Вначале был стартап
История Esprito началась 28 февраля 2009 года, когда Влад, Ваня и Миша собрались в квартире, переоборудованной под офис, чтобы обсудить создание социальной сети для ученых. Как и положено первому начинанию, проект провалился...
Во-первых, нам не хватило технической подготовки. Я был основным разработчиком и при этом в первый раз узнал о существовании фреймворков. Системы управления версиями, инструменты для тестирования и автоматизации развертки приложения — со всем этим мы сталкивались впервые и изучали по ходу дела. За пять месяцев работы двух-трех программистов мы сделали столько, сколько сейчас я мог бы написать за несколько недель интенсивной работы. Впрочем, мой опыт подсказывает, что техническая составляющая редко становится главным фактором неудачи. Команда учится, компания всегда может привлечь опытных специалистов, продукт можно переписать с нуля и, скорее всего, хотя бы один раз это придется сделать.
Во-вторых, нам не хватало вовлеченности одного из основателей. У нас был ограниченный бюджет, поэтому он был вынужден часть своего времени посвящать другой работе, а стартап это то, чем нельзя заниматься вполсилы.
Говорят, что для начинающих предпринимателей единственный возможный источник финансирования это “три F” (friends, family, and fools). В данном случае эти три F сослужили нам плохую службу. Из-за того, что отношения с инвестором не были строго деловыми и у нас не было письменно зафиксированных договоренностей, он получил возможность влиять на нас и по ходу дела трансформировал нашу идею в сервис для организаторов научных конференций — совсем не то, что мы собирались делать изначально.
Наконец, мы совершили типичную ошибку всех начинающих предпринимателей, мы строили множество планов, продумывали всевозможные улучшения нашей системы, собираясь явить ее миру во всем великолепии. Только вот нужно ли это миру? Steve Blank не устает повторять, что правды нет в вашем офисе, она только за пределами здания, нужно идти к своим будущим пользователям и клиентам и спрашивать их, что им нужно. Нужно как можно раньше выводить продукт на рынок и смотреть, чего пользователи хотят на самом деле, а не в вашей голове. Тогда мы ещё этого не знали…
Итоги
В первой части я использовал очень громкое слово — провал. В действительности неудача была лишь относительной. Да, мы не запустили социальную сеть для ученых, но мы многому научились, у нас появилась команда, костяк которой сохранился до сих пор, и, главное, мы поняли, чего хотим от работы. Мы поняли, что никогда не променяем дух работы над своим проектом на работу по найму. Наши друзья считали часы до окончания рабочего дня, а мы ругались с охранниками бизнес-центра за право работать столько, сколько хотим. Знакомые удивлялись, как же так, вы совсем не отдыхаете от работы. Но мы выбрали работу, от которой не нужно отдыхать. Мы делали то, что нам нравилось, также как нравится прогулка на лыжах, чтение книжки или поход в клуб. Мы работали не потому, что были должны, а потому что нам этого хотелось.
Кстати, понять, насколько ваша работа подходит вам, очень просто. Задайте себе вопрос, что было бы, если бы вам каждый месяц перечислялась на счет зарплата без каких-либо обязательств с вашей стороны. Чем бы тогда вы занялись? К сожалению, слишком многие ни минуты бы не потратили на то, чем сейчас занимаются по сорок часов в неделю.
Иногда меня недоверчиво спрашивают, что же ты никогда не делаешь то, чего тебе не хочется? Делаю. Иногда я делаю что-то, что лучше бы сделалось само, без меня. Но я делаю это, потому что это нужно для моего проекта, для результата, который я хочу увидеть. И это совсем не то же самое, что делать что-то для того, чтобы получить в конце месяца зарплату.
Клуб инноваторов
Поняв, чем нам хочется заниматься, мы не захотели больше оставаться в изоляции, мы хотели общаться и делиться опытом с людьми, которые думают также как мы. Так появился Клуб Инноваторов, который должен был объединить людей, интересующихся технологиями, предпринимательством и инновациями в широком смысле. Кстати сказать, за инновации нам здорово досталось. Для большинства это слово было ругательным и ассоциировалось исключительно с чиновниками, рассказывающими по телевизору об очередном грандиозном проекте по распилу бюджета.
Встречи клуба мы проводили своими силами, стараясь найти партнеров, которые помогли бы нам с местом встречи, кофе-брейками или призами. Одним из таких партнеров стал НИУ ИТМО и в какой-то момент мы получили предложение перейти всей командой в университет.
ИТМО
Университет — это значит государство, а у многих одно упоминание о любой государственной структуре сразу же вызывает мысли о чудовищной бюрократии и распиле денег. Я и сам сторонник уменьшения роли государства, как крайне неэффективной системы, и с энтузиазмом слежу за различными гражданскими инициативами, например, за краудфандингом проектов. В то же время в целом ряде областей (e.g. фундаментальная наука) государство пока остается лучшим источником финансирования. Так как наша деятельность была некоммерческой и направлена не на отдельные проекты, а на общее развитие инфраструктуры, государственно-частное партнерство показалось нам оптимальным вариантом.
Важным фактором стало и то, что ИТМО активно развивается, и там не творится то безобразие, что происходит в СПбГУ, и на которое мне, как универсанту, больно смотреть.
SUMIT
Получив поддержку ИТМО, мы первым делом решили организовать SUMIT, который тогда называли стартап-марафон SumIT, как сокращение от Summer и IT. Мы хотели собрать вместе программистов, дизайнеров, маркетологов и руководителей проектов, объединить их в команды и предоставить на два месяца полностью оборудованные помещения, ожидая, что по итогам мероприятия получим много новых проектов.
Как не сложно догадаться, затея оказалась нежизнеспособной. Проекты не возникают из ничего. Нужно работать с уже существующими и мотивированными командами, а также ограничить их количество, чтобы каждой можно было уделить достаточно времени. Со следующего раза марафон превратился в стартап-школу.
Сейчас
Сейчас мы готовим очередную, уже четвертую, школу SUMIT. С каждым разом мы повышаем ее уровень и считаем, что это лучшая программа такого рода в Санкт-Петербурге. Тем не менее, впереди еще много работы. Нам обычно хочется сделать очень много, а ресурсов не хватает, в результате все получается несколько сумбурно, в спешке и, как следствие, падает качество. Сейчас мы сфокусированы на том, чтобы избавиться от этой проблемы.
SUMIT учит не только наших резидентов, но и нас самих. Мы постоянно общаемся с экспертами, инвесторами и командами начинающих предпринимателей. Накопленные знания позволяют нам эффективно оценивать проекты и служить посредником между инвесторами и проектами. Это второе направление нашей деятельности.
Наблюдая за стартап-сообществом в Петербурге, мы заметили, что ему не хватает основательности. Мы хотим изменить это, привнеся в сообщество научный подход. Научный подход это не значит энциклопедические знания или сложные формулы, это, скорее, стиль . Когда человек задается вопросами, наблюдает, строит предположения, а потом экспериментирует и проверяет их, чтобы получить результат. Этот подход универсален, неважно идет ли речь о биологии, предпринимательстве или дизайне: это и то, чему вас будет учить Steve Blank в своем курсе Lean Startup, и то о чем будет рассказывать Scott Klemer, в курсе по Human-Computer Interaction.
Второе, чему мы хотим уделить особое внимание, это разнообразие. Разнообразие людей, идей, проектов. Поэтому новый проект мы назвали Scinergy, как соединение Science и Synergy. Подробнее о самом проекте мы расскажем в ближайшем будущем.
Автор: knowhow
