Серию материалов по итогам конференции Russian Startups Go Global открываем статьей, как выбрать страну для выхода на международный рынок. Нет смысла давать советы, не зная специфики стартапа: его бизнес-модели, отрасли, стадии, компетенций команды. Поэтому под катом вы не найдете каких-либо универсальных рекомендаций — только истории из опыта основателей, ИТ-компании которых уже работают на рынках других стран. В разговоре с ними мы попытались выяснить, по каким критериям основатели выбирают страну для масштабирования, как тестируют спрос, и не мешает ли им разница в менталитетах.
Дмитрий Зарюта, CEO и основатель Easy Ten:
Easy Ten на текущий момент — b2c, выручка порядка $1,7 млн в год, мобильное приложение №3 на iOS в категории language learning в мире. С помощью сервиса более 3 млн пользователей в 140 странах учат слова на 7 языках, приложение локализовано на 12 языков мира. Выпускник акселераторов ФРИИ и 500 startups.
«Прежде чем выходить на международный рынок, мы задавали себе два вопроса: «Зачем мы это делаем?» и «Как мы это сделаем?». На мой взгляд, на первый вопрос есть два адекватных ответа:
- Заработать денег;
- Поднять инвестиции.
Мы работали на обе цели. Если в планах компании привлечь инвестиции в США, нужно показать местным инвесторам, что на этом рынке команда умеет работать и расти — желательно иметь продажи и трекшен по ключевым метрикам. Но сегодня расскажу больше про пункт №1.
Выходить на рынок, чтобы заработать денег — значит инвестировать сумму N и получить бОльшую сумму через какое-то время. По сути нужно свести unit-экономику в каналах (зарабатывать на клиенте больше, чем стоит его привлечение).
Ответы «мы выходим на рынок другой страны, потому что в России кризис» или «потому что там рынок больше» — довольно опасные: непонятно, что именно мы будем делать для достижения цели, и на основе каких критериев мы принимаем решение выходить на рынок именно этой страны. Для этого сначала необходимо проверить спрос на продукт — с помощью данных аналитики и customer development:
- Посмотреть конкурентов и их цифры;
- Поговорить с людьми из страны и желательно экспертами с рынка;
- Посмотреть органические установки в стране и рассчитать потенциал рынка.
В нашем случае для проверки спроса в стране нужно было знать основной язык жителей, интересно ли им изучение ещё какого-либо языка, и далее — проверять гипотезу, что Easy Ten решает проблему изучения языка для этих людей.
Мало ориентироваться на результаты customer development (изучения потребителей с помощью интервью) — важно обладать данными аналитики. Два года назад, чтобы выбрать страну, мы на месяц затаились: не тратили деньги на маркетинг, но вложились в ASO. С его помощью мы получили достаточное количество трафика для новых установок и наблюдали за тем, как ведут себя пользователи: считали показатели удержания, средний чек, время жизни пользователя, конверсии. У нас уже был трекшен в России, данные по конверсии в первую, вторую и третью покупки, показатели по удержанию пользователей. Сравнив показатели в России с показателями органических установок в разных странах, мы могли смотреть и прогнозировать, рынок какой страны наиболее интересен.
На основе этих данных обнаружили, что активность пользователей больше всего в Бразилии — даже больше, чем в России. Поэтому мы начали с Бразилии — в этой стране проходила Олимпиада: люди начали готовиться к ней за несколько лет, в том числе учить английский. Мы локализовали наше приложение на ряд языков, в том числе на португальский, и вышли на soft-launch. Вложившись в маркетинг по Бразилии, уже через два месяца мы вышли в плюс на этом рынке.
Сейчас Бразилия занимает 30% нашей выручки, после неё идут Франция, Испания, Португалия и Германия. Среди этих стран нет США — казалось бы, это самый крупный рынок в мире в сегменте мобайл, но аудитория не наша: там нет ярко выраженного интереса к языкам, нет такой проблемы и потребности. Выучить новый язык для американцев — хобби, которым можно впечатлить друзей. Знания английского американцам вполне достаточно.
