В издательстве МИФ вышла книга «Кто» за авторством Джеффа Смарта и Рэнди Стрита — топы ghSMART, работающей с компаниями из списка Fortune 500 по вопросам HR и лидерства. Приём на работу неподходящего сотрудника обходится компании в сумму, которая превышает размер его заработной платы в 15 раз, поэтому Смарт и Стрит предлагают решение «главной проблемы бизнеса сегодня» — как ответить на вопрос «кто?». Редакция «Роем!» публикует отрывок из главы «Ваша проблема номер один» с позволения издательства.
Все мы слышали ужасы о топ-менеджерах, похоронивших многомиллионные компании, и о местных руководителях, превративших свою область индустрии из процветающей в отстающую, и даже о CEO, не способных выдержать рабочий график. Многие из нас знают об этом не понаслышке и сами могут рассказать пару-тройку подобных историй.
По правде говоря, любой из нас время от времени ослабляет свой контроль над кто. Мы прекрасно понимаем, что резюме бывают приукрашены. Кандидаты готовы на все, чтобы удовлетворить самые высокие требования нанимателя, и поэтому нам следует всегда быть начеку. Но с другой стороны, чтобы хорошо узнать человека, требуется время, а именно его не хватает нашим менеджерам.
Джордж Бакли вырос у приемных родителей на самой глухой границе Шеффилда и учился в школе для детей с трудностями физического развития. Он прошел длинный путь до руководителя двух компаний из рейтингового списка Fortune 500. В одной из них — 3M — он работает по сей день. Понятно, что такой послужной список неизбежно вырабатывает здоровый скептицизм в подходе к резюме.
Когда мы встречались с Бакли, он сразу заявил: «Подбор кандидатов за пределами компании — самый неблагодарный труд. И одна из главных ошибок нанимателя — его оценка резюме. Ведь что это такое? Это описание карьеры человека, в котором его достижения преувеличены, а неудачи завуалированы».
Джей Джордан, руководитель Jordan Company, признался, что однажды принял на работу человека, безупречно выглядевшего на бумаге, но провалившего свою роль. В день увольнения тот потребовал объяснений, и Джордан, хотя не хотел усугублять его состояние, все же не выдержал и сказал: «Понимаете, я нанял ваше резюме. Но увы — вместо этого получил вас!»
Объективная оценка также отсутствует в том, что Кельвин Томпсон, главный менеджер по набору персонала в Heidrick & Struggles, называет «грубейшей ошибкой нанимателя» — светском интервью. Милые люди, милая беседа — а потом рекрутеры оправдываются, что не могли же они допрашивать топ-менеджеров. На самом деле это значит, что рекрутеры просто не общались с кандидатами по делу.
Вузы заканчивают «белые листы». Зачем ИТ-компаниям работать с высшим образованием
Вуду-рекрутинг
Как же так выходит, что менеджеры, наделенные самыми разнообразными талантами, с таким трудом добывают для своей команды правильных людей? Стив Керр, легендарный рекрутер, буквально построивший Кротонвилль для Джека Уэлча и General Electric, еще недавно занимавший пост CEO и ведущего специалиста в Goldman Sachs, отвечает не задумываясь: «Обычно умные люди стараются не нанимать чужаков. Вот почему те, кто не знаком с основными приемами, почитают сам процесс как некое колдовское искусство».
И наш опыт, и наши исследования подтверждают это. В наш век, когда любая другая разновидность менеджмента уже изучена и оцифрована, остается лишь удивляться тому, что люди воспринимают подбор персонала — процесс, закладывающий основу всякого бизнеса, — как нечто не поддающееся систематическому описанию. И менеджеры продолжают цепляться за свои любимые приемы, несмотря на доказательства их неэффективности.
Задумайтесь на минуту: как именно вы и другие менеджеры подходите к найму персонала? Если вы по-прежнему не разобрались, каким образом в вашу команду проникли недееспособные сотрудники, то, скорее всего, вы все еще носите одну из десяти излюбленных масок комедии кадрового вуду.
- Ценитель прекрасного. В суждениях об искусстве часто срабатывает обращение к интуиции. Хороший критик способен за несколько минут дать полную оценку новой картины. Однако при найме персонала рекрутеры, уверенные в своей способности с лету «прочесть» кандидата, легко могут оказаться жертвой искусного фарса.
