире основанной на электронной почте компанией обработки платежей. Сотрудников в штате PayPal было меньше, чем в ресторанах Маунтин Вью, тем не менее, с точки зрения капитала, PayPal была гораздо ценнее, чем все эти рестораны вместе взятые. Создание нового ресторана южноиндийской кухни на улице Кастро являлось (и является сейчас) довольно трудным способом заработать денег. Это большой конкурентный рынок, но когда вы фокусируетесь на одном или двух дифференцирующих факторах, легко убедить себя, что это не так.
В рекламе кинофильмов используется тот же принцип. В большинстве роликов утверждается, что фильм будет поистине уникальным. Этот новый фильм, говорят инвесторам, совместит определенные элементы совершенно новым образом. И это даже может быть правдой. Предположим, мы планируем задействовать звезду Эндрю Лака в фильме, что-то среднее между „Хакеры“ и „Челюсти“. Получится примерно такая текстовка: звезда американского футбола присоединяется к элитной группе хакеров, чтобы поймать акулу, которая убила его друга. Определенно этого никто раньше не делал. У нас были спортивные звезды, „Хакеры“, „Челюсти“, но никогда не было того, что обозначается их пересечением на диаграмме Венна. Весь вопрос в том, принесет ли это пересечение какую-либо пользу или нет?
Вывод состоит в том, что очень важно понять, как это все работает. Не-монополии всегда преуменьшают рынок на котором работают, монополии же настаивают, что их рынок огромен. Используя логические операторы, не-монополии используют пересечение рынков: английская кухня ∩ рестораны ∩ Пало-Альто, звезда футбола ∩ хакеры ∩ акулы. Монополии, наоборот, используют объединение, чтобы нарисовать нам историю о крошечной рыбке в большом пруду. Они как бы говорят: „Нет, нет, мы не та монополия, которую ищет правительство“.
С. Ложь о долях рынка
Существуют различные способы разделения рынков. Какие-то лучше, какие-то хуже. Критически важно задаться вопросом об истинной природе вашего рынка, и как можно ближе подобраться к ответу. Если вы создаете приложение для мобильных устройств, вам нужно определиться, ваш рынок — это весь рынок приложений для iPhone (в котором несколько сотен тысяч других приложений), или же существует способ создать свой выделенный маленький рынок. К этому процессу необходимо подходить как можно более беспристрастно, не поддаваясь на постороннее влияние.
Давайте рассмотрим рынок поисковых систем. Ответ на вопрос о том, является ли Google монополией или нет, зависит от того, на каком рынке работает эта компания. Если вы скажите, что Google — это поисковая система, тогда она владеет 66.4% этого рынка. Microsoft и Yahoo владеют 15.3% и 13.8% соответственно. Используя индекс Херфиндаля-Хиршмана приходим к выводу, что Google — монополия, так как индекс показатель 66% намного больше 0.25.
Но предположим, что Google — это рекламное агентство, а не поисковая система. Это все меняет. Рынок поисковой рекламы в США оценивается в $16 млрд. Рынок онлайн-рекламы в США — $31 млрд. Общий рынок рекламы в США — $144 млрд. Мировой рынок рекламы — $412 млрд. Даже если Google доминирует на $16 млрд. рынке поисковой рекламы в США, в контексте общемирового рекламного рынка это менее 4%. Теперь Google намного меньше похожа на монополию, и больше похожа на мелкого игрока в очень конкурентной среде.
Можно также сказать, что Google — это технологическая компания. Да, Google занимается поиском и рекламой, но Google также выпускает автомобили, управляемые компьютером, занимается телевидением. Google Plus пытается конкурировать с Facebook. Google также бросает вызов всей телефонной промышленности своими телефонами на Android. Потребительский хайтек-рынок оценивается в $946 млрд., поэтому, если мы считаем Google технологической компанией, мы должны рассматривать ее в совершенно отличном контексте.
Неудивительно, что Google именно так себя и позиционирует. Монополисты и крупные компании, которых волнует общественное мнение, рассказывают всем „объединяющую“ историю. Определяя свой рынок как объединение всех своих основных и периферийных рынков, и представляя себя мелкой рыбкой в большом пруду. Их рассказы очень напоминают цитату Эрика Шмидта:
»Интернет — это невероятно высококонкурентная среда, каждый день здесь возникают и начинают использоваться новые формы доступа к информации."