Как мы выходим на новые рынки: закупаем трафик для своего приложения, например, во Франции или Германии, и в течение первых трех месяцев смотрим, сколько людей совершили первую покупку, сколько из них — вторую и третью. Зная свои внутренние показатели на основном рынке по трем точкам, можно аппроксимировать кривую ухода пользователя и понять его Lifetime Value c достаточно большой точностью. Таким образом мы понимаем, сколько времени нужно, чтобы вложения в трафик отбились, и когда по unit-экономике мы выйдем в плюс на этом рынке. Дальше уже дело техники: с этими цифрами можно идти к инвестору, можно в банк. Вы с большой точностью знаете, что на Х вложенных денег вы получите N*X через Y времени. Это является основой безопасного выхода b2c-продукта на рынок.
Важно дополнять данные аналитики интервью с пользователями и экспертами рынка. Когда мы попали в 500 Startups, наш изначальный план был — выйти в Мексику. Наше приложение было с фокусом на iOS, мы купили там первый трафик в основном канале привлечения пользователей — Facebook. Эта социальная сеть очень популярна в Мексике, поэтому можно было дешево посмотреть по установкам и конверсиям, сработает ли в Facebook то, что сработало в Бразилии. Когда мы увидели, что показатели Мексики отличаются, мы начали опрашивать экспертов. Через 500 Startups мы вышли на эксперта в Мексике, которому задали вопрос «как вообще с изучением английского у мексиканцев?». Оказалось, что большой процент владельцев iPhone в Мексике уже знают английский, им изучение языка не нужно. А мексиканцы, которым нужен английский, не могут себе позволить платить за него: у них нет iPhone, они пользуются дешевыми смартфонами на Андроид, где наша экономика не будет сходиться. После часового разговора мы поняли, что Мексика для нас не приоритет, и переориентировались на Европу. Поэтому важно найти человека, который сможет подсказать — это сэкономит время основателей.
Наш вывод: есть два пути подтверждения спроса на международном рынке и масштабирования.
- Разработка продукта под аудиторию и рынок. Это достаточно долго и дорого.
- Сделать продукт, локализовать его под большинство возможных аудиторий и смотреть, какая в итоге отреагирует лучше всего.
Мы пошли по второму пути. Это гораздо дешевле и по сути проще разработки продукта под воображаемого основателями идеального пользователя. Лучше зарелизить продукт как можно раньше на как можно более широкую аудиторию и посмотреть, кто же тот самый пользователь, для которого мы создали ценность».
Даниил Бродович, CEO Cookstream и CPO Just:
Начинали с сегмента b2c с TalkToChef, компания работает по всему миру на английском и испанском языках. Выпускник Startup Next и акселераторов Founders Space и Start-Up Chile. Сейчас сфокусировались на b2b — Cookstream работает на рынках США, ОАЭ, Европы.
«Мы стартовали в США, потому что вместе с другими основателями обучались в бизнес-школе в Сан-Франциско. Одна из идей, возникших во время обучения, застряла в нашей голове — это были видеотрансляции на разные темы, кулинария была одной из них. Мы решили проверить потенциал идеи на Startup weekend — и выиграли. В отличие от хакатона, когда ты за два дня делаешь прототип для голой идеи, условие победы на этом мероприятии — первые клиенты и результаты интервью с ними. В процессе этого мероприятия мы уже начали делать customer development, а продолжили в программе Startup Next Стива Бланка — отца-основателя этой методологии. Стив Бланк посчитал нашу идею слишком нишевой и предложил нам посмотреть шире, какие проблемы есть на рынке.
В процессе общения с потенциальными клиентами на интервью мы нашли огромное количество проблем, связанных с дистанционными консультациями и обучением по кулинарии. Проблемы с доставкой еды, с очередями в ресторанах, проблемы поиска профессиональных шеф-поваров на кулинарные мастер-классы и в рестораны. Всё это мы начали собирать в наш продукт. Воодушевившись этим пластом нерешённых проблемы, мы решили совершить революцию в кулинарии.
