Для приставки, побившей рекорды розничных продаж, попавшей в Книгу рекордов Гиннесса и заложившей основы современных сетевых консолей, срок жизни Dreamcast оказался на удивление коротким — меньше, чем почти у любой другой консоли в истории видеоигр.
После 09.09.99 — памятной даты выпуска Dreamcast в Северной Америке, машина компании Sega создала себе долгоживущее наследие в онлайн-гейминге, истории розницы и спортивном жанре. Но короткая и яркая жизнь Dreamcast была обременена конфликтами, спорными решениями руководства и неожиданно резким завершением.
Смена отношения
Мир видеоигр, в который Sega выпустила Dreamcast, сильно отличался от современного, пронизанного беспроводными сетями. По-прежнему имел успех рынок аркадных автоматов, 80% потребителей подключалось к Интернету через модемы, а рынок PC находился на пике и, что гораздо важнее, являлся единственным местом, где присутствовали онлайн-игры.
После успешного японского выпуска в конце 1998 года Sega обратила своё внимание на североамериканский рынок, чтобы обогнать на старте своего крупнейшего конкурента — Sony Computer Entertainment America, создав большую базу фанатов и восстановив любовь к продуктам компании.
В 1995 году ёжик Соник был популярнее, чем Микки Маус, но история Sega Saturn, от её разочаровавшего выпуска до неизбежной отмены продаж, отвратила многих игроков от продукции Sega.
В 1997 году Sega наняла на должность нового президента Sega of America Берни Столара, недавно уволившегося из Sony Computer Entertainment America. Столар был проницательным, успешным бизнесменом, он набрался опыта в бизнесе видеоигр в Sony, на рынке аркадных автоматов, и в Atari.
В телефонном разговоре с Gamasutra Столар, на момент написания статьи руководивший Getfugu, Inc, рассказал, как всё начиналось. «Saturn, как мы знаем, была провалом. Меня пригласили, чтобы я помог в реструктуризации и восстановлении Sega of America. Когда я приступил к работе, в компании было больше 300 людей; я сократил штат до 90 сотрудников».
Кроме прочих, Столар привёл в компанию Питера Мура, 17 лет управлявшего Reebok, бывшего руководителя подрядчика Sony Гретхен Айхингер, руководителя отдела продаж Криса Гилберта и Чарльза Беллфилда, а также несколько других важных фигур.
Задача Столара заключалась в победе над геймерами, многие из которых купили быстро умершие 32X, Sega CD и Saturn, а также розничными сетями, которые до сих пор с отвращением вспоминали продажи Saturn.
«Нам нужно было изменить отношение розницы к нам, чтобы они поверили, что мы всё ещё серьёзные игроки», — рассказывает Столар. «А из-за катастрофы с Saturn розничные сети просто ненавидели Sega. Мне пришлось приложить много усилий, чтобы изменить их отношение. Я связывался с каждой розничной сетью и говорил им, что это будет отличная система, у неё будет модем, онлайн-игры, рассказывал им о контенте и о том, как всё будет выглядеть. Их это убедило. Все они мне поверили. Плюс им очень понравилась команда, которую я собрал, они считали, что она подходит идеально».
Однако прежде чем Столар изменил отношение к компании, необходимо было изменить отношение внутри самой Sega.
Дуэль дизайнов
В 1997 году Sega of Japan дала задачу двум конкурирующим командам разработчиков создать дизайн Dreamcast. Внутри самой Sega её президент Шоичиро Иримазири дал задание Хидеки Сато, создававшему дизайн Saturn, создать конструкцию чипсета. За пределами компании Иримазири создал «цех опытного производства» из 11 человек для создания конкурирующего дизайна под управлением бывшего сотрудника IBM Тацуо Ямамото; этот проект имел кодовое название Blackbelt («Чёрный пояс»).
Сато выбрал архитектуру из ЦП SH4 компании Hitachi с графическим устройством PowerVR2 компании VideoLogic, производимой японской компанией NEC. «Первая версия Dreamcast имела водяное охлаждение; у неё была водяная система охлаждения без подвижных частей. Она называлась Dural», — рассказывает бывший вице-президент по коммуникациям (1998-2000) и вицепрезидент по стратегии и корпоративным вопросам (2000-2003) Sega Чарльз Беллфилд.