Подтекст такой: мы должны бежать изо всех сил, чтобы хотя бы оставаться на одном месте. Мы не такие уж и большие. Нас можно победить и уничтожить в любое время. В этом смысле мы ничем особым не отличаемся от пиццерии в центре Пало-Альто.
D. Наличные деньги и конкуренция
Очень важным показателем является количество денег на счетах компании. У Apple $98 млрд. (и возрастает примерно на $30 млрд. каждый год), у Microsoft $52 млрд., у Google $45 млрд., у Amazon $10 млрд. В мире совершенной конкуренции вы должны реинвестировать все свои деньги для того, чтобы сохранять свои позиции. Если вы способны расти на $30 млрд. в год — возникает сомнение в конкурентности среды. Рассмотрим валовую маржу — разницей между выручкой от реализации продукции и переменными затратами. У Apple валовая маржа — 40%, у Google — 65%, у Microsoft примерно 75%, у Amazon — 14%. Но прибыль даже в 14 центов на доллар — является гигантской, ведь для розничной торговли нормой является что-то около 2%.
При совершенной конкуренции маржинальные доходы равны маржинальным расходам. Отсюда возникает понимание того, что высокая маржа крупных компаний предполагает комбинацию двух и более бизнесов: центральный монопольный бизнес (для Google это поисковый механизм) и группу различных дополнительных бизнес-проектов (управляемые компьютером авто, телевидение и т.д.). Количество наличных денег растет потому, что управление монопольной частью не предполагает высоких издержек, а закачивать все деньги в сторонние проекты не имеет смысла. В конкурентном мире для обеспечения устойчивости необходимо было бы намного большие средства вкладывать в сторонние проекты. В мире монополии жесткой потребности в этом нет, и большие вложения в сторонние проекты — это скорее политическое решение. Amazon, например, реинвестирует примерно 3% прибыли. Им, конечно, приходится бежать, чтобы оставаться первыми, но это больше похоже на бег трусцой, чем на спринт.
III. Как захватить рынок
Чтобы завладеть рынком, компания должна использовать некоторую комбинацию из бренда, преимуществ масштаба, сетевых эффектов и патентованных технологий. Среди этих элементов труднее всего поддается определению бренд. Можно рассматривать бренд, как ключевое слово. Если вы слышите «бренд», разговор идет о монополии. Но разобраться более подробно сложнее. Чем бы бренд ни являлся, он означает, что люди не считают продукт легко заменяемым, и поэтому готовы платить больше. Возьмем, например, Pepsi и Cola. У большинства людей есть достаточно устойчивое предпочтение одного из этих напитков. Обе компании генерируют огромные потоки наличности, потому что клиентам, оказывается, не все равно. Они покупают один из этих брендов. Бренд — достаточно хитрое понятие для инвесторов, его трудно выявить и учесть заранее. Но одно бесспорно — если вам удастся создать бренд, вы создадите монополию.
Преимущества масштаба, сетевые эффекты и патентованные технологии намного легче понять. Преимущества масштаба играют роль там, где есть высокие постоянные и низкие переменные затраты. У Amazon есть серьезные преимущества масштаба в мире онлайн-продаж, у Wal-Mart — в розничных продажах. Чем больше они растут, тем они эффективнее. Существует множество различных сетевых эффектов, но суть их в том, что определенные свойства продукта замыкают покупателей вокруг определенного бизнеса. Подобная же ситуация с патентованными технологиями, существует множество способов закрепить за собой право на технологию, но суть везде одна — пока другие стоят, вы развиваетесь.
Apple, вероятно, самая большая технологическая монополия на сегодняшний день — обладает всеми данными элементами. Создавая и программную, и аппаратную часть, они полностью владеют цепочкой создания добавочной стоимости. Тысячи людей, работающих во Foxconn создают эффект масштаба. Бесчисленные разработчики, создающие платформу Apple, и миллионы постоянных клиентов, взаимодействующих с экосистемой Apple, создают сетевые эффекты, которые удерживают клиентов внутри бренда. К тому же бренд Apple — это не только комбинация из всех этих элементов, но и что-то еще, довольно трудноуловимое. Если бы другая компания сделала аналогичный продукт, им бы пришлось продавать дешевле, чем Apple. Даже без учета других преимуществ, бренд Apple позволяет достигать лучшей монетизации.