Наша главная ошибка была в том, что мы замахнулись одним махом решить все проблемы. Только разработка минимального продукта под нашу глобальную идею заняла пять месяцев. За это время отвалилась часть команды, потенциальные инвесторы. В итоге столкнулись с двумя препятствиями:
- Недостаток бюджета на реализацию глобальной идеи;
- Расфокусированность мешала нашим потенциальным клиентам понять, для чего продукт нужен и какую проблему решает.
Показатели бета-версии были посредственные. Стив Бланк не успел нам рассказать, что надо сфокусироваться на одной проблеме и решить ее лучше всех на рынке. Но мы поняли это на собственном опыте — поэтому начали искать конкурентное преимущество нашего продукта, которого нет ни у кого другого. Поняли, что самая востребованная функция — горячая линия с экспертами по видеосвязи, и первым сегментом были шеф-повара и любители кулинарии. Мы с тяжелым сердцем выкинули все наши наработки и сфокусировались на этой ценности. Переупаковав продукт под эту проблему, мы привлекли инвестиции. Но это отдельная история, о которой расскажем в следующей статье.
По поводу проверки спроса на основе собственного опыта могу сказать, что фаундеры должны изучать своих клиентов сами. Я против аутсорса customer development в любом его виде каким-либо сотрудникам. Да, сотрудники могут выступать вспомогательной силой — всё сделать самому невозможно. У нас были американские сотрудники, которые помогали с изучением потребителей некоторое время, но ценности или инсайтов, которые мы бы не смогли понять сами, мы от них не получили.
Когда основатель начинает с нуля, у него абсолютно нет предубеждений по поводу рынка (кроме тех, что он прочитал в статьях). Это одновременно и минус, и плюс для изучения потребителей. Мы понимали, что кулинарные шоу пользуются большой популярностью (их смотрят 105 млн американских семей каждую неделю), видели статистику по людям, которые хотят научиться готовить. И мы пытались понять, как именно они хотят учиться, удобно ли наше решение, насколько для них актуально общаться с экспертом по видеосвязи. Такого рода вопросы мы могли проверить самостоятельно — у нас был свободный английский и базовое понимание калифорнийской культуры, которая отличается от других штатов: калифорнийцы открыты к инновациям, хорошо относятся к иммигрантам, готовы помогать и поддерживать в начинаниях.
Тем не менее, привычки потребления можно не знать, даже прожив какое-то время в США. Мы столкнулись с проблемой разницы в потребительских предпочтениях: сложно понять, чем живут калифорнийцы и насколько им действительно интересен продукт, о котором они говорят «супер». В Калифорнии, в отличие от Москвы или Нью-Йорка, даже на полный бред люди будут говорить, «класс, как интересно, я обязательно попробую или куплю» — это простая вежливость, а не реальный интерес. Поэтому Стив рекомендовал сразу собирать чеки и считать покупкой только момент предоплаты.
Для customer development было достаточно нашего уровня интеграции в среду. Но для маркетингового продвижения b2c-продукта на американском рынке, на мой взгляд, лучше привлекать местных экспертов — чтобы понимать менталитет и наращивать скорость. Можно и самим попробовать, но ошибки будут неизбежны. Также «проамериканизироваться» можно достаточно быстро, если много лет жить в США и общаться в среде американцев, не иммигрантов. Для нас спасением стала работа через индустриальных партнёров — американских компаний с опытом работы на рынках профессиональных консультаций (репетиторы, юристы, врачи и т.д.) и пониманием их особенностей.