Как мошенникам бывает легко всучить торопящемуся покупателю поддельную картину вместо оригинала, так и людям, страстно желающим получить работу, удается подделать интервью, если оно занимает всего несколько минут. Инстинкты и внутренние ощущения срабатывают до обидного плохо, когда дело идет о найме. И если вы принимаете сотрудника, руководствуясь чувствами, то можете расплатиться сильной головной болью. - Губка. Популярный прием у сверхзанятых менеджеров: перепоручить интервью всем кому не лень и воспользоваться их докладами. Цель такого поведения губки, вбирающей в себя все подряд, — по возможности затянуть время, которое будет потрачено на расспросы. Но, к несчастью, менеджеры никогда не координируют свои действия в этом случае, и каждая новая беседа сводится к списку одних и тех же предсказуемых вопросов.
Мы сами видели такое многоразовое интервью, когда кандидата шесть раз подряд расспросили о его хобби — скайдайвинге. В сумме было потрачено больше 60 минут на тему, вообще не имеющую отношения к работе. Зато выяснилось, что кандидат — опытный скайдайвер. Ура! А заключение, которое делает «губка» о возможном кандидате, редко бывает глубже, чем «Он отличный парень!». - Обвинитель. Многим менеджерам нравится роль обвинителей, которых они видели по телевизору. Они подвергают кандидатов агрессивному допросу, подкидывая им каверзные задачи и логические головоломки. Почему люки круглые? Как рынок работал в прошлом? Мы даже слышали, как один рекрутер спрашивал, не играет ли кандидат в шахматы. И тем, кто играет, он предлагал партию с их начальником — русским гроссмейстером! Да, такие каверзные вопросы и задачи могут выявить самых знающих и сообразительных кандидатов, и не исключено, что кто-то из них даже переиграет русского гроссмейстера, вот только академические знания и профессионализм — далеко не одно и то же.
- Поклонник. Вместо того чтобы рьяно допрашивать кандидата, некоторые менеджеры не жалеют времени на то, чтобы приукрасить предлагаемую должность. Их больше интересует впечатление, которое они произведут на соискателя, нежели его профессионализм. В итоге они не столько слушают, сколько распинаются сами. Поклонники не испытывают недостатка в кандидатах, но это не гарантия того, что их кандидаты подойдут на должность.
- Фокусник. Это еще один вид рекрутеров, прибегающих к разным уловкам, чтобы проследить за реакцией кандидата. Они, к примеру, могут уронить на пол клочок бумаги и посмотреть, захочет ли тот его подобрать, или даже пригласить кандидата на вечеринку и узнать, как он поладит с окружающими. Используйте такой метод, и, скорее всего, сами не заметите, как вам придется оправдываться перед друзьями за то, что не приняли на работу такого милого парня, который к тому же помог вымыть посуду.
- Любитель животных. Многие менеджеры с необъяснимым упорством прибегают к расспросам о домашних любимцах — эти вопросы, по их твердому убеждению, способны выявить нечто важное в характере кандидата. Один рекрутер подходил к этому чрезвычайно серьезно, уверяя нас, что ему достаточно одного вопроса: «Каким животным вы себя представляете?» Каков вопрос — таков и правильный по его понятиям ответ (вот уж где настоящее вуду!): «Я выбираю людей, которые отвечают остроумно!» Мало того что подобные вопросы далеки от научного подхода, так они еще и не имеют никакого отношения к предлагаемой работе.
- Пустомеля. Обычно разговор проходит так: «Что вы думаете о наших чемпионах? Черт, ну и отвратительная погода в этом году! Вы выросли в Калифорнии? Ух ты, я тоже!» При всей своей привлекательности этот метод ни на шаг не приблизит вас к правильному выбору. Вам нужен компетентный работник, на которого можно будет положиться в будущем, а не собеседник для обсуждения чемпионата по футболу.
- Психологический опросник. Руководство по промышленной и организационной психологии настоятельно рекомендует не прибегать к такого рода тестам при отборе кандидатов, и на это есть веские причины. Подбрасывая кандидату серию маловразумительных вопросов вроде «Вы любите дразнить мелких животных?» или «Вечером в пятницу вы предпочтете пойти на вечеринку с коктейлями или в библиотеку?», вы не добьетесь толку (хотя оба вопроса включены в наиболее популярные тесты) и определенно не поймете, как это скажется на дальнейшей работе. Не надо иметь семь пядей во лбу, чтобы с легкостью подогнать ответы под желаемый вид деятельности.