IV. Создание своего рынка
Для создания действительно ценной технологической компании необходимо выполнить три шага. Во-первых, вам нужно найти или создать новый рынок. Во-вторых, монополизировать этот рынок. И, в-третьих, нужно будет понять, как продлить монополию во времени.
А. Выбор правильного рынка
Принцип золотой середины — ключ к выбору начального рынка; рынок не должен быть ни слишком маленьким, ни слишком большим. Он должен быть в самый раз. Слишком маленький рынок означает отсутствие клиентов, что является проблемой. Именно так и было с первоначальной идеей PayPal, пересылать деньги между устройствами Palm Pilot. Никто больше не делал этого — это было хорошо, но в действительности это никому и не было нужно — а вот это уже было плохо.
Слишком большие рынки плохи по всем ранее перечисленным причинам; ими трудно управлять, и они слишком высококонкурентны, чтобы там заработать.
Поиск правильного рынка — это не просто упражнение для ума. Мы уже не говорим о подборе правильных слов для убеждения инвесторов или самообмана. Это не имеет никакого отношения к историям «пересечения» или «объединения». Все, что вам действительно необходимо, это выяснить объективную правду о рынке.
B. Монополия и рост
Если вы до конца не определились с рынком и с тем, как его можно масштабировать — вы еще не нашли правильный рынок. План масштабирования критически важен. Классический пример — телефонная компания Эдисона Гувера — Белла. Александр Грэм Белл придумал телефон, а вместе с ним и новый рынок. Первоначально этот рынок был небольшим; лишь крошечная группа людей была вовлечена в него. На этом маленьком рынке на ранней стадии развития очень легко было оставаться единственным. Потом они подросли, и все продолжали расти. Рынок стал стабильным. Начали проявляться сетевые эффекты. Очень быстро стало практически невозможно войти в этот рынок со стороны.
Таким образом, лучшие бизнесы — это те, которые имеют четкое представление о будущем. Истории могут отличаться, но схема всегда примерно одна и та же: найдите небольшой целевой рынок, станьте лучшим на нем, без промедления захватывайте смежные рынки, расширьте диапазон того, что вы делаете, захватывайте все больше и больше. Чем большего масштаба вы будете достигать, тем сильнее сетевые эффекты, технологии, преимущества масштаба и бренд будут усложнять другим заход на ваш рынок. Это и есть рецепт создания ценных бизнесов.
Вероятно, в истории каждой технологической компании данный шаблон в том или ином виде сыграл свою роль. Конечно, разработка абсолютно точного плана развития компании требует, очевидно, понимания будущего всего мира, чего, наверное, не произойдет. Но это не означает, что вам не нужно пытаться. Чем больше вы будете думать об этом, тем лучше будет ваш план, и выше будут ваши шансы на создание действительно ценной компании.
С. Некоторые примеры
В момент запуска Amazon был очень маленьким. Это просто был книжный онлайн-магазин. За исключением того, что, вероятно, это был лучший книжный магазин в мире, так как у него в каталоге были ВСЕ книги — а это нетривиальная вещь, согласитесь. Но масштаб был очень управляемым. Удивительным является то, как они из книжного магазина шаг за шагом смогли превратиться в самый крупный онлайн-супермаркет в мире. Это было частью первоначального видения. Название Amazon (река Амазонка, прим. переводчика) — просто блестяще; невероятное разнообразие жизни в Амазонке отражает первоначальную цель каталогизации каждой книги мира. Эластичность этого имени позволила им вырасти плавно, без разрывов. В ином масштабе разнообразие Амазонки можно трактовать, как разнообразие всех вещей в мире.
eBay тоже начал с малого. Идея состояла в том, чтобы создать платформу и держать руку на пульсе. Первой возможностью стала популярность конфет Pez с игрушкой-дозатором. eBay стал единственным местом, где люди, коллекционирующие дозаторы Pez, могли их достать. Следующими стали мягкие игрушки Beanie Baby. Вскоре eBay стал единственным местом в мире, где вы могли быстро получить любую разновидность Beanie Baby, какую бы вы только ни захотели. Создание рабочей площадки для аукционов — это создание естественной монополии. Площадка полна покупателей и продавцов. Если вы покупатель, вы, естественно, идете туда, где много продавцов. Если вы продавец — вы идете туда, где покупатели. Вот почему большинство компаний торгуются только на одной бирже; чтобы создать ликвидность, все покупатели и продавцы должны быть сконцентрированы в одном и том же месте. В итоге eBay смог расширить свой рынок, и покрыл удивительно большое количество рыночных вертикалей.