Ямамото, работу которого сначала держали в секрете от команды Сато, находился в США. Он выбрал IBM/Motorola PowerPC 603e, но позже его попросили использовать японский Hitachi SH4. Также он заключил договор с американским производителем графических карт на использование в качестве графического процессора консоли специальной версии карты Voodoo 3.
«Я был на совещании 4 июля 1997 года в Ханэде, в офисе Sega, где мы презентовали технологию PowerVR», — рассказывает Беллфилд, который перед работой в Sega был бренд-менеджером NEC Electronics.
«Мы показали серию игр, работавшую на технологии PowerVR на PC, в том числе Tomb Raider, игру под названием Ultimate Race компании Kalisto и Flight Unlimited Looking Glass. По сути, смысл презентации был в том, что технология PowerVR обеспечивает высокую производительность при низкой цене».
По словам Беллфилда, одним из преимуществ PowerVR была технология рендеринга на основе тайлов. Невидимые на экране полигоны не рендерились, что снижало лишнюю нагрузку на ЦП. Технология PowerVR, непривычная для разработчиков того времени, в теории могла обеспечить высокую производительность при низкой цене. Беллфилд добавляет: «Вероятно, сыграло роль и то, что у Sega были отношения с NEC».
На момент выпуска Dreamcast поддерживала модем. Однако руководство Sega внутри компании спорило о том, должен ли он быть в комплекте поставки. На решения Sega об архитектуре системы и модеме влияло множество факторов, от связей с производителями чипов до соотношения объёмов/затрат конкретного производителя.
«Оказалось, что у них разрабатывалось два проекта, но нам этого не сказали», — рассказывает Бинг Гордон, который с 1998 по 2008 год был креативным директором EA. «Они сказали нам, что решают, нужен ли консоли модем. Мы сказали: „У вас серьёзные конкуренты [имея в виду Sony и Nintendo], поэтому модем — это очень хорошая идея. Если вы добавите модем, то мы создадим для него целую линейку продуктов“».
В 1996 году 3Dfx начала получать большую популярность благодаря своим мощным графическим чипам, один из которых использовался в аркадных автоматах, таких как San Francisco Rush и Wayne Gretzky's 3D Hockey компании Atari. В 1997 году 3Dfx стала открытой акционерной компанией и объявила IPO. В этом процессе по требованию законодательства США были раскрыты подробности договора компании с Sega. Однако это объявление имело нежелательный эффект. Оно открыло для публики планы Sega на новую, пока необъявленную консоль, и разозлило руководство Sega Japan.
Многие отчёты показывают, что чипсет Blackbelt Ямамото, в котором использовались чипы 3Dfx, был мощнее конкурента. Однако руководство Sega, по-прежнему разгневанное на 3Dfx, разорвало договор с производителем чипов. (Вскоре после этого 3Dfx подала иск против Sega и компании урегулировали спор без суда.)
В конце концов Sega of Japan выбрала дизайн Сато под названием «Katana» и публично заявила о нём 7 сентября 1997 года. И по сей день непонятно, выбрала бы Sega дизайн Blackbelt с чипом 3Dfx, если бы 3Dfx не раскрыла планы Sega.
«Они говорили, что рассматривали 3Dfx, но потом решили от него отказаться», — рассказывает Гордон. «Они выбрали какой-то другой 3D-чип, о котором мы никогда не слышали, и какой-то странный процессор. Мы задавались вопросами: „Что это за непонятный выбор? Наверно, какое-то политическое решение, потому что оно было глупым“».
«Я считал, что нужно было использовать американскую версию, версию на 3Dfx. Япония хотела японскую версию, и она победила», — говорит Столар. «Я проиграл в споре».
Почему Electronic Arts отвергла Dreamcast
В эпоху 16-битных консолей Electronic Arts сотрудничала с Sega, и благодаря таким играм, как Madden NFL, Road Rash, NHL, а также множеству других популярных проектов, успешно конкурировала с Nintendo. Издатель из Редвуд-Сити поддерживал все недолговечные системы Sega после Genesis — от 32X, Sega CD и Game Gear до Saturn.
