«Сотмаркет» стал одним из ярчайших примеров взлета и падения на российском рынке e-commerce. Компания прекратила существование как отдельное юрлицо в конце 2014 года. До середины 2015 года еще работала онлайн-витрина, а потом закрылась и она. Основатель «Сотмаркета» Всеволод Страх согласился пообщаться с Roem и рассказать, какие ошибки привели к такому финалу и что он собирается делать дальше.
Roem.ru: Всеволод, расскажите, в какой момент вы решили привлечь инвестиции? Ведь проект долгое время развивался на свои…
Всеволод Страх: С 2005 до 2011 г мы работали в сегменте дешевых товаров с огромной маржинальностью. То есть маржинальность была 300−400%. Провод для телефона покупался за 100 рублей, продавался за 600. Благодаря тому, что вкладывать в оборотку нужно было меньше, чем был прирост оборота, мы до 2012 года росли абсолютно на свои деньги. А потом мы начали запускать высокочековые категории — телефоны, планшеты. Естественно, сразу же возникла необходимость финансирования оборотки. Вторая проблема — это выход в регионы. Цикл заказа сильно вырос, особенно в отдаленных регионах, куда только везти 5−7 дней. Деньги стали еще и в пути зависать. Соответственно, к 2011−12 году мы поняли, что дальнейшее движение без привлечения финансового партнера невозможно.
Вы искали деньги или они искали вас?
На тот момент e-commerce считался золотой жилой. Деньги искали нас сами. IQ One (фонд, который приобрел 51% Сотмаркета — Roem.ru) просто позвонил в колл-центр и предложил встретиться. Конкретных предложений, когда мы проходили due diligence, было 3−4.
Почему из всех предложений вы выбрали именно российский фонд?
Общий тренд, то, о чем мы говорили перед сделкой, подходы, — все совпадало. Люди были очень заинтересованы в развитии. Ну и очень качественный менеджмент был в управляющей компании. Они были очень заинтересованы в том, чтобы закрыть сделку.
После объявления о сделке вас записали во все рейтинги молодых миллиардеров. Я правильно понимаю, что вам-то лично ничего не досталось?
По договоренности с инвестором 99% ушло в бизнес.
А какие еще были договоренности? Вы обсуждали какие-то конкретные планы по обороту, прибыли?
Конечно, мы на старте все обговаривали. Но на тот момент у нас было очень непрофессионально сделано планирование в компании. Условно говоря, мы планировали на коленке. Прикинули, что все годы вплоть до 2011 у нас ни разу не было роста менее, чем в 2 раза. Опыта прогнозирования не было. Мы просто взяли эти коэффициенты х2 и наложили на дальнейшие планы. И конечно же, мы не смогли эти планы выполнить.
Но ведь таких примеров полно на рынке. Есть компании — не будем называть имена — которые годами не могут выйти в прибыль, убытки у них только растут. И при этом они привлекают все новых инвесторов и за счет этих инвестиций покрывают свои убытки. Не обидно тебе, что вас закрыли, а кого-то вытаскивают?
Ну что такое обидно? Проект был до середины 2013 года идеальный — в плане стратегии, развития. А потом мы пошли не тем путем. Было много и других тяжелых ситуаций до этого. Например, в 2008 году нам было тяжело, у нас был валютный долг. Я помню день, когда у меня был долг 2 миллиона долларов, и курс скаканул с 23 до 36 рублей. Вот это был ад, когда в один день долг вырос в 2 раза… Но тогда все зависело от меня, я не сдавался, и как-то выруливали.
А что касается проектов, которые спасают инвесторы… Я не вижу вариантов, как сейчас могут выплыть все эти инвестиционные проекты. Расходы растут, наценки снижаются. Как сейчас при всем этом выйти в плюс? Если и получится, то у тех компаний, которые имеют сильный оффлайн-фундамент и которые могут диктовать производителям свои условия. Например, М.Видео. А инвестмодели чистого онлайна могут надеяться только на выход, на то, что кто-то запульнет шальные деньги.