- Тестировщик на пригодность. Тесты могут стать дополнительной проверкой на соответствие кандидата предполагаемой должности (например, вы можете узнать о его приверженности политике развития бизнеса), но их нельзя брать за основу оценки потенциального сотрудника. Как мы еще увидим в главе 2, такие тесты хороши лишь как часть более широкого исследования. Вы можете использовать тесты как дополнительные инструменты, но не полагаться только на них.
- Предсказатель судьбы. Подобно гадалке, читающей судьбу в стеклянном шаре, некоторые рекрутеры любят предложить кандидату заглянуть в гипотетическое будущее, связанное с его работой, задавая вопросы типа: «Чем вы будете заниматься? Как вы будете это делать? Сможете ли вы это делать?» Пятнадцать лет изучения научной литературы на эту тему обнаружили ряд важных причин не прибегать к таким вопросам во время интервью. Например, на вопрос: «Если у вас возникнет конфликт с коллегой, как вы будете себя вести?» вы наверняка получите ответ: «Ну, я в спокойной обстановке поговорю с ним, выслушаю его мнение и постараюсь найти решение, выгодное нам обоим». Может быть. А может быть, и нет. Ответ звучит правильно, но очень сомнительно, чтобы все кандидаты вели себя именно так. Помните: важны поступки, а не слова.
И еще одно: все эти шаманские приемы исходят из ложного убеждения, будто выбрать хорошего работника — это легко. Надо просто придумать правильный фокус, нажать на нужную кнопку и раскинуть куриные косточки для гадания — а результаты не заставят себя ждать. Более того, человеку свойственно попадаться в некоторые интеллектуальные ловушки. Мы все желаем как можно быстрее принять решение, чтобы покончить с делом. И нам хотелось бы видеть в людях только хорошее. Но как бы мы этого ни хотели, горькая правда заключается в том, что практически невозможно увидеть человека таким, какой он есть на самом деле.
Массаж, фреши и пивные вечеринки: Как найти хороших айтишников и заинтересовать их
В поисках игроков
Хорошая новость состоит в том, что из всей этой полумистической каши имеется простой и проверенный выход. Для поиска игроков класса, А вам неизбежно придется поднять планку предъявляемых требований. Если вы собираетесь оставаться на плаву, вряд ли вам захочется создавать команду из неудачников класса В или С. Так с какой же стати вам цепляться за такие методы подбора персонала, которые безусловно соберут у вас на крыльце кандидатов со скамейки запасных?
Как распознать высококлассного сотрудника? Прежде всего, он не просто суперзвезда. Вам следует представлять его как правильную суперзвезду, то есть талантливую личность, способную справиться с порученной работой, активно вписавшись в общую культуру вашей компании. Мы даем игроку, А такое определение: кандидат, с вероятностью 90% имеющий шанс добиться результатов, доступных лишь для 10% подходящих кандидатов.
Обратите внимание на два числа, которые мы включили в это определение. Они означают, что вы изначально должны поднять ставки в свою пользу и выбирать кандидатов, на 90% способных справиться с предназначенной для них ролью. Не 50%, а именно 90%! Это может занять больше времени на первом этапе, зато в будущем сэкономит вам не только время, но и деньги.
А теперь второй этап: здесь мы тоже поднимаем планку! Кому нужны кандидаты, на 90% способные справиться с заданием, которое по плечу практически любому желающему? Нас не интересует просто хороший сотрудник. Нас интересует великолепный сотрудник, и только игрок, А имеет 90% шансов выполнить то, на что способны лишь 10% потенциальных кандидатов.
Живым доказательством прямой выгоды от выбора игроков класса, А может служить Кен Гриффин, основатель и CEO Citadel, одного из самых успешных в мире хедж-фондов с активом больше 20 миллиардов долларов. Его ежедневный торговый оборот во всех областях деятельности достигает 500 миллионов (что составляет примерно 10% от общего оборота Соединенных Штатов).
Это грандиозные цифры, однако компания Citadel не всегда была таким процветающим предприятием. По правде сказать, Гриффин основал свой фонд в 1990 г., имея всего 4 миллиона долларов, собранных благодаря поддержке родных, друзей и немногочисленных инвесторов. Однако сейчас он сам стал солидным инвестором в высокие технологии, что выгодно отличает Citadel от других компаний подобного рода, и платит своим инвесторам огромные дивиденды. Долгосрочные вложения Citadel могут служить примером самых успешных промышленных инвестиций.