«EA была глубоко влюблена в Sega Genesis/Mega Drive, потому что эта платформа привела EA к популярности», — рассказывает Гордон. «Руководство EA разделяло преданность Sega и делала больше необходимого, чтобы Sega CD и 32X стали победителями».
Но Electronic Arts не поддерживала Sega Dreamcast. В EA было три группы, имевших голос при голосовании о поддержке консоли: разработчики, продажники и бизнесмены. Они собирались вместе, получали информацию о каждой конкретной консоли, и обсуждали её достоинства и недостатки.
«Мы организовывали совещание и говорили: „Итак, мы сделаем 10 игр и успеем к выпуску консоли, будет ли руководство нас поддерживать?“»
В то время EA инвестировала в 3Dfx. Повлияли ли инвестиции EA в 3Dfx на решение компании? Гордон утверждает, что нет. «Если бы Sega выбрала непосредственного конкурента 3Dfx, то всё было бы в порядке. Но они выбрали производителя, о котором мы никогда не слышали. Это был друг чьего-то друга в местной японской тусовке. Нас это сбило с толку. Что они делают? В этом и была причина».
По словам Гордона, Sega колебалась, использовать ли модем, да к тому же выбрала неправильный чипсет. «Помню, как наш технический директор говорил о процессоре: „Боже мой, я не знаю никого, кто бы слышал об этом чипе. Он нестандартный и для него нет библиотек“. Это было как пощёчина. Но даже тогда EA поначалу думала: „Это Sega. Мы должны её поддержать“. Мы многое с ней прошли на Genesis и делали потрясающие вещи. Поэтому одного чипсета было недостаточно, чтобы EA прекратила работу с Sega».
В конце концов череда выбранных Sega решений относительно «железа» и ведения бизнеса выстроилась в ряд красных флагов для EA. По словам Гордона, неопределённость в выборе чипсета была первым, сомнения в необходимости модема — вторым, но последней соломинкой стала жёсткая тактика Sega при обсуждении лицензирования.
«Со стороны Sega, имевшей проблемы с финансами, существовало давление, она не могла позволить себе дать EA ту же лицензию, которую компания имела на протяжении последних пяти лет. Поэтому EA сказала: „Без нас вы успеха не добьётесь“. А Sega ответила: „Добьёмся, мы же Sega“».
«И на этом моменте переговоров, когда кто-то говорит, что ты блефуешь, возникает вопрос — подчиниться ему или нет. А с учётом того, что они колебались с конфигурацией консоли, а Dreamcast стала самой нежелательной для разработчиков системой за всю историю EA, разговор был окончен. В конце концов нам показалось, что Sega не ведёт себя как опытная аппаратная комания. Я был тем человеком, слова которого цитировала пресса: „Dreamcast не добьётся успеха без EA“. И люди из проекта Dreamcast возненавидели меня за это».
Но в противовес словам Гордона, Столар сказал нам, что существовала гораздо более простая причина отказа EA от Dreamcast. И переговоры о лицензиях, чипсеты, модемы не сыграли в этом особой роли.
«Sega не занимала жёсткую позицию», — возражает Столар. «Именно я вёл переговоры между EA и Sega. Сделка о лицензионных отчислениях заключалась между мной и Ларри Пробстом [президентом EA на то время], и ни кем другим. И есть очень важная причина, по которой этого не произошло. Об этой причине никогда не говорили публично. Вы слышали когда-нибудь о компании Visual Concepts?»
Ситуация со спортом
Чтобы выпустить в 1999 году консоль в Северной Америке, производители приставок должны были иметь собственные спортивные игры. EA конкурировала со множеством других спортивных игр, созданных Nintendo, Konami, Namco, Acclaim, а затем и Sony.
Для выпуска Dreamcast в Северной Америке Столар провёл юридическую оценку компании под названием Visual Concepts. После одобрения Sega of Japan Столар купил Visual Concepts за 10 миллионов долларов.
«Visual Concepts была ключевым фактором этого решения, потому что она создала все спортивные игры», — рассказывает Столар. «И если посмотреть на все спортивные проекты для Dreamcast, то они намного превзошли спортивные проекты EA. Наш симулятор американского футбола NFL 2K намного превосходил Madden. После выхода игры все это признавали».
