Герой этой публикации стал иконой современного бизнеса, легендой в мире аудиотехники и другого электрооборудования. Его труды по менеджменту являются настольной книгой многих руководителей, как на его родине в Японии, так и во всём мире. Коносукэ Мацусита и его компания прошли долгий и тяжелый путь от кустарной мастерской до мирового гиганта.
Для нас 1917-й почти всегда ассоциируется с октябрьской и февральской революциями, серьезными потрясениями в жизни страны. Не многие знают, что пока большевики свергали временное правительство, в Японии, никому не известный, но амбициозный предприниматель Коносукэ Мацусита закладывал базис совершенно других революций. Революций в технике, бизнесе, маркетинге. Он был одним из тех людей, успех которых по сей день вдохновляет технические стартапы. Благодаря этому человеку мир узнал о таких брендах как Matsushita Electric, National, Technics, Panasonic.
В этом материале рассказ о его жизни, его принципах, и о том, как вера в людей, изобретательность, твёрдые убеждения, побеждают любые обстоятельства и позволяют пройти путь от кустарного изготовления штепсельных вилок до массового выпуска смартфонов.
Именно Мацусита стал одним из первых бизнесменов, сформулировавших принципы социальной корпоративной ответственности и частно-государственного партнёрства.
Более всего компания Коносукэ преуспела в производстве массовой аудио- и видео- техники, радиоаппаратуры, телевизоров. Именно он был одним из авторов и приверженцев идеи повсеместного распространения доступной электронной аппаратуры. Сегодня, корпорация Panasonic – один из самых крупных в мире производителей бытовой электроники, начиная от аудиосистем, медиацентров, смартфонов и наушников, заканчивая микроволновыми печами, телевизорами и пылесосами.
Начало: тяжелое детство, штепсельные вилки, платы вентиляторов и переходники
Мацусита начал работать очень рано, в 9 лет. Семье были необходимы деньги, так как его отец разорился в результате неосторожных биржевых спекуляций. Его увлеченность современными технологиями, вероятно, началась в 1910-м году, когда 18 летний Коносукэ устроился на работу в компанию Osaka Light. Именно эта компания занималась электроснабжением города, а в 1909-м году пустила в Осаке первый электрический трамвай.
Во время работы в Osaka Light Мацусита предложил свою первую инновацию, усовершенствованный электрический штепсель, разработке которого он отдавал свободное время. Тогдашние работодатели будущего миллиардера холодно отнеслись к изобретению, посчитав, что новый штепсель не сможет принести прибыли.
Молодой японец верил в успех своей инновации, и подобно современным стартаперам бросил работу, открыв крохотное кустарное производство. Идея была многообещающей, особенно учитывая время, в которое она появилась. В интервью Мацусита не раз говорил, что идея создания собственного бизнеса появилась не без влияния его отца, который развивал в талантливом сыне предпринимательскую жилку. При этом на реализацию проекта у Мацусита было всего 100 йен ($ 50).
Matsushita Electric было создано как полукустарное семейное предприятие, на котором трудился сам Коносукэ, его жена и шурин Тосио Иуэ (в будущем президент компании Sanyo), несколько позже появилась возможность нанять ещё двух рабочих. К концу первого года существования компания стояла на грани финансового краха. Вероятнее всего, она исчезла бы, но неожиданно предприниматель получил крупный заказ от Kawakita Electric на изготовление 1000 изоляционных плат для вентиляторов. Именно тогда в 1918 году, прорываясь в уже занятый сегмент рынка, Мацусита сформулировал принципиально новую формулу успешного производства, известную как закон 30 процентов:
«Чтобы внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше и на 30% дешевле»
Благодаря удачной сделке с Kawakita Electric, Мацусита получил следующий, ещё более выгодный заказ, смог арендовать двухэтажный дом и продолжить производство штепселей. Через непродолжительное время Коносукэ обратил внимание на то, что в Японии растёт спрос на двойные патроны для ламп накаливания. Компания освоила новый тип продукции, которая очень быстро завоевала популярность у потребителя, обеспечив стабильный рост и развитие.
Рождение National, от велосипедных фар к настольным лампам
С 1923-го года Коносукэ начинает выпуск ещё одного, популярного в то время, продукта. Компания осваивает производство велосипедных ламп (фар работающих на аккумуляторной батарее). Существовавшие в то время аккумуляторные лампы отличались очень коротким временем работы, не более 3-х часов. Четыре месяца Коносукэ экспериментировал с электролитами, что позволило ему создать батарею, обеспечивающую время работы ламп до 40 часов.
Создав продукт, превосходивший практически все существующие аналоги, Мацусита чуть не прогорел. Дело в том, что покупатели, увидев обещание о 40-часовой работе, просто не спешили верить в это, и велофонари продолжительное время оставались невостребованными. Тогда Мацусита предложил своим торговым контрагентам брать товар на реализацию и выплачивать за него деньги постфактум. Время и новый маркетинговый принцип сделали своё дело и вело фонари стали популярными, преодолев сопротивление косности потребителей.
Переходя к очередному этапу развития, компания начинает выпуск электрических настольных ламп, которые постепенно заменяют традиционные для Японии керосинки. Для продвижения этого продукта появляется первый бренд компании «National».
1929-й – год рождения социальной роли бизнеса
В 1929 году после краха Нью-Йоркской фондовой биржи, компания Коносукэ Мацусита оказалась на грани исчезновения. Не смотря на влияние великой депрессии на Японскую экономику, Коносукэ не пошёл по проторенному пути массовых кризисных увольнений. Вопреки ожиданиям партнёров и конкурентов, глава Mutsuhito Electric собрал сотрудников компании и объявил им следующее:
“Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке”
Антикризисная стратегия бизнесмена базировалась на максимальном снижении производственных расходов (без влияния на зарплату) и предельной вовлеченности сотрудников в дело сохранения компании. Отчасти политика Коносукэ оправдала себя. В течение нескольких месяцев кризисные продажи компании оставались стабильными. Однако, общее падение спроса не могло не повлиять на статистику. 1-го декабря 1929-го года продажи Matsushita Electric упали до психологической отметки 50 %, что требовало принятия экстренных мер. Представители руководства компании были близки к решению о сокращении половины сотрудников, но Мацусита безапелляционно возразил:
“Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем. Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах”
Оригинальное решение Мацусита повергло в шок остальных руководителей фирмы, при этом
невероятно подняв его авторитет среди рабочих и служащих. Каждый из сотрудников уделял 2 часа в день распространению продукции, что привело к почти моментальной ликвидации складских излишков продукции Matsushita Electric. Коносукэ Мацусита был единственным руководителем японского предприятия, который не сократил ни одного сотрудника в 1929-м году. Более того, именно в этот период была усилена диверсификация продукции и начат выпуск радиоприёмников и аудиоаппаратуры.
В 1932-м, анализируя успех своей антикризисной политики, Коносукэ Мацусита формулирует одну из первых парадигм социальной ответственности бизнеса, которая сводиться к принципу:
«Бизнес — это люди»
Мацусита определяет миссию компании следующим образом:
«Наш бизнес — это то, что поручено нам обществом. Поэтому мы обязаны направлять и развивать компанию так, чтобы помогать развиваться обществу и способствовать усовершенствованию жизни людей»
Традиционные ценности как основа успеха
Хорошо понимая традиционные ценности японского социума, Коносукэ изначально создавал компанию как большую семью, и искренне верил в своих сотрудников. Кроме того, он активно развивает идеологию единства бизнеса, общества и государства, которая очень близка большинству японцев его поколения. Создавая корпоративные принципы, для сотрудников компании, Коносукэ тесно связывает понятие личного процветания, процветания компании и процветания нации. Такой подход дал превосходные плоды, и компания стала неуклонно расти и развиваться вплоть до начала второй мировой войны.
Коносукэ не остановился на создании особых принципов корпоративной этики, искренне веря в повышение результативности работы компании за счет личного роста её сотрудников он основал «Институт для обучения служащих». Учебное заведение открыло свои двери в 1934-м году на производстве Кэдома. Мацусита хорошо понимал ценность образования, так как он сам, в силу обстоятельств, не имел возможности его получить.
В одном из интервью, на вопрос о том, чем занимается его компания, Коносукэ ответил:
«мы производим людей, а еще электронную аппаратуру»
В 1963-м году в публичной телевизионной беседе с премьер-министром Японии Хэято Икэдой, Мацусита, как приверженец традиционных ценностей встал на защиту духовного образования, заявив, что оно на ряду с другими традициями, жизненно важно для национального будущего Японии.
Самый сильный удар
Военное противостояние Японии и Китая, переросшее в театр боевых действий второй мировой войны, стало самым тяжелым периодом для компании Коносукэ, впрочем, как и для всей Японии.
С началом войны, под давлением политической элиты Японии, компания начинает работать на военно-промышленный комплекс страны. Принцип единства сотрудников, компании и государства обошелся Коносукэ дорого, во время бомбардировок компания теряет 32 производственных комплекса, а также крупные офисы в Токио и Осаке. От поражения в правах и ликвидации компании, во время американской оккупации, «сенсея японского менеджмента» смогли спасти лишь массовые выступления преданных руководителю рабочих.
Послевоенные годы, в разорённой войной Японии также не предвещали ничего хорошего. Основным продуктом компании были батареи, лампы и радиоприёмники, которые не были широко востребованы стремительно нищающим населением. Не смотря на тяготы и лишения послевоенной жизни, преданность сотрудников и сохранившаяся после бомбёжек производственная база не дали компании погибнуть. Оправившись от «военного синдрома» компания Matsushita Electric продолжила развитие с довоенными темпами.
Победоносный рывок на запад
В 1951 году Мацусита заявил, что мощности, ресурсы и качество продукции Matsushita Electric позволяют занять достойное место в мировом экономическом сообществе. Для оценки уровня американских промышленных предприятий Коносукэ совершил визит в США, и был разочарован огромным технологическим и промышленным отставанием Японии. Для преодоления этого разрыва, его компании требовались более глубокие знания в электронике, изменение подходов к производству.
В середине 50-х, Коносукэ инициирует взаимовыгодное партнёрство Matsushita Electric с компанией Philips.Так появляется совместное предприятие, которому удается до начала 60-х годов опередить в технологическом развитии практически все американские компании. Аппаратура, выпущенная этим подразделением, носит новое имя, именно так рождается бренд Panasonic (National Panasonic).
Битвы и победы
Компания под управлением Коносукэ победила в трёх главных битвах своей истории. Битва за аудио была выиграна на национальном рынке ещё в 60-е, когда совместно c Philips начался выпуск радиоприёмников, магнитофонов и проигрывателей под брендом National Panasonic. Залогом успеха стали разработки, начавшиеся в 1957-м году.
В тоже время на западных рынках, в течение 2-х десятилетий корпорация отжала рынок «трех сокровищ» (стиральные машины, холодильники и телевизоры), а позже и четвертого – пылесосов. И наконец битва за видео (конец 70-х) с постоянным конкурентом, компанией SONY. Обойти соперника удалось за счет объединения усилий с JVC и опорой на их новый формат VHS.
Как мудрый руководитель, Коносукэ понимает, что возраст и здоровье возможно не позволят ему продолжать активно руководить компанией. В 1961-м году, находясь в зените славы, он произносит речь, в которой рассказывает об успехах компании и, завершая её, сообщает о том, что уходит в отставку.
Отдых на лаврах продлился не долго, к середине 60-х экономическое положение Японии ухудшилось, и компания обратилась к основателю с просьбой вернуться. Коносукэ вновь возглавил Matsushita Electric и пробыл на посту руководителя вплоть до 1973-го года. Великий лидер остался на скромном посту консультанта, периодически возвращаясь к руководству в сложные периоды. Корпоративная идеология, заложенная основателем, продолжает помогать компании и сегодня. Лишь в 2000-м году, через одиннадцать лет после смерти Мацуситы, под давлением сложного положения на рынке, президент Panasonic Кунио Накамура решился отойти от принципа пожизненного найма и сократил 5 % сотрудников компании.
Философия и принципы
Свои философские и идеологические взгляды на бизнес Коносукэ изложил в многочисленных книгах, став одним из самых читаемых японских авторов в мире.
В своих трудах он сформулировал 7 главных, по его мнению, принципов управления:
- Вклад в развитие общества
- Справедливость и честность
- Сотрудничество и командный дух
- Настрой на непрерывное улучшение
- Вежливость и скромность
- Идентификация себя с фирмой
- Чувство благодарности компании
Не менее важными Мацусита считал другие 7 принципов, гарантировано обеспечивающих успех деятельности компании:
- Потребитель превыше всего
- Получение прибыли – за счет служения
- Каждый управляет собой сам
- В управлении компании участвуют все
- Совместное сосуществование, как залог совместного процветания
- Честная конкуренция на рынке
- Люди важнее продуктов
Исход
Мацусита ушёл из жизни в 1989 году, не осуществив, возможно, единственную из своих целей: не дожив до третьего тысячелетия всего 11 лет. Корпоративным наследием основателя Panasonic Corporation пользуется до сих пор.
Автор: Pult.ru
