CEO онлайн-школы английского языка SkyEng Георгий Соловьёв рассказал Roem.ru о своих принципах управления: как проходят циклы саморазвития, нужна ли команда мечты для своего проекта и зачем поощрять за ритмичную работу.
1. Нанимай лучших.
90% наших штатных сотрудников (60 человек) и 100% преподавателей (260) работают удаленно. Поэтому мы выбираем не тех, кто есть рядом, а тех, кто больше всего нам подходит. Это же позволяет не содержать очень дорогой офис в Москве.
2. «Команда мечты» — удел киносаг.
На первых месяцах работы стартапа нужны единомышленники и сплоченность. Через два года куда важнее найти правильного человека, чтобы его компетенции драйвили компанию. И начать четко прописывать правила игры.
3. Масштабироваться нужно всегда.
С одной стороны, нам это позволяет формат удаленного офиса. Можно находить много специалистов, не будучи привязанным к локальным (на уровне региона или страны) обстоятельствам.
С другой стороны, бизнес Skyeng — операционный. Это значит, что нам регулярно надо одновременно отлаживать работу всех бизнес-процессов и не забывать про слабые места проекта или, иными словами, наши узкие звенья.
Мы не можем набрать много новых учеников и потом нанимать под них преподавателей — ученики уйдут. И наоборот тоже делать нельзя. Точно так же надо вовремя нанимать людей в отдел заботы об учениках, методистов вводных уроков и так далее. Иначе, если у вас случился вал входящих заявок на первый пробный урок в школе, а их просто некому обработать быстро и качественно, то вы просто потеряете этих потенциальных учеников.
Еще в начале года мы могли нанимать по 20 преподавателей в месяц. Сейчас — по 20 в неделю. Это значит, что если в январе мы могли осилить внезапный наплыв желающих учиться до 200 в месяц, то сейчас эта эластичность выросла до 800 человек.
В результате, мы постоянно думаем о скорости своего роста. И растем, как следствие.
4. Как мотивируешь, так и получаешь.
Банально, конечно, но люди делают именно то, что им выгодно согласно их мотивационным схемам. Так, правильно построенная зарплатная система, например, позволяет избавиться компании и от лишних контролирующих «надсмотрщиков», и от манипуляций с ответственностью за результат труда.
Например, зарплата должна иметь переменную часть за ритмичную работу. Это значит, что если мы выстраиваем правильный процесс, то человек должен сделать, скажем, 1 звонок за 4 минуты, а, следовательно, делать 15 звонков в час и 120 звонков в день. Если человек сделает эти 120 звонков во второй половине дня и успеет их сделать за 6 часов, то его смежник, работающий с результатом звонка, будет 2 часа бездельничать, а потом будет стараться успевать. Поэтому у нас нельзя выполнить дневной план на полдня или недельный за выходные.
Или у бригадира зарплата может зависеть не только от общего выполнения плана. Потому что когда делаешь план на группу людей, то в среднем все хорошо, при этом, у руководителя группы нет задачи следить за качеством работы отстающих. План сделали и хорошо. Варианта два — или опять ставить надсмотрщиков и контролировать, или сделать увязку зарплаты бригадира результатов работы наихудшего человека в группе. Тогда голова о том, что с ним делать болит у самого руководителя группы.
В некоторых местах, например, в производстве контента, нам такими схемами удалось снизить затраты в 3 (!) раза.
5. Документируй или проиграешь.
Да, это нудно и этого никто не любит, но такой подход в конечном результате работает на благо вашего бизнеса. Поэтому, нравится это или нет, прорабатывайте рабочие инструкции и нормируйте соответствующие операции. Это сэкономит потом вам много времени, отведенного на контроль эффективности процессов и позволит легко и быстро заменять сотрудников или набирать новых.
6. В бизнесе, как в любви — чем больше говоришь, тем крепче отношения.
Несмотря на инструкции и регламенты, нужно много, ну, просто очень много разговаривать с сотрудниками, чтобы держать их в курсе происходящего и получать своевременно обратную связь. Это еще позволяет руководителю видеть проблемы, а сотрудникам понимать, куда сейчас движется компания. Ну, и в целом, менеджер управляет людьми и ресурсами. С ресурсами общаться не надо, а вот с людьми управляться можно только с помощью языка.
7. Развитие каждого из нас идет по спирали.
Всегда нужно четко понимать, на каком этапе находишься сам и на каких этапах — твои ключевые сотрудники. Главных этапа, на мой взгляд, три.
Сначала человек начинает получать какие-то знания (учится ходить или овладевает профессией — не важно). На старте он это делает неловко и неумело, но впоследствии его знания переходят в опыт (то самое — я не знаю, чего я знаю). И человек уверенно делает то, что знает, даже не задумываясь. Через какое-то время он начинается задаваться вопросом: «А что дальше?» Это стадия самоопределения. После чего все начинается по новой. Между знанием и опытом есть «псевдопрофессионализм». Это когда человеку кажется, что он уже все знает и умеет и поэтому начинает работать «одной левой».
Между опытом и самоопределением есть «рутина». Болото. 99% преподавателей вузов находятся там, например. «Завтра» предсказуемо на годы вперед, все понятно, можно не напрягаясь плыть по течению. Остаться там = закончить карьеру. Это не хорошо и не плохо, но это означает конец развития.
И, наконец, между самоопределением и новыми знаниями приключается «лиса и виноград». Это когда человек начинает себе говорить: «Мне этого не дано, я этого и не хочу вовсе, не очень-то оно мне и нужно, я уже стар (еще молод) для этого и т. д.». То есть ему не хватает решимости и настойчивости как-то поменять свою жизнь, хотя уже очень хочется (из рутины вылез). Некоторые так и застревают там, некоторые откатываются в рутину. Те, кто прошел, начинают цикл заново.
Если вы хотите поделиться своими принципами управления — пишите нам на ulankin@roem.ru.