Встретившись 1999 году на ничейной территории, Столар и Пробст обсудили условия потенциальной сделки EA и Sega.
«Вот что там произошло», — объясняет Столар. «Ларри пришёл ко мне и сказал: „Берни, мы поддержим Dreamcast, но вот, чего я хочу“. И я подумал: „Отлично. Я знаю Ларри, и хорошо знаю компанию, мы договоримся“. Я думал, что он попросит снизить отчисления. Я был бы согласен, без всяких вопросов».
В конце 1990-х EA активно следила за выпуском новых консолей. Компания знала, что заключение сделок с аппаратными компаниями в момент создания систем, когда, по словам Гордона, они волнуются о затратах и рисках компании, было на руку EA. «Именно тогда вы заключаете сделку о лицензировании на пять лет», — говорит Гордон. Пробст увидел конкурентов растущих спортивных франшиз EA и захотел чего-то большего.
«Мы хотим быть единственным спортивным брендом на Dreamcast», — вспоминает Столар слова Пробста. «Мы хотим исключительные права, чтобы быть единственным спортивным брендом на Dreamcast».
Это удивило Столара, в стратегических планах которого неотъемлемым элементом успеха Dreamcast была Visual Concepts.
Столар возразил: «Я сказал: „Ларри, я вот что тебе скажу. Как сторонний производитель я бы на это согласился, но мы будем участвовать в этом сами. Я купил Visual Concepts за 10 миллионов, поэтому вы можете конкурировать с Visual Concepts. У нас будут спортивные игры Visual Concepts и EA, на этом и порешим“».
Пробст не согласился.
«Нет, я не хочу конкурировать даже с Visual Concepts», — ответил Пробст Столару. Тогда Столар ответил: «Тогда забудь об этом, разговор закончен». На этом всё и завершилось.
Несколько недель спустя японцы, по словам Столара, попытались убедить EA, но им не удалось. «Sega пыталась снизить лицензионные отчисления, EA не согласилась».
Если учесть, что у EA была собственная база покупателей, принял ли Столар правильное решение?
«Посмотрите, что создала Visual Concepts, что она выпустила для Sega. Если посмотреть на эти игры сегодня, то каждый согласится, что они выглядели лучше, чем игры EA. Поэтому я бы не изменил своего решения».
Возможно, Столар был и прав о талантливости Visual Concepts как разработчика спортивных игр, но ещё до выпуска Dreamcast в США Sega столкнулась с проблемой. Крупнейший независимый сторонний издатель не будет поддерживать Sega? Как недвусмысленно заявил Гордон, «Dreamcast не добьётся успеха без EA», и пресса ухватилась за эту историю.
Посыл был яснее некуда: Sega будет испытывать проблемы без своего долговременного партнёра, а конкуренция её новой системы с Sony и Nintendo была под большим вопросом.
Беллфилд разъясняет эту потерю подробнее: «То, что EA нас не поддержала, работало против нас. Но я не уверен, что с сентября 1999 по январь 2001 EA создала бы какую-то прорывную игру в том жанре, которого у нас ещё не было. Да, это был бы спорт, мощь бренда Madden. Но у NFL 2K был прорывной игровой процесс».
«Я очень горд тем, что мы создали в серии 2K», — рассказывает Мур. «Считаю, что на самом деле это сделало спортивный жанр крупнее и оздоровило его. Из-за яростной конкуренции жанр привлекал больший интерес. Это стало оборотной стороной того, что EA отказалась поддерживать Dreamcast».
Маркетинг выпуска в Северной Америке
В марте 1999 года Столар нанял Питера Мура, вице-президента успешной обувной компании Reebok. Кроме того, что у его 11-летнего сына были Genesis и Saturn, Мур почти ничего не знал о видеоиграх; но его энтузиазм, уверенность и видение при работе Reebok были именно тем, что искал Столар.