В 2004 году в eBay возникла проблема: стало очевидным, что модель аукционов невозможно распространить на все. Все хорошо работало, как торговая площадка для уникальных продуктов, таких, как монеты или марки, на которые есть высокий спрос, но низкое предложение. Для продажи обычных товаров, которыми торгуют такие компании как Amazon, Overstock и Buy.com данная модель была не очень успешной. eBay все еще большой монополистический бизнес. Он просто меньше, чем люди от него ожидали в 2004 г.
У LinkedIn 61 миллион пользователей в США и 150 миллионов по всему миру. Идея состояла в том, что это должна была быть сеть для всех. В реальности, сейчас она в большей части используется для найма сотрудников. Кто-то предложил использовать это в краткосрочной и долгосрочной перспективе: в краткосрочной для компаний, большинство сотрудников которых присоединяются к LinkedIn, чтобы разместить резюме и найти работу, и в долгосрочной для компаний активно не проявляющих себя в LinkedIn. Важным вопросом о LinkedIn является вопрос о том, является ли сеть бизнес-контактов тем же самым, что и социальная сеть. Позиция LinkedIn состоит в том, что существуют фундаментальные различия. Если это так, то они захватили этот рынок на долгое время.
Twitter — классический пример стартапа с небольшим нишевым продуктом. Идея проста — кто угодно может стать микровещателем. Это работает даже если участвует всего несколько человек. Но, при масштабировании, это превращается в новое СМИ. Большой вопрос в отношении Twitter состоит в том, сможет ли он когда-либо приносить деньги. На него очень трудно ответить. Но если вы зададите вопрос о будущем с точки зрения технологии — есть ли у вас технологическое преимущество? Надежно ли вы защищены? Могут ли люди повторить это? Здесь сервису, кажется, нечего опасаться. Если рынок Twitter — это рынок отправки сообщений длинной до 140 символов, чрезвычайно трудно будет повторить его. Конечно, вы можете скопировать его, но не повторить. В самом деле, практически невозможно представить себе такое технологическое будущее, в котором кто-либо сможет конкурировать с Twitter. Увеличьте количество символов до 141 — и потеряется совместимость с SMS. Уменьшите количество символов до 139, и вы всего лишь потеряете один символ. Таким образом, пока вопрос монетизации открыт, у Twitter есть запас прочности, который трудно сокрушить.
Zynga — еще один интересный случай. Марк Пинкус (Mark Pincus) мудро сказал: «отсутствие ясной цели в самом начале приводит к смерти посредством тысячи маленьких компромиссов». Zynga запустилась хорошо с самого начала. Они начали с разработки социальных игр типа Farmville. Агрессивно копировали все, что работало, росли, придумали как монетизировать эти игры — как получить достаточное количество пользователей, платящих за игровые привилегии — и сделали это лучше, чем кто бы то ни было. Их успех с монетизацией привел к возникновению вирусного эффекта и позволил им быстро получить еще больше клиентов.
Вопрос о Zynga состоит в том, насколько они устойчивы? Это творческий или не творческий бизнес? Zynga настаивает, что они не являются творческой или дизайнерской компанией. Если бы это было так, то разработка новых успешных игр была бы сложной задачей, и Zynga была бы чем-то вроде игровой версии Голливудской студии, успехи которой могут значительно меняться от сезона к сезону Вместо этого Zynga подает себя под каким-то острым психометрическом соусом. Им было бы лучше, если бы при помощи каких-либо психологических или математических законов они смогли бы себе обеспечить долговременное монопольное преимущество. Zynga как бы хочет (а может быть «хотела бы») не кривя душой сказать: «мы знаем как убедить людей покупать больше, и, следовательно, мы — устойчивая монополия».
Groupon также начал с малого и агрессивно рос. Вопрос о Groupon состоит в том, какой у них релевантынй рынок, и как они могут захватить его. Groupon настаивает, что они — бренд. Именно они проникают во все эти города, и люди обращаются именно к ним, а не к кому-то еще. Противники Groupon говорят, что у них нет патентованных технологий и сетевых эффектов. Если их бренд не настолько силен, как они утверждают, в долгосрочной перспективе им придется столкнуться со множеством проблем.