Что было главной ошибкой, почему у вас не получилось?
Главная наша ошибка — в желании расти быстро в 2011—2012 гг., бежать за рынком. Мы стали выходить во все категории. Из-за этого средний чек и наценка пошли вниз. Плюс мы расфокусировались. Пришлось для большого количества заказов строить новую инфраструктуру. Если раньше мы возили маленькие чехольчики и зарядки, нам пришлось возить мультиварки. Стоимость операций скаканула. Ну и на этом тренде…
Тактика должна была быть в 2013 году другой. Не ждать, что нас дополнительно проинвестируют, а рубить с плеча. Сокращать категории, персонал, откатываться на 40% по обороту. Тогда мы бы снова вошли в положительную зону и продолжили потихоньку развиваться. Тогда компанию можно было бы спасти.
А что случилось с вашим сервисом? Последнее время на компанию очень сильно жаловались клиенты: товаров нет в наличии, берете предоплату, а товар приходится ждать месяцами.
Такие жалобы начались, когда мы стали входить в кассовые разрывы, и некоторые поставщики перестали отгружать нам продукцию. До этого момента у нас исполняемость была 88−90%. С таким широким ассортиментом, как у нас, и со всей спецификой рынка — где поставщики недисциплинированы — это просто отличные показатели. Мы пытались подстраиваться. Допустим, были договоренности, что нам отгружают еще неделю, мы выставляли товары на сайт, принимали заказы, а поставщик брал и на третий день останавливал поставки.
Есть такое мнение, что предприниматель в какой-то момент должен отойти и уступить место профессиональным менеджерам. Может быть, не хватило управленческих компетенций?
Честно говоря, я не думал об этом. Я пытался сделать компанию независимой от меня. До сделки на мне было завязано 99% всего. Потом мы наняли профессионалов, пытались разделить ответственность. Но получалось плохо. Я согласен с логикой, что в какой-то момент предприниматель должен отойти и передать руководство менеджерам. Но мы не дожили до этой стадии — превращения из быстрорастущего стартапа в стабильную компанию со стабильными процессами.
Чем вы будете заниматься дальше? В какой сфере видите перспективу?
Есть ряд идей, не хочу пока раскрывать. Электронная коммерция не ограничивается областью интернет-магазинов. Мне кажется, можно придумать что-то типа AliExpress: много поставщиков, много заказчиков… Не верю ни в какую инфраструктурную модель, не верю в модель продажи услуг. Верю только в IT-решения и транзакционную модель монетизации.
То есть, вы продолжите быть предпринимателем? В найм не пойдете?
Наоборот. У меня есть интересное предложение — построить модель интернет-дистрибуции. Я устал поднимать с нуля за эти 10 лет. И сейчас прыгать в это снова я не хочу. Хочу получить драйв от работы в крупной компании, поднять интересный проект — но не один, самостоятельно, а общими усилиями, вместе с коллегами, другими профессионалами, в условиях, когда ресурсы на построение нового проекта уже есть. Чуть позже — возможно, снова займусь своим проектом.
Под новый проект будете привлекать деньги?
Никогда больше не привлеку инвестиции для пополнения оборотки. Если и привлекать деньги, то на выход в другую страну, на модернизацию IT-системы, на какие-то конкретные вещи. А поднять деньги и вложить их в маркетинг и ТВ-кампании — проще сразу их сжечь. Ну и проект должен быть уже работающий. Тогда инвестиции помогут ускорить развитие. Либо второй вариант — это сразу выход из проекта, полная продажа.
Есть ли в нашей стране механизмы защиты предпринимателя и инвестора — или все только на доверии?
В инвестициях всегда есть доля риска, она оправдывается мультипликатором на выходе из проекта. Тут можно сказать только одно: кто не рискует, тот не пьет шампанского.