«До прихода в компанию я был огромным фанатом бренда Sega», — рассказывает Мур. «Мне нравился настрой Sega. Помните „крик Sega“? [прим. пер.: звуковой логотип Sega из Sonic 3D Blast. Берегите уши.] Sega была неотъемлемой частью мира видеоигр. В своё время мы обсуждали Sega и Nintendo, и Sega всегда была предпочтительным брендом. Вспоминая фильм „Свингеры“, я всегда вижу Винса Вона, играющего в NHL '94 и то социальное воздействие, которое имели эти игры».
Пока Столар занимался обеспечением поддержки розницы, Питер Мур, нанятый всего за шесть месяцев до выпуска Dreamcast, с головой погрузился в подготовку к выпуску своей первой консоли.
«Вокруг ситуации с Saturn было очень много негатива», — говорит Мур. «Но по-прежнему сохранялась огромная любовь к бренду Sega, его дерзкому стилю и всему тому, что мы отстаивали».
В первую неделю работы на Sega Мур сел за свой новый стол и начал исследовать, как разрабатывается рекламная кампания консоли. К концу недели он встретился с командой рекламщиков: Футом, Коном и Белдингом, а также с Access Communications, занимавшейся PR.
«Нам нужно было создать что-то, что действительно заинтригует потребителей, то, что заставит их забыть о прошлых неудачах, но в то же время вызовет в памяти всё то, за что мы любили Sega, в основном в эпоху», — рассказывает Мур. Он организовал рекламную кампанию «It's Thinking», которая началась с серии 15-секундных телевизионных роликов.
«Мы пытались заставить игроков думать, что это будет новый уровень искусственного интеллекта, новый уровень аппаратной мощи, на котором будут игры, очень отличающиеся от того, что можно увидеть на PlayStation или N64», — рассказывает Мур. «Это было загадочно. Поначалу казалось, что мы не хотим ничего рассказывать зрителю. Но если он что-то узнавал, то ему хотелось быть внутри небольшой группы людей, знавшей о том, что вскоре грядёт».
После рекламы «It's Thinking» Sega выпустила инновационную серию «In the Box», в которой профессиональные спортсмены (в том числе профессиональные игроки NFL и NBA Гэри Пейтон, Пенни Хардауэй, Брайан Грант, Аллен Иверсон и Рэнди Мосс) были соединены с моделями и ресурсами из настоящих игр Dreamcast. Мур и его команда получили за эту серию реклам награды.
09.09.99: Dreamcast появляется в Северной Америке
Перед выпуском в Северной Америке Sega проработала каждую мелочь. Она заключила договоры с розничными сетями, чтобы покупатели могли заказывать Dreamcast заранее. Предварительный заказ консоли, как и предзаказ игры, обеспечивал получение консоли в день её выпуска, и эта идея сохранилась навсегда.
Розничные сети Северной Америки поставили рекорд, предварительно продав 300 000 консолей. Некоторые, например Babbages, публиковали перед выпуском пресс-релизы, объявляя о собственных рекордах предзаказов, чтобы увеличить ажиотаж.
«Мы превзошли планку в 100 000 предзаказов Dreamcast», — рассказывает президент Babbage Дэн ДеМаттео в пресс-релизе за неделю до выпуска. «Мы ожидаем, что 9 сентября будет важнейшим днём в истории нашей сети, и хотим открыться пораньше, чтобы обслужить как можно больше геймеров, которые не смогут уснуть, пока не купят Dreamcast».
9 сентября 1999 года Sega выпустила мощную консоль, графика которой намного превышала возможности PlayStation, имевшую в комплекте модем для онлайн-гейминга и линейку из 18 игр. При низкой цене в 199,99 доллара (на 100 долларов меньше, чем первоначальная цена PlayStation) игроки могли купить Soul Calibur, NFL 2K, Sonic Adventure, Power Stone, Hydro Thunder и Trickstyle.
Сама система, игры и общая сумма продаж ознаменовали важный момент в истории видеоигр. За 24 часа Sega продала больше 225 132 консолей (рекорд отрасли), получив 98,4 миллиона долларов.
В течение четырёх дней после выпуска было продано 372 000 устройств, что дало доход 132 миллионов. Великолепные показатели продаж за сутки попали в Книгу мировых рекордов Гиннесса в категории максимального дохода, полученного в развлекательной индустрии за 24 часа, и потрясли партнёров компании.