Все эти компании не похожи друг на друга, но схема примерно одна и та же: начинайте на небольшом, четко определенном рынке, расширяйтесь, и всегда контролируйте свою устойчивость и возможность дальнейшего продвижения. Лучший способ все завалить — это сделать все наоборот — стартуя большим и уменьшаясь. Pets.com, Webvan и Komozo.com совершили эту ошибку. Существует множество моделей, ведущих к провалу, но на первом месте все-таки стоит необъективная оценка рынка и его условий. Вы не добьетесь успеха, просто веря в свое собственное представление о рынке, если оно отличается от реальности. Везение мы не берем в расчет.
V. Белые пятна в технологиях
Всегда есть незанятые ниши на существующих рынках. Вместо создания нового рынка, вы всегда можете «разрушить» существующую отрасль промышленности. Но значение историй «разрушения» технологии, вероятно, преувеличено. Компании-разрушители часто терпят неудачу. Школьников-хулиганов вызывают к директору. Возьмем, например, Napster. Napster был разрушительной компанией, возможно даже чересчур разрушительной. Они нарушили слишком много правил, и люди просто не были готовы к этому. Даже само имя, Napster (обыгрываются слова: nap — воровать, похищать, gangster — гангстер; napster можно перевести как «вор», прим. переводчика), кажется хулиганским. И что же можно воровать? Музыку и детей, черт возьми. Короче, вместо того, чтобы «разрушать» что-то, лучше найти белые пятна в технологиях и заняться ими.
Но где они эти белые пятна? Как к ним подступиться, с какой стороны мы должны думать о них? Есть одна точка отсчета, которая может помочь. Представьте себе мир, покрытый прудами, озерами и океанами. Вы в лодке, где-то посреди воды. Очень туманно, и не понятно как далеко берег. Вы не понимаете, где находитесь: в пруду, в озере или в океане.
Если вы в пруду, можно ожидать, что примерно через час вы достигнете берега. Если прошел день, это означает, что вы либо в озере, либо в океане. Если прошел год — вы пересекаете океан. Чем дольше вы путешествуете, тем дольше, кажется, вам еще остается путешествовать. По правде, со временем вы все ближе и ближе к другому берегу, но то, что время проходит, означает так же и то, что вам еще идти и идти.
Происходит ли то же самое и с технологиями? Где те места, куда можно продолжить движение? Белые пятна — это многообещающие участки, но в то же время и очень неопределенные. Можно представить себе хайтек-рынок, на котором долгое время ничего не происходило, потом вдруг все закипело, и снова остановилось. Белые пятна в технологиях — временное явление, в отличии от географических неисследованных областей. Они проявляются, когда что-то случается.
Посмотрим на автомобильную промышленность. Пытаться создать компанию по производству автомобилей в 19 веке было плохой идеей. Было слишком рано. Но создавать подобную компанию сейчас — крайне поздно. Компаний-автопроизводителей сейчас около 300, некоторые из тех, что до сих пор существуют, были созданы в 20 веке. Время для основания компании производящей автомобили — это время когда создавались автомобильные технологии, не раньше и не позже.
Необходимо спросить себя, правильно ли входить в хайтек-индустрию в самом начале, как подсказывает здравый смысл. Возможно, наилучшее время для входа намного позднее. Вы не можете опоздать, так как вам все равно необходимо свободное пространство для того, чтобы что-то сделать. Вам нужно войти в сегмент в тот самый момент, когда вы сможете совершить последний большой прорыв, после которого мосты уже будут разведены, и вы получите долговременное преимущество. Вам нужно подобрать правильное время, инвестировать в технологию, пока это дешево, преуспеть, и потом продать компанию на пике.
Microsoft, вероятно, последняя компания, производящая операционные системы. Она была одной из самых первых, но есть ощущение, что она будет и последней тоже. Google — последняя поисковая компания; они добились значительных улучшений в поиске с переходом на алгоритмический подход, это практически уже невозможно улучшить. Как насчет биоинформатики? Много чего, кажется, здесь должно произойти. Но трудно сказать, не рановато ли вкладываться туда. Область кажется очень многообещающей, но сейчас трудно сказать, что с ней будет лет через 15-20. Если ваша цель — создать компанию, которая все еще будет существовать в 2020 г., вам нужно избегать областей, в которых все меняется слишком быстро. Вряд ли вы хотите быть похожими на инновационные, но бесприбыльные компании по производству жестких дисков из 80-х.
Некоторые рынки похожи на автомобильную промышленность. Не хотели бы вы создать компанию по производству литиевых батарей и аккумуляторов? Наверное, нет. Времена для этого, видимо, уже прошли. Инновации могут быть слишком медленными, а технологии к настоящему времени могут уже устояться.
Иногда рынки, кажущиеся уже полностью сложившимися, таковыми не являются. Возьмем, например, аэрокосмическую отрасль. Компания SpaceX считает, что можно уменьшить стоимость запуска космических кораблей на 70-90%. Это было бы невероятно ценно. Если в определенной области долгие годы ничего не происходило, а потом пришли вы и эффектно улучшили что-то действительно важное, все говорит за то, что никто больше не сможет этого повторить.
Искусственный интеллект (ИИ), вероятно, недооцененная область. Люди уже как-то перегорели по поводу этой темы, вероятно, потому, что на протяжении многих десятилетий существовали определенные завышенные ожидания. Очень немногие действительно считают, что ИИ уже существует или будет реализован в ближайшем будущем на текущем уровне развития. Но прогресс неумолим. Производительность ИИ в шахматах постоянно увеличивается. Через 4-5 лет, компьютеры, вероятно, побьют человека в Го. ИИ, вероятно, хорошо рассматривать как одно из белых пятен технологии. Проблема в том, что никто точно не знает, каковы долгосрочные перспективы.
Заслуживает упоминания и мобильный интернет. Вопрос в том, нет ли «золотой лихорадки» в мобильных технологиях. И важный следующий вопрос, если все-таки золотая лихорадка есть, кем лучше быть, золотоискателем, или парнем, продающим лопаты для золотоискателей? Сами-то Google и Apple торгуют лопатами. Может и золота уже и не так много осталось. Беспокойство вызывает то, что рынок слишком большой. Очень много конкурирующих компаний. Как мы уже обсудили, существуют различные риторические уловки, которые можно использовать, чтобы уменьшить размер рынка и заставить любую компанию казаться более уникальной. Может быть, можно создать мобильную компанию, которая завладеет ценной нишей. Может быть, удастся найти немного золота. Но ко всему этому стоит относиться скептически.
VI. Белые пятна технологии и люди
Одним из способов определить, нашли ли вы перспективное белое пятно для разработки — ответить на вопрос: «По какой причине двадцатый по счету сотрудник должен присоединиться к вашей компании?» Если у вас есть хороший ответ на этот вопрос, вы на правильном пути. В противном случае — нет. Проблема в том, что вопрос звучит обманчиво просто.
Из чего же состоит «хороший» ответ? Прежде всего, давайте поместим вопрос в определенный контекст. Нужно признать, что существует косвенная конкуренция за хороших сотрудников в такими компаниями, например, как Google. Таким образом, более приземленная версия вопроса звучит так: «По какой причине двадцатый по счету инженер захочет присоединиться именно к вашей компании, когда он мог бы пойти работать на Google, получая больше денег и престижа?»
Правильный ответ состоит в том, что вы создаете своего рода монополистический бизнес. Бизнес на ранней стадии развития напрямую зависит от квалификации людей, в нем участвующих. Чтобы привлечь лучших людей, вам нужна убедительная монополистическая история. Из-за того, что вы конкурируете с Google за таланты, вы должны понимать, что Google — отличный монопольный бизнес. Вам не нужно конкурировать с ними на рынке поисковых систем, но, с точки зрения найма сотрудников, вы не сможете конкурировать с большим монопольным бизнесом до тех пор, пока у вас не будет сильной истории, в которой вы сами становитесь крупным монопольным бизнесом.
Это затрагивает вопрос, который мы обсудим на следующей неделе: каких людей нужно брать с собой, когда вы решитесь на исследование и заполнение белых пятен в технологиях?
От переводчика:
Прошу ошибки перевода и орфографические слать в ЛС. Так же напомню, что данный текст — перевод, его содержание авторское, и авторское мнение может не совпадать с моим.
Редактор Astropilot. Благодарности ей в карму :)
Автор: zag2art