Заставить людей переключиться с существующего поведения на новое — очень тяжело. Чтобы сломать привычную модель поведения, нужны: «сильное» позиционирование, лидеры мнений, база «ранних последователей», правильные шаги по выходу на рынок. Выстроить всё это самостоятельно на новом рынке займёт много времени, денег и сил. Местные партнёры с опытом работы на рынке выстроили эффективный план выхода: взяли узкую нишу глухонемых и их родителей и за счёт своего успешного опыта смогли предлагать продукт университетам как способ по увеличению успеваемости их студентов. До такой модели мы бы не дошли сами — нам сложно представить активную и платёжеспособную ассоциацию глухонемых и университеты, которые готовы платить за репетиторов для студентов. Но в США продукт постепенно приобретает популярность и выходит из нишевого в массовый.
Специфика рынка США сильно отличается от нашего: есть огромное количество игроков, которые решают всевозможные проблемы за тебя. Американский потребитель должен за секунды понимать, какая миссия у компании и какую ценность даёт продукт. Дикая конкуренция за внимание и кошелёк людей требует от основателей сходу чувствовать, какие 5-7 слов донесут смысл до клиента максимально чётко, чтобы он захотел потратить минутку на изучение продукта. Когда интерес пользователя привлечён, необходимо рассказать, кто мы и почему наш продукт должен вызвать доверие.
Выход на иностранные рынки может и не получиться с первого раза. Наша компания при запуске в США с нуля пережила четыре пивота, прежде чем пришла к рабочей бизнес-модели. Главное — пробовать до тех пор, пока не получится решить значимую проблему на рынке. И помнить, что проблемы могут отличаться в разных странах: часто проблема в одной стране может не существовать в другой — нет такой потребности вовсе или она уже решена другими игроками».
Майк Меланьин, сооснователь Statsbot:
Statsbot на текущий момент — 25 000 b2b-пользователей, 80% из которых в США, выпускник 500 startups и Betaworks Bootcamp.
«Мы делаем аналитического бота для Slack, первую версию продукта запустили в декабре 2015 года. Запуск на рынок начали с распространения информации по комьюнити — первых пользователей привлекали из открытых тематических Slack-каналов, из групп в Facebook. Мы сразу ориентировались на глобальный рынок, поэтому Statsbot изначально был на английском. Постоянно переписывались с заинтересованными людьми по электронной почте, задавали вопросы.
Официально мы запустились в январе 2016 года, после запуска магазина приложений от Slack и доработки продукта по итогу обратной связи от первых пользователей и команды Slack. Тогда же вышли на Product Hunt, где получили полторы тысячи установок Statsbot за два дня с момента официального запуска, и другие открытые и бесплатные площадки. Таким способом мы набирали пользовательскую базу, чтобы получить доступ к компаниям и иметь по ним реальные цифры. Локально мы на тот момент находились в России. Рынок США выбрал нас, а не мы выбрали его — по итогам тестирования первой версии продукта и данных аналитики, собранных после официального запуска, стало понятно, что основная масса пользователей сосредоточена именно там.
Преимущество рынка США — аудитория там гораздо легче идёт на контакт, чем в России, готова пробовать новые продукты и платить за них.
Определившись с целевым рынком, мы начали выходить на личное общение с пользователями. Customer development как инструмент проверки спроса уже стал ругательным словом в России. Конечно, мы много общались с первыми пользователями, в том числе и встречались лично, когда уже поехали в США. Спустя почти год могу сказать, что изучать своего клиента необходимо, но слушать его лучше как бы сквозь пальцы: люди говорят одно, делают другое, а платят за третье.
Лучше показывать клиенту рабочий продукт и смотреть аналитику, чем слушать галлюцинации людей».
Константин Дубинин, CEO и основатель Countbox:
Countbox на текущий момент — b2b, офисы в Москве, Чикаго и Дублине и представители по всему миру, выручка около 50 млн рублей за 2015 год.
«Продавать за рубежом начал в 2014 году, нанял в Москве человека с хорошим уровнем английского, который продавал за рубеж в b2b через реселлеров. Нанять человека из России и пытаться продавать через холодные звонки, письма, LinkedIn, выставки — на мой взгляд, лучшая стратегия мониторинга рынка и проверки спроса, это дешево (человека с хорошим уровнем английского даже в Москве можно нанять за 50 тысяч рублей). Были некоторые проблемы, связанные с выходом на новый рынок: плохой английский перевод продукта, непрофессиональная лексика. Мы не понимали, кто принимает решение в компаниях наших клиентов, тратили кучу времени на неверные активности. Например, пытались продавать клиентским сегментам, которые покупают у нас в России. Но за границей у них не было потребности в нашем продукте. Тем не менее, на мой взгляд, гораздо дешевле было потратить время на изучение этих проблем, находясь в России, чем запускать офис за границей.