Electronics Boutique в пресс-релизе за 14 сентября заявил, что Dreamcast «привела к максимальному уровню продаж в течение одних суток за всю 22-летнюю историю компании». Президент EB Джозеф Файрстоун добавил: «Традиционно самый крупный день продаж совпадает с рождественскими праздниками. Такой объём продаж в сентябре — серьёзное событие».
Спустя две недели после выпуска на проводимом в Сан-Франциско Intelliquest Brand Tech Forum компания Sega объявила, что продала больше полумиллиона устройств (514 тысяч), сильно обогнав первую Sony PlayStation, которой для достижения этой отметки понадобилось четыре месяца.
Вскоре после выпуска Sega решила сравнить свои показатели с первым днём выпуска в индустрии кино и музыки. Сравнив свои первые продажи за 24 часа с лучшими показателями Голливуда, Sega поставила выпуск консоли в один ряд с фильмом «Звёздные войны. Призрачная угроза» Джорджа Лукаса.
«Крупнейший день продаж в кино был у „Звёздных войн“. И мы побили этот рекорд», — говорит Мур. «До этого момента видеоигры не могли сравниться с этими показателями. Это был огромный шаг, не только для индустрии, но и в более широком смысле. Наш успех осветили New York Times, Washington Post и все национальные ежедневные издания, они сообщили, что это были самые серьёзные 24 часа в истории розничных продаж индустрии развлечений».
«Мы превратили это в огромный развлекательный и культурный феномен, который распространился не только на геймеров. Люди знали о Dreamcast, и даже если они не планировали покупать её, то знали, что она будет выпущена 09.09.99. Разумеется, на следующий день мы рассказали всем о наших показателях. И я считаю, что это стало сигналом к пробуждению более широких кругов попкультурной прессы, к осознанию того, что видеоигры — это серьёзно, они уже здесь, и собираются оставаться с нами».
Выпуск Dreamcast в Северной Америке с любой точки зрения оказался огромным успехом.
Начало конца
На волне успешного выпуска в Северной Америке Sega вместе с её партнёрами за период с сентября 1999 года по март 2001 года издала десятки игр в широком диапазоне жанров и стилей.
Игры были очень разнообразными: популярные спортивные проекты Visual Concepts, эксперименты наподобие причудливого Seaman и изысканного Rez, прорывные аркадные хиты наподобие Crazy Taxi. Sega перетряхнула каталог своих консолей и возродила такие франшизы Genesis, как Ecco The Dolphin.
Компания создавала инновации в таких играх, как блестящая Jet Set Radio, культовая музыкальная Samba de Amigo с маракасами и невероятно обширная и амбициозная приключенческая Shenmue Ю Сузуки. В течение первого года на платформе Sega активно развивались такие компании, как Acclaim, SNK, Ubisoft, Midway, Activision, Infogrames и Capcom, выпекая оригинальные проекты и порты с PlayStation, PC и аркадных автоматов.
«Я бы сказал, что по моим ощущениям компании наподобие Ubisoft были созданы благодаря Dreamcast», — говорит Беллфилд. «Такие компании, как Acclaim прожили немного дольше благодаря Dreamcast; то же относится к Activision. Capcom имела на платформе огромный успех. В первый год мы имели широкую и успешную поддержку».
Выполняя свои обещания об онлайн-играх, в сентябре 2000 года Sega запустила онлайн-сеть SegaNet. Среди первых онлайн-игр для Dreamcast были ChuChu Rocket! компании Sonic Team и NBA 2K, за которыми вскоре последовали такие игры с поддержкой Ethernet, как Bomberman Online, Phantasy Star Online, Quake III Arena, вся линейка 2K2 Visual Concepts и Unreal Tournament.
«В сентябре 2000 года у нас была полностью рабочая NFL 2K, в которую могли одновременно играть пользователи из Сан-Франциско и Нью-Йорка», — вспоминает Беллфилд. «И всё это на консоли, подключенной к телефонной линии, что по тем временам было неслыханно».
Однако ещё до завершения 2000 года у Sega Dreamcast возникли проблемы. Первая Sony PlayStation захватила основную долю консольного рынка, а PS2 наращивала серьёзное давление, готовясь к своему выпуску в Северной Америке 26 октября 2000 года. Даже несмотря на то, что PS2 была выпущена в Японии весной всего с шестью невыразительными играми, Sony снова и снова эксплуатировала кажущуюся слабость Sega.
Громко раструбив о преимуществах процессора Emotion Engine консоли PS2, заключив партнёрское соглашение со Стивеном Спилбергом и заручившись поддержкой EA для выпуска в один день с консолью 29 игр, Sony победила в главном — превзошла Sega во вложениях в маркетинг.
В сентябре 2000 года, спустя один год после выпуска в Северной Америке, американское руководство Sega пришло к осознанию горькой правды. Несмотря на первоначальные высокие продажи в Северной Америке, Sega не хватало маркетинговых долларов, чтобы конкурировать с Sony Nintendo. Она почувствовала появление Sony ещё до её прихода, по снизившимся в осенний сезон продажам. Кроме того, Sega узнала слухи о том, что Microsoft, с которой она заключила партнёрское соглашение о запуске платформы Windows CE на Dreamcast, сама планирует выйти на рынок консолей.
Несмотря на то, что бизнес аркадных автоматов Sega по-прежнему процветал, компания как целое испытывала нехватку наличности. «Мне не говорили о цифрах того времени, но Sega заявляла, что с дня выпуска потратит на маркетинг 100 миллионов долларов, и я не думаю, что она достигла хотя бы половины этой суммы», — рассуждает Беллфилд.
В результате финансовых проблем Sega покупала меньше рекламы в журналах и на ТВ, позволяла инновационным играм выходить с незначительной маркетинговой поддержкой, и не могла тратить деньги, чтобы убедить издателей создавать эксклюзивные уровни игр или выпускать эксклюзивы только для Dreamcast.
Манифест Мура о будущем
В сентябре 2000 года, задолго до сезона самых больших продаж в году, Питер Мур и Чарльз Беллфилд составили отчёт, названный «Манифестом будущего», который они представили всем японским руководителям Sega, а также главам студии в Японии, в том числе и таким творческим тяжеловесам, как Ю Сузуки (AM2), Юдзи Нака (Sonic Team), Рикия Накагава (AM1/Wow Entertainment) и Тосихиро Нагоси (AM4/Ausement Vision).
«Как можно понять, мы были очень близки к бизнесу», — рассказывает Мур. «Сигналы о возможности сохранения консольного бизнеса были недвусмысленными: в то время Sega столкнулась с финансовыми трудностями, к тому же приближался выпуск PS2. Поэтому мы поступили как ответственные бизнесмены и представили правдивую картину того, что происходит в Северной Америке».
«Я помню всё, как будто это было вчера», — рассказывает Беллфилд. «В сентябре 2000 года мы представили стратегию, в которой говорилось, что после Рождества 2000 года компания не сможет существовать в США как производитель оборудования, и нам нужно уходить из этого бизнеса. На этом совещании японское руководство впервые узнало о том, что мы не выстоим против мощи Microsoft, которая пока не заявила о своём намерении войти на этот рынок. Но мы знали, что это случится».
«Руководство знало, что выпуск Dreamcast был успешным только в одном регионе — в США, и что будущее консоли не усеяно розами. Северная Америка осталась единственной оставшейся надеждой — возможно, успех в США позволит компании начать разработку ещё одной аппаратной платформы, или продлить жизнь текущей, или возродить её в Японии и Европе».
«Когда мы сказали им, что не рекомендуем компании оставаться в бизнесе производства оборудования, то главы всех студий встали и вышли, не сказав ни слова. В японской культуре это довольно грубый жест. Мы были потрясены».
В документе Мура говорилось, что Sega является одной из лучших программных компаний, и она должна сосредоточиться на своей основной сильной стороне: ПО. Индустрия испытывала переходный период, который создал серьёзные затруднения: японский контент становился всё менее популярным на Западе, а западные разработчики наращивали свои объёмы.
Одним из основных ключевых аспектов были взрослые игры. Игроки в видеоигры взрослели, и вместе с этим менялись их вкусы. Теперь разработка игр больше склонялась не к Sonic the Hedgehog, а к новым играм наподобие Grand Theft Auto III.
