Логистика и грузоперевозки являются, возможно, одними из самых голиафоподобных рынков для осуществления стартапа на них.
Это — одна из самых больших и старейших отраслей промышленности в мире с годовым оборотом около 9 триллионов долларов. Но она остаётся на удивление далёкой от высоких технологий и трудной в управлении для многих компаний.
«Flexport» является тем стартапом, который, используя новые технологии, намерен изменить ситуацию, чтобы сделать экспедирование грузов простым и эффективным. Компания действует пока весьма успешно: «Flexport» имеет в настоящий момент более 100 сотрудников, а доход компании со дня основания в ноябре 2013 года рос со скоростью около 25% каждый месяц.
Основатель компании «Flexport» Райан Петерсен
«The Macro» обсудило с основателем и генеральным директором компании «Flexport» Райаном Петерсеном, как уже на ранней стадии могут добиться успеха стартапы, занимающиеся сильно регулируемыми отраслями промышленности, сводя вместе продукты виртуального и реального мира.
Ниже приведена часть его понимания ситуации.
Начинать с малого.
«Когда начинался „Flexport“, у меня и мыслей не было о том, чтобы замахнуться на всю эту „9-триллионную индустрию“. У меня не было бизнес-плана, в котором такое было бы расписано с самого начала. Я всего лишь знал проблему, с которой сталкивался сам, занимаясь небольшим бизнесом по экспорту/импорту. И я подумал: „Здесь могли бы помочь программы.“ Я видел, в чём проблема, и я знал, что мог бы продать её решение».
«Я всего лишь знал проблему, с которой сталкивался сам.»
Теперь мы знаем, что наши клиенты не только предприятия малого бизнеса – даже у крупных компаний есть подобные проблемы. Поэтому мы всё больше продаём таким компаниям и настраиваем наши продукты на них.
Сложные системы развиваются. Они построены недостаточно продуманно. Если бы мы с самого начала попытались построить эту суперсложную систему, которая работала бы как с малыми, так и с большими компаниями, то мы, вероятно, не продвинулись бы далеко. У нас был классический подход «минимально жизнеспособного продукта», начинающийся с малого бизнеса, с того, что мы хорошо знали, и прокладывающий себе путь."
Тщательно выбирайте инвесторов и хорошо им всё разъясняйте.
«Многие инвесторы Кремниевой долины по умолчанию рассчитывают на исключительно высокие прибыли, вроде тех, что они видели у чисто софтверных компаний. Несофтверные компании не имеют таких прибылей. Поэтому в „Flexport“ мы сами выбираем таких инвесторов, которые принимают это, – тех, кто осознаёт, что мы представляем собой смесь разработчика программного обеспечения и компании несофтверных дел».
«Мы собираемся делать серьёзное дело — продукт для реального, а не виртуального мира.»
Мы встречали людей, которые, действительно, удивлялись, знакомясь с тем, что мы делаем. Они говорили: «Подождите, но ведь это не софтверный бизнес! Прибыли слишком низкие!» И мы отвечали: «Посмотрите на денежные потоки.» Многие венчурные инвесторы привыкли видеть 90-процентные прибыли при миллионе долларов оборота. Но рассматривая несофтверные отрасли, можно видеть 10-процентные прибыли, но на обороте в миллиард долларов. Таким образом, это — просто разное .
Мы должны были, действительно, сосредоточиться на обучении инвесторов вопросам ведения бизнеса. Здесь речь идёт, в частности, о том, чтобы не прислушиваться к каждому совету инвестора с самого начала. Надо знать свой бизнес достаточно хорошо и быть уверенным в своих знаниях. Вы должны правильно оценивать себя, чтобы иметь твёрдость сказать: «Мы собираемся делать серьёзное дело — продукт для реального, а не виртуального мира, и это значит, что мы не собираемся быть „шаблоном для выпечки печенья“, к которому привыкли инвесторы программного обеспечения.» Не каждый готов понять или принять это. Но если вы хорошо понимаете экономику, то вы сможете построить серьёзную компанию.
Структура — это критично.
«Необходимо очень внимательно оценивать работу вашей компании с организационной точки зрения. Необходимо, действительно, задать некоторую организационную структуру. Требуется инвестировать в культуру компании и обеспечить людям ясные каналы информирования. Необходима организационная схема, которую люди понимают и которая соответствует тому, что вы пытаетесь претворить в жизнь через ваш бизнес».
«Я даже думаю, что не смог бы сам сделать это снова.»
«Проблема для всех стартапов на ранних стадиях состоит в отыскании соответствия „продукт-рынок“. Но когда эта проблема решена, вы начинаете, на самом деле, очень быстро расти. Тогда имеющаяся организационная схема внезапно становится тормозом. Дела, которые вы привыкли делать на эпизодически создаваемой основе, начнут проваливаться. Это можно было бы терпеть длительное время в определённого вида компаниях, но в нашей отрасли такое неприемлемо.»
Баланс старого и нового во внутренней жизни, культуре компании.
