Еще один не пережил посевную стадию
Путь инновационного стартапа к успеху хорошо описан во многих книгах, начиная, пожалуй, с классической — «Диффузия инноваций» Эверетта Роджерса. Наглядным изображением этого пути обычно является S-образная кривая на графике доли рынка: медленный рост, пока продукты потребляют инноваторы, затем подхват и бурный рост, сменяющийся насыщением и выходом на стабильный уровень.
Но я проанализирую гораздо менее популярный материал — истории неуспеха. Простые сценарии полного неуспеха можно свести к трем основным: плохое исполнение — технологическое, маркетинговое, управленческое; не найдены или не созданы технологии для продукта; не найдена работающая бизнес-модель. Два последних варианта для стартапа обычно необратимо фатальны. Стартап — это прежде всего люди, замена основных идеологов продукта сравнима с пересадкой без наркоза.
Сложнее разобраться в ситуации, когда компания не умирает,— взлет состоялся, но невысоко. Или слишком долго делали продукт, или из-за плохого исполнения не попали в «окно возможности», обещающее действительно бурный взлет.
Давид Ян еще в конце 1990-х придумал социальную сеть Cybiko. Он раздавал школьникам гаджеты, которые позволяли обмениваться сообщениями с людьми, находящимися в радиусе 100 м. Проект начал взлетать, но тут наступил кризис. Дополнительное финансирование потребовалось в тот момент, когда деньги никто не давал. Красивая идея, хорошая реализация, но проект не взлетел: он опередил свое время.
Еще хуже, когда компании не взлетают и не умирают, превращаясь в «зомби». Сам расчет на ранний бурный рост может подвести, как показывает пример одного из конкурентов Parallels, компании Ensim. У них в начале 2000-х было неплохое финансирование под хорошие идеи и технологии, но они потратили много времени и около $100 млн на построение избыточной функциональности, которая так и не была востребована рынком. В результате 95% технологий им пришлось выкинуть, а бурный рост рынка начался несколько позже.
Такие полуживые компании-зомби как чемодан без ручки — выкинуть жалко, а использовать невозможно. Более того, компании-зомби бывают опасны: другой бывший конкурент Parallels — компания Sphera умудрилась попортить нам жизнь самим фактом присутствия на рынке. Покупателю на ранних стадиях развития рынка сложно отличить живую компанию от зомби: в лучшем случае он теряет время, в худшем — уходит с рынка, разочаровавшись в технологии. Нам пришлось купить Sphera, чтобы ликвидировать помехи бизнесу.
Многие стартапы, с которыми мы встречаемся, не понимают разницу между малотиражным продуктом и массовым. Чем больше клиентов, тем меньше должно быть дефектов, замеченных пользователями. Энтузиасты готовы использовать недоделанный телефон и даже гордиться им. Но чтобы иметь большой бизнес, нужно обслуживать широкий круг потребителей. Здесь любая ошибка может стать роковой, убив надежды на высокий взлет.
От компаний-зомби надо избавляться: время, потерянное на поддержание зомби, вернуть не удастся, а «окно возможностей» может закрыться внезапно.
Автор: sergeykalenik
