Виталий Виноградов, CEO Ticketland, рассказывает, как его компания решает проблемы культурного досуга россиян, почему команда Ticketland — одна большая семья, легко ли продавать прекрасное онлайн и каково это — внедрять в команду новую аgile-ментальность. Интервью взято в рамках крупнейшей в России конференции по интернет-торговле «Электронная торговля — 2017», которая пройдёт 18−20 октября.
Ticketland представляет театральные и концертные площадки города. Легко ли это — продавать прекрасное?
Продажи — это всегда нелегко, потому что есть конкуренция. Нельзя сказать, что у нас особенно легко или особенно тяжело — как и в любой другой индустрии, где нужно привлечь и удовлетворить клиента. Чтобы клиенту было приятно и интересно у нас находиться, нужно работать. Важно понимать, что, если ты хочешь зарабатывать деньги, ты должен прилагать усилия для создания ценностей.
Например, каких ценностей?
Удобства покупки, отзывов других людей, возможности сравнить несколько постановок одновременно, осуществить поиск по критериям. Есть похожие на нас агрегаты — booking.com, например, — где мы очень чётко понимаем, за что платим. Здесь такая же логика и платформа.
То есть мы говорим о технических ценностях — юзабилити, прозрачности и том, чтобы клиенту было удобно?
Да. Наша услуга — это удобство приобретения билета на мероприятие. Оно само по себе тоже является услугой. Для этого нужно дать информацию об этой услуге, показать отзывы других людей, сделать процесс удобным. Если человек не хочет эту услугу получать — сделать удобным возврат денег (у нас есть кнопка «вернуть билет»). Сделать так, чтобы все возможные модели коммуникации работали, существовали, были адаптированы.
Поэтому, с одной стороны, это техническая реализация, с другой — уже некий процесс погружения. Когда человек знакомится со спектаклем, отзывами, описанием, он уже эмоционально погружается в этот спектакль. Как если мы покупаем билеты на рейс или бронируем отель, уже себя представляем в номере или летящими на самолёте в какое-нибудь красивое место.
Услуга с элементом предвкушения другой?
Да, такая услуга перед другой услугой.
Сегодня Ticketland — крупнейший билетный оператор России. Как вы «собирали» свою аудиторию? Трудно ли было приучать людей (особенно театралов) покупать онлайн?
Мы использовали два основных инструмента. Самым мощным для нас оказалась телевизионная реклама. Мы пригласили селебрити и сняли два ролика — с Джигарханяном Арменом Борисовичем и Хазановым Геннадием Викторовичем. Первый ролик был про то, что Ticketland можно доверять: «Необязательно видеть театр, чтобы в него попасть». Второй ролик показывал, как это сделать в 3 простых шага.
В результате за 2,5 года мы с 3−5% стали продавать 80% электронных билетов. Эта трансформация произошла именно за счёт офлайн-элемента.
Ну и, конечно, стандартный digital-маркетинг. SEO, CPA, CPM, баннерные сети, партнёрки — эти вещи стали стандартными в электронной коммерции.
«Необязательно видеть театр, чтобы в него попасть». Армен Джигарханян стал лицом билетной компании Ticketland
Какие главные проблемы своих клиентов вы решаете?
Самое главное — не надо никуда ходить. Вы сидите дома и покупаете билет. Сейчас уже практически на все основные спектакли можно купить билет по той же цене, что в кассе театра или на сайте. Плюс, у нас есть бонусные баллы. То есть вы экономите время и вы экономите деньги.
Также вы можете в одном месте выбрать и сравнить разные варианты, покрутить фильтры с точки зрения своих предпочтений, почитать отзывы. Основных решений три: время, деньги и удобное представление.
Секция 1.1: Как в погоне за конверсией не споткнуться о сервис
Адаптируется ли система под интересы пользователя?
Да, мы делаем много усилий по персонализации. Это популярный и рекомендуемый блок — всё персонализируется под человека. У нас полностью индивидуальная рассылка. Мы делаем всё, чтобы отследить и понять интересы человека и не тратить его время на поиски, чтобы из всего множества уже был подготовлен блок, который лично ему подходит.
Уже скоро состоится конференция «Электронная торговля — 2017». Тема вашего выступления: «Agile в электронной торговле». Как повлияли agile-методики на вашу личность?
Трудно самого себя оценивать. Наверное, надо спрашивать людей со стороны.
Но что я раньше понимал всегда: лидер — это человек, который должен всегда являться примером для подражания, образцом. Люди смотрят на лидера и копируют его поведение, определяют для себя стандарты поведения, исходя из того, как человек, который возглавляет всё это, себя проявляет. Это некая моральная ответственность.