Понятно, что для такого роста Citadel жизненно важен был правильный подбор акций — ключевое что в этом бизнесе. Однако Гриффин также щедро инвестировал свои деньги в талантливых сотрудников — тех самых кто, которые стояли за что, — и не сомневался, какое из этих вложений важнее. Он сам признался, что львиную долю своего успеха относит на счет членов команды. Поиск высококлассных сотрудников — кропотливая и тяжелая работа. Как видим, она далеко не всегда нам нравится: необходимо копать как можно глубже, задавая подчас нелегкие вопросы, — а значит, быть готовым к неприятным ответам.
В процессе поиска будущих брокеров для Citadel Гриффин со своими специалистами по кадрам использовал метод ghSMART. Однажды он сам беседовал с кандидатом, чье резюме и репутация были безупречны. В ходе интервью прозвучало, что одно время ему пришлось работать с трудным боссом. На вопрос, как он действовал в этой ситуации, кандидат ответил: «Я разослал всем своим коллегам электронные письма, в которых доказывал, что наш босс некомпетентен». Неправильный ответ! Citadel строго придерживалась наших правил и это уберегло ее от роковой ошибки. Правильные вопросы, заданные очередному соискателю места в вашей команде, могут благотворно сказаться и на вашем бизнесе.
У человека останется единственная гарантированная работа — придумывать новую работу для роботов
Вы начальник
Это вы и никто другой собираете команду для бизнеса. Наймете игроков С — и окажетесь среди лузеров. Наймете игроков В — и будете середнячком: вроде все благополучно, но не ждите каких-то прорывов. Наймете игроков, А — и ваша жизнь станет по-настоящему интересной, независимо от рода деятельности.
Стив Шварцман, председатель правления, CEO и сооснователь частной инвестиционной компании Blackstone Group, признается: «Нанять игроков, А — это еще не все. Однако это один из ключевых моментов как для учреждения новой инвестиционной компании, так и для развития активов уже существующей».
Два года назад мы с Дэвидом Бондерманом, партнером и совладельцем фонда Texas Pacific Group, искали способ повысить финансовый оборот наших компаний. После изнурительного анализа множества отчетов за последние 20 лет мы утвердились во мнении, что главные условия развития и успеха инвестиционного фонда — 1) правильные покупки; 2) команда менеджеров А-класса и 3) правильные продажи. Все остальное — сотрясение воздуха.
В свою очередь, для компаний, составляющих портфолио нашей, среди которых немало мультимиллиардеров, важными считаются: 1) правильная стратегия на верно выбранном рынке; 2) команда менеджеров А-класса и 3) финансовая дисциплина. Причем разница между менеджерами А- и В-классов значительным образом сказывается на прибыли и росте компании.
Что нужно для создания команды А? Наша группа ghSMART уже 13 лет занимается преподаванием этой методики, и в итоге мы решили изложить свой опыт и знания в данной книге. Наш A-метод — простой и проверенный на практике способ отбора и принятия на работу высококлассных сотрудников. Это позволит вам правильно ответить на вопрос кто.
Ниже описаны последовательные шаги, составляющие суть нашего метода.
- Лист целей. Это документ с подробным описанием качеств, необходимых человеку для выполнения определенной вами роли. Речь идет не о перечне служебных обязанностей, а скорее о профессионализме кандидата и предполагаемых результатах хорошо проделанной работы. Лист целей даст вам ясное представление о том, что требуется от сотрудника на будущей должности.
- Источник. Поиск превосходных кандидатов — трудная, но выполнимая задача. Систематические поиски нужных резюме до того, как у вас появится новая вакансия, помогут вам выйти на игроков класса, А в тот момент, когда в них возникнет нужда.
- Отбор. Выбор кандидата по А-методу подразумевает серию интервью с целью выявить качества предполагаемого кандидата, необходимые для сравнения с листом целей и принятия взвешенного решения. Именно такие логично построенные интервью избавляют рекрутера от мистических приемов вуду в выборе кандидата.
- Предложение. Выбрав кандидатов, которых вы хотели бы видеть в своей команде, вы должны убедить их стать частью вашего коллектива. Правильное предложение позволит вам избежать основных разочарований, сопряженных с тем, что вашего кандидата увели конкуренты.
Простота А-метода означает, что его легко понять и применить для кандидатов на любом уровне, от CEO до секретаря на ресепшен. И хотя простота сама по себе не будет гарантией легкости применения метода на практике, приносимая им выгода с лихвой окупит затраченные усилия.