В 2015 году, заплатив $1500 за год, мы стали членами ассоциации ICSC (Международный совет торговых центров) и получили доступ к базе данных наших потенциальных клиентов. Это помогло нам понять, что американский рынок для нас самый большой, а значит — перспективный: в США есть более 4 млн локаций, где мы можем установить наш продукт. На тот момент у нас только начались первые продажи. В b2b секторе при продаже часто просят личную встречу. Когда накапливается критическая масса таких запросов — пора открывать офис. В итоге в начале 2015 года мы открыли офис в Чикаго — там жил мой сооснователь.
В 2016 году мы открыли офис в Дублине — это было условием привлечения денег от второго инвестора, государственного фонда Ирландии Enterprise Ireland. До этого Европа была для меня тёмным пятном, этот рынок казался мне маленьким и неинтересным. Инвестор убедил меня, что это большой рынок, где на наши продукты будет спрос. Я послушал профессионалов, которые работали на этом рынке всю жизнь. И не пожалел: оказалось, что в Европе бизнес вести проще, чем в США. В Европе люди открыты к диалогу и ко всему новому, готовы слушать, что ты им говоришь. Только критиковать не умеют — англичане вообще никогда не говорят «нет», в этом их беда. И беда предпринимателю, если он не научился это скрытое «нет» распознавать на ранней стадии.
В Северной Америке и Европе очень сильные профсоюзы, они формируют ассоциации. Если в планах команды стартапа работать в какой-то индустрии в этих регионах, важно познакомиться с ассоциациями, чтобы оценить рынок. Мы вступали в разные группы, открывали диалоги на профессиональном уровне с потенциальными клиентами, партнерами и конкурентами, смотрели, кто и как развивается. Очень важно смотреть, есть ли на рынке конкуренты, даже если они косвенные, потому что это означает возможность преуспеть на этом рынке. А если у стартапа есть очевидные преимущества перед конкурентами, которые легко объяснить и продемонстрировать потенциальным покупателям, то одержать победу гораздо проще. Создавать рынок для продукта с нуля гораздо сложнее, чем выходить на уже готовый. Проще найти рынок, где кто-то уже этим занимается. Например, в Белоруссии я не работаю, потому что там нет моего рынка, конкурентов. Скажем, если компания производит медицинские аппараты/оборудование, гораздо проще выходить в те страны, где больше госпиталей и медицина дороже, чем в те, где медицина на низком уровне и нет технологий.
У меня сейчас появляются новые продукты, которые я хочу тестировать на новых рынках. «Песочницей» станет Великобритания, потому что она близко от Ирландии, там говорят на английском, и мне с англичанами удобно работать. На конференции Russian Startups Go Global мы узнали о возможности получить поддержку от посольства Великобритании, для этого они готовы сделать исследование рынка за их счет. Для меня удобно взять рынок близкой мне страны, протестировать на нем продукты, получить обратную связь от первых клиентов. Совершать ошибки лучше на не самом большом и перспективном рынке, чтобы иметь возможность их исправить и при выходе на более перспективный рынок не допускать оплошностей».
Сергей Климентьев, BizDev и основатель Texel:
Texel на текущий момент — сегмент b2b, 3D-сканеры компании сейчас продаются во Франции, Германии, Австрии, Греции, Испании, Саудовской Аравии, Китае. Выручка $320k за второе полугодие 2016.