Сейчас эта ответственность переместилась в область демонстрации не своих личных качеств, а качеств по умению взаимодействовать с другими людьми. Стать примером человека, который умеет признавать свои ошибки, учится вместе с другими, может менять своё мнение, основываясь на цифрах и экспериментах. Это очень большое доверие другим людям. Здесь меньше чистого контроля или целеполаганий, больше обсуждения возможностей.
Для меня это стало больше про семью. Раньше я был такой предводитель: вот идёт война, и я впереди на лихом коне — вперёд, за мной, в атаку. Сейчас для меня это больше семья, больше близкие люди. Какие-то родственники мне нравятся, какие-то родственники не нравятся. Но бросить это дело я уже совсем не могу. Реально, я чувствую какую-то глубокую вовлечённость.
Может быть, именно это в agile очень важный элемент: ты перестаёшь всё это воспринимать как некий бизнес-процесс — это больше похоже на какую-то дружбу, на семью, на что-то такое.
Agile в команде — это про семью. Какие-то родственники тебе нравятся, какие-то нет, но бросить это дело ты уже не можешь.
Люди в команде легко принимают такое «тёплое» внедрение?
Для кого-то это означает, что ты должен гораздо меньшую дистанцию иметь с людьми вокруг себя, то есть надо входить в зону твоего личного комфорта, и не всем это легко, потому что не все люди этого хотят. Как например, многие люди не хотят строить семьи.
Жить в семье, жить с одними и теми же друзьями, быть верным этим друзьям, переживать за них — это требует больших усилий, далеко не все люди к этому готовы. И, наверное, кто-то вообще не хочет, чтоб кто-то там в его душу влезал. Поэтому, конечно, по-разному. Надо смотреть на каждого человека. С кем-то супер сработало, с кем-то пришлось расстаться или он сам решил уйти. Кого-то команда отвергает — просто изгоняли и не брали ни в какие задачи, и человек покидал компанию. Поэтому я не думаю, что agile — это такой метод на все времена. Кому-то он совершенно не подходит, и не надо им заниматься и в нём находиться. А кому-то он очень близок, и хочется получать максимум удовольствия каждый день, находясь в такой атмосфере.
Один из аспектов agile — постоянное обучение на ошибках. Помогает ли это ошибаться меньше или больше?
Ну, ошибаться никто не любит. Когда говорят, что давайте сделаем ошибки стандартом, и все будем дружно ошибаться и радоваться как дети — ну, с тем же успехом можно начать пробовать тяжёлые наркотики или выпивать на обед бутылку водки. Ну, то есть можно это делать, но не нужно. Не надо ставить ошибки целью, логикой развития.
Можно, конечно, выпивать на обед бутылку водки, но не нужно делать ошибки логикой развития.
Надо максимально продумывать все возможные варианты действий, чтобы не ошибаться. Но если кто-то ошибается, это надо принимать как командное событие. И воспринимать его не как ошибку, а как возможность научиться. Да, мы потратили там 5 миллионов долларов и не смогли ничего из этого извлечь по бизнесу, но мы научились. Так мы делать больше точно не будем, потому что это не работает. А почему это произошло? Не потому, что Вася — дурак. Не нужно перекладывать ответственность на кого-то одного. Все должны её чувствовать и честно об этом говорить.
С моей точки зрения, быть наёмным сотрудником в этом плане очень удобно. Всё-таки ты сжигаешь деньги акционеров, они не совсем твои. Хотя надо чувствовать за них ответственность. Но ты можешь всегда сказать акционерам, что мы эти деньги не сожгли, а получили опыт, который теперь нас сделал лучше. Ошибка — это некая инвестиция. Но мы не заинтересованы в инвестициях с отрицательным результатом.
Ошибка — это инвестиция
Как вы развиваетесь?
Есть так называемая Five Intrinsic Motivation. Это внутренняя мотивация любого человека — ну, там есть, спать, находится в возбуждённом состоянии и в том числе изучать мир. И вот, изучать мир — это, как мне кажется, некое свойство личности, которое есть не у всех.
Может, мне в этом плане повезло, потому что я получаю массу удовольствия от саморазвития. От того, что я езжу каждый год на неделю Electives в Чикагский университет, который я заканчивал. И, конечно, впитывания знаний через общение с более опытными умными людьми в разных областях. В этом особенно хорошо помогают и конференции, например «Электронная торговля — 2017», на которую я так же приду и послушать, и пообщаться, и самому высказаться.
Как мне кажется, классическое образование, которое мы получаем — 5−6 лет, и дальше ты начинаешь работать — уже перестало иметь смысл. Учиться надо всю жизнь, непрерывно, это никогда не должно заканчиваться и начинаться должно с момента рождения.
Я в этом плане, получается, гармоничен. Мне нравится обучаться, и это полезно, как мне кажется — для меня, для организации, для людей вокруг. Поэтому это для меня естественно. Повезло, наверное, просто.
Классическое образование перестало иметь смысл
Какие качества команды повышают продажи?
Конечно, команда сосредоточена на решении какой-то цели. Возьмём команду футбольную — классический для меня пример команды. Здесь есть конкретная цель: забить больше голов. Это совершенно понятно. С коммерческой организацией то же самое: мы не ставим себе никакой другой цели, кроме повышения капитализации бизнеса. Оценить её можно прямо. Если ваша компания является публичной, и акции каждую секунду меняются в цене, это можно сделать опосредованно по набору каких-то параметров. Так же, как и футболисты: им понятна цель, зачем мы собрались и понятен результат, который мы сейчас получаем. Вот моя задача — делать это абсолютно прозрачным.
Моя задача — делать цель прозрачной
Всем должно быть понятно, где мы сейчас находимся, какая цель перед нами стоит и что надо делать, чтобы к этой цели двигаться — такими большими стратегическими шагами. А тактически, что надо делать каждому на своём месте, он должен решать сам. И отличие команды от «некоманды» — в том, что люди помогают друг другу решать эти задачи, которые стоят перед командой в целом.
Роль руководителя — разрабатывать стратегию?
Я думаю, да. О стратегии трудно думать, если ты погружён в операционный процесс. И на это требуется время, чтобы изучить какой-то конкурентный кейс или понять, какие практики лучше из других индустрий или аналогичных нам индустрий похожих (те же booking.com или Uber).
Можно смотреть массу совершенно разных кейсов, чтобы понять, насколько то, что мы делаем, как мы развиваемся, будет влиять на результат компании в перспективе 3−5 лет.
Ещё в Амазоне обсуждалось, что горизонт конкуренции должен быть от 5 до 7 лет — чтобы не конкурировать слишком сильно с теми, кто прямо сейчас на рынке. Моя задача — транслировать этот «helicopter view» команде в понятной форме, структурированно, в более коротких и реальных задачах.
«Можно я не буду вам платить?»
2 раза в год мы делаем большое исследование — смотрим, что хочется зрителям. Мы убрали сервисный сбор во многих случаях. Сейчас почти на все спектакли можно купить билет по той же цене, что в кассе театра.
Насколько вы опираетесь на мнение покупателей?
Ну, здесь вариантов у нас нет. Надо опираться и на мнение покупателей, и на мнение клиентов-организаторов, которые размещают у нас информацию. И та, и другая сторона являются для нас ценными. Это те, для кого мы создаём ценности, а они создают ценность для нас. Они покупают у нас — значит, мы от них сильно зависим.
Их мнение выражается не только в А-Б-тестах, где мы видим конверсию. Два раза в год мы собираем большое исследование по тому, что хочется пользователям. Например, мы убрали сервисный сбор во многих случаях и сделали кнопку возврата билетов. Это были пожелания зрителей. Мы их получили в результате анализа потребительских предпочтений. Они ранжировали, какой функционал более важен для них, какой менее важен — например, 3D-схема зала или изображение с мест по сравнению с чем-то другим.
Омниканальность — это про вас?
У нас есть офлайн, у нас есть мобильное приложение, у нас есть сайт в мобильной и в «топной» версии. Наверное, мы ещё сейчас пойдём в социальные сети, у нас есть фреймы социальных решений для организаторов, чтобы они могли продавать со своих сайтов. Ну, мы не продаём через Apple TV или какие-то экзотические платформы, но, конечно, считаем себя омниканальным игроком.
Как вы организуете своё рабочее время? Как начинается и заканчивается ваш рабочий день?
Я в счёт молодых лет понимаю важность вовремя уйти с работы. И, опять же, показать пример другим людям, что надо обязательно позаниматься спортом, пообщаться с близкими, друзьями, в тот же театр сходить. Обязательно надо переключаться, иначе марафонскую дистанцию не пробежать. Надо соблюдать какой-то темп.
Начинаю я более-менее стандартно: чашка кофе, и смотрю результаты предыдущего периода (дня или, если я был в командировке, более длинного). Смотрю довольно детально, у нас хорошие отчёты есть, в которых можно посмотреть, что происходило, сравнить с предыдущими годами; понять, вдруг что-то пошло не так — или же всё хорошо, даже лучше, чем мы планировали.
Второе — это много внутренних встреч, в основном они направлены на развитие конкретных людей. Я ставлю цель не контроля, а обратной связи. Именно обратная связь, коучинг — рутинная вещь, но мне она кажется очень важной. Это позволяет постоянно понимать, что происходит, и помогать сотрудникам добиваться целей.
Третье — это большое количество разных дел. Мы сейчас инвестировали в 3 города, закупили там компании, в одном городе создали компанию. Работа идёт очень активно, мы запускаем новые продукты, и я участвую в совершенно разных ролях.
Ну и какое-то время надо оставить на самообучение и стратегическое планирование. Я стараюсь по пятницам выделять время и ничего не планировать, чтобы подумать на эту тему. Подумать, чего произошло, почитать какие-то абстрактные кейсы, формально порешать задачи, какие-то курсы пройти, экзамены посдавать.
В выходные довольно часто сижу-учусь. Ну, мне правда нравится. Для меня это не работа, это дополнительный стимул, чтобы правильно провести время — не телевизор смотреть, а что-то полезное сделать для себя.
Главное — вовремя уйти с работы.
Ваша команда ходит в театр?
Все по-разному. Ребята из разработки, у которых инженерный профиль, ходят меньше — они больше на концерты, на спорт. Из дамской части команды — те, кто занимаются продажами в офлайне, маркетологи, HR, администрация — все, конечно, ходят очень много. Во-первых, это для нас бесплатно, практически в любой театр. Во-вторых, наверное, действительно за то время, пока они здесь работают, это стало интересно и вовлекло их. Поскольку мы видим этих людей — руководителей, художественных руководителей, актёров. Сами непосредственно общаемся с ними, и отчасти гораздо лучше себе представляем всю кухню.
Какая она — конверсия в театральной среде? Как вы её повышаете, отслеживаете?
Конверсия — это сколько раз человек ходит в театр и сколько раз из них покупает у нас, как я понял ваш вопрос. Здесь мы видим свою долю рынка за счёт того, что наша система установлена во многих театрах. Мы видим не только свои продажи, но и самого театра, и конкурентов. Мы эту долю отслеживаем, и она увеличивается. По нашим оценкам, сейчас она приближается где-то к 40% по Москве. Для нас это важный параметр.
Вы правильно задаёте вопрос. У нас достаточно большая доля, нам интересно увеличивать и размер самого рынка. Например, как это делал ещё Procter&Gamble, или другие классические кейсы.
Если вы обратите внимание, наша последняя реклама с Нонной Гришаевой говорит не про удобство покупки или доверия к бренду — она говорит именно про ощущения, эмоции в театре. Показана реклама, как девушка готовится к встрече с любимой актрисой, как она в предвкушении. С другой стороны, актриса тоже в предвкушении встречи со зрителями. Мы передаём эмоции, которые направлены больше на «идите в театр».
Ticketland помогает убить в себе Серого Будня.
Сейчас у нас с осени пойдёт рекламная кампания под кодовым названием «Серые Будни». Серый Будень — это такой реальный герой, который нас всё время притягивает, чтобы мы никуда не ходили, сидели дома в своей стирке, уборке и т. д. Вот с этим Серым Буднем надо бороться. Ticketland в этом помогает.
Здесь прослеживается та же логика, что и в предыдущей кампании: перестань сидеть в своём мире, который тебе уже надоел, сером, рутинном. Иди, куда-то выйди, посмотри на других людей, посмотри постановку. Есть совсем недорогие билеты на очень хорошие спектакли. Ну, может, ты будешь сидеть чуть дальше, но тем не менее атмосфера и эти чувства, которые там возникают, очень приятны. Они помогают этого Серого Будня в себе убить.
За вами стоят большие ценности. Помогает?
Знаете, удивительно, но не очень помогает. Просто меньше мешает, может быть.
Тут один человек летел в самолёте — влиятельный товарищ, возглавляет один очень известный бизнес-клуб, который напрямую даёт выход на первых лиц государства и бизнеса. И он мне говорит: примите участие в круглом столе по вопросам интернета, там будут серьёзные высокопоставленные люди, приближённые к первому лицу государства, которые очень озабочены развитием технологий в нашей стране. Скажите им, что надо сделать. Я сказал, что лучше, если они просто вообще ничего не будут делать. Вообще нам помогать не нужно — просто не мешайте. Это будет самое лучшее. Просто собирайте налоги — это будет максимальная помощь.
Виталий Виноградов — генеральный директор Ticketland.ru. Он выступит на конференции «Электронная торговля — 2017». Обратите внимание: на сайте опубликована программа с темами выступлений. 70% программы уже согласовано. Это 2 дня плюс бонус-день — экскурсия, около 90 докладов, круглых столов, интерактивных секций, новых подходов, идей, трендов и опыта ecommerce-лидеров.
Всем, кто дочитал интервью до конца, — промокод на 10%-ную скидку: int_ ticketland 17.