Мур заявил, что новое поколение игроков будет играть в более реалистичные игры. «Видеоигровые компании должны следовать за вкусами геймеров, и если откровенно, для этого нужно создавать более зрелый контент, больше соответствующий тому, что они видят в фильмах и телепередачах».
На совещании 31 января 2001 года, шокировавшем даже тех, кто предполагал наличие у Sega проблем, компания объявила, что завершит производство Dreamcast к марту 2001 года и превратится в издателя стороннего ПО. Будет издано ещё примерно 50 игр, и закончится всё мартовским релизом NHL 2K2 компании Visual Concepts.
Уроки, полученные от Dreamcast
За короткий промежуток в 19 месяцев Sega превратилась из лидера индустрии с рекордной консолью нового поколения в компанию, которая остановит производство своей последней консоли и превратится в издателя игр сторонних производителей. Sega даже выпустит Sonic the Hedgehog для консоли своего бывшего конкурента. Sonic the Hedgehog на системе Nintendo? Как такая передовая, креативная и процветающая компания пришла к столь разочаровывающим результатам?
Вспоминая Sega Dreamcast, Столар, Мур, Беллфилд и Гордон рассказали об уроках, которым их научила последняя консоль Sega.
Питер Мур: «Подготовленная мной и Чарльзом презентация не была просто нашим мнением, она исходила из данных. Сразу после выпуска консоли мы столкнулись с упорной конкуренцией. Sega of America делала всё максимально возможное, чтобы двигать бизнес вперёд и сохранять его динамику, но оказалось, что уже слишком поздно. Возможно, всё дело было в неправильном выборе времени. Необходимо иметь подходящее сочетание технологий, подготовить нужное ПО, правильно выбрать цену, и опережать технологии, а не отставать от них».
Берни Столар: «Чтобы оборудование продавалось, нужен качественный контент».
Бинг Гордон: «Думаю, можно извлечь урок о слишком большой самоуверенности творческих людей. Есть разница между теми, кто достиг успеха единожды, и теми, кто добился его дважды. Sega считала, что добившись успеха один раз, она заслужила его, и это не было случайностью. Для меня это урок о слишком большой самонадеянности, и в EA мы с этим сталкивались множество раз. У нас были игры, получившие сиквелы, которые по нашему мнению тоже заслуживали добиться успеха, и компания заслуживала, чтобы расти на волне их успеха, но этот урок никогда люди никогда не усваивают достаточно хорошо: успех не даёт тебе право на больший успех».
«Второй урок: находясь в партнёрских отношениях, для успешных переговоров нужно быть уверенным, что если ты уйдёшь, то это навредит другой стороне».
«И третий урок: когда между двумя партнёрами существует созависимость, то такие отношения очень сложно контролировать».
Чарльз Беллфилд: «Деньги. Деньги — это главное. Обязательно нужен бюджет. Думаю, сегодняшний мир отличается тем, что позволяет вносить инновации в маркетинг и коммуникации без необходимости огромных бюджетов. В 1999 году мы очень сильно зависели от традиционных медиа — телевидения, журналов, наружной рекламы».
«Очевидно, что в 1999 году у нас был Интернет, но он был узкополосным и мало наполнен контентом. По сути, тогда это был просто способ общаться по электронной почте и простейшие новостные и информационные сервисы. Мир, в котором мы живём сегодня, позволяет проводить гораздо более агрессивные маркетинговые программы без огромных бюджетов и при том же охвате».
«У нас был хороший контент. Мы правильно организовали маркетинг. Продукт был качественным. Мы правильно подобрали философию сетевых возможностей. Команда и партнёры всё делали правильно. Но у нас не было бюджета на построение надёжного бренда в глазах наших конкурентов, уверенности, что мы останемся надолго. Именно это, по-моему, стало ахиллесовой пятой Dreamcast. Первая консоль Xbox оказалась гораздо большим провалом, чем Dreamcast. Но у Microsoft было гораздо больше денег, чем у Sega, несмотря на то, что Xbox был ужасен».
«В конце концов это стало огромным опытом для всех участвовавших в проекте, и мы гордимся нашей связью с Dreamcast. Все, кто работал над ней, хранит в сердце частичку Sega».
Автор: PatientZero