«Сделав первые продажи в России, мы переключились на Европу. Сейчас клиенты есть в Европе и в Китае (Гонконг и Макао). Также работаем над странами Ближнего Востока и Латинской Америки — с Катаром, Саудовской Аравией, Мексикой. Начали с Европы мы по простой причине — это близко к России: у нас «железный» проект, и логистика оказывает определенное влияние на регион присутствия.
Думали, куда выходить после Европы — в США или в Китай. Второй по объему рынок в нашем сегменте — США, но вышли в итоге в Китай. В какой-то степени это решение приняли за нас наши клиенты — сами вышли на нас, посмотрев ролик о продукте на YouTube.
Мы стараемся произвести высокотехнологичный продукт, который говорит сам за себя, в этом плане мы разделяем точку зрения Илона Маска: лучше потратить деньги на продукт, чем на маркетинг. Технические характеристики продукта без затрат на маркетинг привлекают к нему внимание. О нас написали несколько журналистов в цитируемых международных изданиях по 3D-печати и 3D-сканированию, мы победили в конкурсе Seedstars в России. Forbes вышел на нас сам, ещё одному журналисту нас представили Seedstars. На Slush главный редактор TechCrunch попросил прислать ему его отсканированную 3D-модель. С этих событий и началось наше развитие в Европе, а закрепили его выставки и дальнейшее развитие дистрибьюторской сети.
Таким образом информацию о продукте мы стараемся органически доносить до новых клиентов за счёт онлайн-присутствия практически на всех ресурсах по 3D-печати и 3D-сканированию, а также о стартапах. Клиенты, которые делают исследование рынка и находят информацию о нас, понимают, что наше решение по ключевым показателям (скорость сканирования, скорость обработки, стоимость, наличие доп. функций — 3D-фото, анимация) является на порядок лучше конкурентов, и решают его приобрести.
Если подытожить, то страны для дальнейшего продвижения продукта мы выбираем, опираясь на запросы клиентов. Получаем эти запросы по итогам публикаций в СМИ и участия в международных выставках, таких как Formnext Frankfurt, Siggraph, CES. Не так давно о нас узнали клиенты из Катара, Саудовской Аравии, Мексики — поэтому сейчас мы работаем над выстраиванием сети дистрибуции в этих странах».
Краткое резюме
Для проверки спроса на зарубежных рынках основатели используют:
- Цифры по конкурентам и рынку (в том числе, полученные от профильных ассоциаций и профсоюзов, официальных отчетов);
- Онлайн-площадки, где можно бесплатно разместить информацию о продукте (такие как Product Hunt), и обратную связь от пользователей с этих площадок;
- Данные аналитики — по органическим установкам продукта: показатели удержания, средний чек, время жизни пользователя, конверсии в покупку;
- Международные выставки и публикации в СМИ, по итогам которых основатели собирают запросы потенциальных клиентов;
- Результаты customer development — интервью с потенциальными клиентами и экспертами рынка;
- Холодные звонки и письма потенциальным клиентам в другой стране.
Факторы, которые повлияли на выбор основателями страны для выхода за рубеж:
- Из страны приходит больше запросов потенциальных клиентов, чем из других стран;
- Есть конкуренты в стране — рынок готов для продвижения продукта;
- У основателя или инвестора есть экспертиза по выходу на рынок страны;
- У основателя или инвестора есть понимание менталитета и культуры потребления в стране;
- Страна удобна для выхода с точки зрения логистики;
- Большой (=перспективный) рынок.
Ну и по итогам общения с основателями мы еще раз убедились, что для выхода на международный рынок в первую очередь необходимы те же две вещи, что и для запуска стартапа в России:
- У потенциальных клиентов в стране есть проблема, которую решает продукт;
- У продукта есть явные конкурентные преимущества перед альтернативами решения проблемы на рынке страны.
В следующих материалах основатели поделятся своим опытом привлечения инвестиций от зарубежных инвесторов, найма команды для выхода на международный рынок и тестирования каналов привлечения клиентов в других странах. Если есть и другие аспекты по выходу стартапа на рынки других стран, которые мы можем осветить в статьях, — предлагайте в комментариях.
Автор:
