В декабре прошлого года я взялся за такое тяжелое и местами неблагодарное дело как управление технической командой в стартапе. Понятно, что в стартапе на должности CTO ты сталкиваешься с большим количеством разных проблем и часто даже не со своими.
Есть мнение, что вселенная нам часто дает различные знаки, помогает. Совсем недавно получил неожиданное, но очень своевременное предложение прочитать книгу про Яблоки. У меня наметилась командировка из Иркутска в обе наши столицы, перелет занимает 6 часов. Я вооружился своем стареньким iPad, в который предварительно запилил книгу за авторством Евгения Бутмана — «Ритейл от первого лица» и был чрезвычайно удивлен.
Такого увлекательного чтива мне не попадалось уже давно. Еще в самолете я прочитал книгу и набросал себе ряд критически важных замечаний в стратегию развития своей компании. От текста я получил очень мощный позитивный заряд энергии, который гнал меня работать и вкалывать. Эти шесть часов перелета были однозначно самые продуктивные за последнее время: я прочитал полторы книги (до конца суток две с половиной), поработал над стратегическим планом развития компании и детально расписал ряд новых для себя рисков. Самое важное, я принял для себя ряд важных решений по работе с персоналом. Ко всему этому меня подтолкнула яблочная история Евгения.
Понятно, что Ритейл ни разу ни разработка программного обеспечения, книга Бутмана посвящена бизнесу, точнее той стороны про которую разработчики ПО в принципе не должны думать. Но если вы руководите людьми или если вы учувствуете в стартапе то вам придётся думать про: расходы, партнеров, найм персонала, офисы и многое другое. Кстати, прямо в тот момент как я пишу эти строки сидя в северной столице нашей родины в мой партнер подписывает договор на аренду нашего первого офиса в Иркутске.
Офис для нашей маленькой, но гордой технической команды выбирал я. Сейчас, после прочтения книги Евгения, в которой много внимания уделяется офисам, я думаю, что сделал правильный выбор. В людом случае книга заставила меня под другим углом взглянуть на то место, в котором будут работать мои бойцы.
Книга Бутмана похоже на рассказ о том как каякеры преодолевают самый крутой маршрут возможный в природе. У меня уже был опыт работы в стартапе и это практически тоже самое. Обе эти ситуации больше всего объединяют истории отношений с людьми. Книга просто пронизана кровавыми войнами за персонал. Причем из каждой истории можно вынести массу полезных мыслей, например:
«Люди послушали, покивали головами, а после летнего отпуска четверо из них ушли. При штате в четырнадцать человек это была катастрофа…… Я еще не привык отделять работу от личных отношений. Это были люди из моей команды, троих привел Андрей, одного — я. И я считал, что с их стороны это подлое предательство, удар в спину. Потом, с годами, я поменял точку зрения на такие вещи. Это работа, это бизнес. Люди — часть работы. Тут нет друзей, а значит, нет и предательства. Люди свободны в своем выборе. Мне не понравился их выбор, но это были мои проблемы…… Низкая зарплата, каторжная работа ради будущего — вот что я выбрал для себя, и так получилось, что и для них. В конце концов, приглашая людей к себе в стартап, я должен был позаботиться о то платить им рыночную зарплату, и в мои проблемы никто не обязан был вникать.»
Думаю каждый найдет над чем ему стоит задуматься после протения этой истории.
В книге также много историй про взаимоотношения с иностранными сотрудниками. Например, одна история открыла мне глаза на отношения с сотрудником на одном из предыдущих мест работы. Сразу после приземления самолета я позвонил своему приемнику на посту руководителя команды и хорошему другу и за пять минут объяснил почему следует уволить примадонну, которая досталась ему в наследство. Именно следующий отрывок сыграл со мной роль отрезвина:
«Почему мы не разглядели его сразу? Дело в том, что мы тогда еще ощущали и вели себя именно как провинциалы, приехавшие в большой город, — «Европа, ах, Европа». Как только избавились от этого пиетета и стали относиться к персоналу как к работникам, а не носителям европейской культуры, все встало на свои места. Люди везде разные — есть получше, есть похуже. По человеческим качествам, по профессиональным. От тех, кто похуже, надо избавляться, тех, кто лучше, — продвигать, мотивировать и помогать им.»
В целом по всей книге разбросаны очень полезные в менеджменте уроки, которые бы следовало пройти и усвоить многим менеджерам в компаниях, которых я знаю. Например, на меня произвела впечатление история с Дэвидом и том, как он решал проблему задержек по платежам (эту историю смело можно применять по отношению к задержкам по срокам и повышению прозрачности отношений с заказчиками):
«Дэвид снова преподал мне неоценимый урок. На протяжении нескольких недель с начала кризиса он каждый день с самого утра писал краткий отчет о том, что происходит в России и у нас в компании, и отправлял его поставщикам. Эти доклады вначале выглядели пугающе, но главным было не их содержание, а то, что мы не прячемся. Это выгодно выделяло нас на общем фоне, когда многие компании просто перестали платить и «легли на дно». Спрятаться от кредиторов и зализывать раны в тишине — совершенно естественное желание, когда происходит катастрофа. Но единственно верное стратегическое решение — поддерживать с поставщиками постоянную связь и давать им понять, что, хотя денег сейчас и нет, вы прилагаете все усилия, чтобы они не остались внакладе. Тогда в следующей кризисной ситуации поставщики будут вам доверять»
А следующая история просто образец для подражания как необходимо проводить совещания:
Работа нашей группы была четко организована, был план работы, мы собирались дважды в неделю, каждый вопрос был закреплен за одним из нас, подготовленные для обсуждения документы рассылались заранее. Каждый имел свою точку зрения, мы были совершенно разными по характеру, складу ума и темпераменту, часто возникали споры. Работа была изнурительной. Кое-что мы не доделали, не хватало опыта и знаний. Но в сумме это была очень качественная и нужная работа, она завершила трансформацию компании.
К сожалению, многие встречи превращаются в многочасовые тупняки, из-за плохой подготовки участников. С этим так тяжело жить тем, кого один мой коллега назвал дуерами.
В книге много внимания уделяется отношениям с партнерами, личным связям и репутации. Я примерил на себя фразу из книги «Главное, что есть у бизнесмена, — его репутация» и остался доволен результатом. У разработчика как и у бизнесмена тоже есть репутация и под час ее ценность не менее важна чем технические навыки. После фразы «Я был в России и видел глаза этих людей, — сказал он. — И я предлагаю поверить им» я думаю, что поступил правильно отправившись в командировку для выстраивания личных взаимоотношений с будущими консультантами и партнерами.
Горячо рекомендую прочитать книгу Евгения Бутмана — «Ритейл от первого лица» от издательства «Манн, Иванов и Фербер» всем тем, кто сталкивается с созданием стартапа или руководит своим собственным бизнесом. Я получил огромное удовольствие от прочтения этой книги и можно еще долго перебирать уроки, которые я выучил в процессе прочтения этой книги, но я остановлюсь на последнем. Прочитав фразу «Веня может все, но не может все сразу», я долго смеялся, так как это было очень похоже на меня, и именно в тот момент я принял решение нанять еще одного человека в команду. Сейчас я закончу публиковать этот пост и наберу его номер, чтобы договориться о встрече.
Автор: golodnyj