В «Flexport» у нас люди, пришедшие из различных стартапов и Кремниевой долины, работают вместе с людьми, проработавшими в логистике грузов многие годы. Эти две «культуры» различаются, конечно, значительно. Я думаю, что секрет успеха нашей компании состоит в сведении вместе обеих этих групп, которые в обычных условиях никогда бы не встретились друг с другом, а также в том, чтобы быть друзьями и помогать решать проблемы друг друга.
У нас есть 7 лицензий от правительственных учреждений, которые довольно трудно получить, – но я бы сказал, что реальным барьером для входа любого, кто попытался бы конкурировать с нами, является соответствие нам по культуре. Как собрать разработчиков программного обеспечения и логистов под одной крышей, чтобы они работали в одной команде? Я счастлив, что сделал это. Я совершенно уверен, что мог бы рассказать кому-нибудь всё, что мы делали, но выслушавшие не смогли бы повторить это сами. Я даже думаю, что не смог бы сам сделать это снова.
«Учредители, по большей части, очень неважные менеджеры.»
«Большая часть нашего успеха была достигнута благодаря вере в людей: мы делегировали полномочия, а не контролировали каждый шаг. Надо давать людям возможность принимать свои собственные решения и создавать культуру самостоятельной работы.
Мы изо всех сил стараемся принимать на работу восприимчивых к новым идеям людей. Наш бизнес очень динамичный — мы обновляем наше приложение 5 раз в день. Это значит, что нам нужны люди со знаниями по грузоперевозкам, но у них должен быть надлежащий склад ума. А спецы из мира инфотехнологических стартапов должны уважать специалистов с опытом работы в реальной промышленности.»
Обращайтесь за помощью.
«Осуществление этого шага при формализации бизнеса является, действительно, трудным для человека, первый раз учреждающего какую-то компанию. Учредители, по большей части, очень неважные менеджеры. Соответствующее умение даётся нелегко. Я посоветовал бы принимать на работу сильных специалистов, которые скомпенсируют ваши слабые стороны. Необходимо учиться вести дела».
«Я посоветовал бы любому учредителю вкладываться в тренинг.»
Это было тем случаем, когда пригодилось моё учредительство в единственном лице. Когда дело развивается, вы добираетесь до этапа отладки соответствия «продукт-рынок» и настаёт время принять на работу более высокий руководящий состав, чтобы помочь улучшить структуру, то моя позиция для принятия обоснованного решения является намного лучше. Можно принять на работу людей, которые могут стать эффективными долевыми партнёрами в бизнесе Я смог таким образом привлечь в команду очень опытных людей высокого уровня.
Я также нанял ответственного инструктора-консультанта, и это принесло большую пользу. Если бы начать сначала, я сделал бы это раньше. Тренинг оказался чрезвычайно полезным делом. Его трудно организовать, и он довольно дорогой, но польза от него огромная. Будучи основателем, руководящим быстро растущим стартапом, приходится делать много такого, что никогда не делал раньше. Когда происходит выход на этап отладки соответствия «продукт-рынок», я посоветовал бы любому учредителю вложиться в тренинг, чтобы помочь подготовиться к тому, что впереди.
Соблюдайте нормативные документы, чего бы это ни стоило.
«С первого дня мы строжайшим образом соблюдали все правовые нормы. Мы принимали всё это чрезвычайно серьёзно, потому что здесь скрывается наибольший риск для нашего бизнеса».
Таможенные и грузоперевозочные контрольно-надзорные органы находятся на передней линии фронта борьбы с наркотиками и терроризмом. Поэтому регулирующие органы, с которыми мы работаем, отличаются от таких структур в других отраслях промышленности. Их сотрудники носят оружие. Если вы что-то нарушаете, то не ждите, что в вашу дверь вежливо постучат. К вам ворвутся через окно. Если мы как-то вдруг пропустим погрузку, скажем, литиевых батарей на пассажирский самолёт и что-то произойдёт, то тогда штраф — не про нас. Наш бизнес будет закрыт, и кто-то – скорее всего, я – пойдёт в тюрьму.
«К этому следует относиться значительно серьёзнее, чем в обычной стартап-компании.»
Приоритет соблюдения всех правовых норм означает, что мы должны были время от времени ограничивать наш рост. 99% наших клиентов, когда они регистрируются, попадает в наш список ожидания. Мы не можем принять немедленно все компании, которые хотели бы зарегистрироваться. Мы должны быть уверены, что наши ресурсы позволят соблюдать все правовые нормы на каждом технологическом этапе.
Необходимо быть безукоризненными в контрольных списках и управленческих прогнозах. Это значит, что надо притормаживать наших сотрудников, когда они заключают какую-то сделку. Это значит, что надо направлять специалистов на работу над чем-то для них скучным, но связанным с соблюдением правовых норм, вместо некоторой удивительной, ну просто замечательной функции, которую жаждут встроить в программу. Я начал оплачивать работу юрисконсультанта по таможенным делам ещё до оплаты кого-либо из остальных сотрудников компании. К этому следует относиться значительно серьёзнее, чем в обычной стартап-компании, и прививать такое отношение на каждом уровне.
Автор: LukinB
