Многие небольшие ИТ-компании стремятся участвовать в тендерах крупных корпораций в надежде победить и обеспечить себя объемом работы с гарантированной высокой оплатой. Как правило, самым сложным этапом видится как раз победа в тендере.
Однако такой легкой схема выглядит только на первый взгляд. В действительности, работа с корпорациями содержит серьезные риски для компаний-подрядчиков даже после победы в тендере.
Мы проанализировали свой 16-летний опыт работы с крупными заказчиками (среди которых МТС, Teliosonera, ВТБ24, Societe Generale, BNP Paribas) и составили список незаметных на первый взгляд рисков, которые могут ожидать новичков в работе с корпорациям.
К чему готовиться перед стартом работы
Крупные заказчики часто оказываются менее выгодными, чем заказчики middle-сегмента. Это происходит по разным причинам:
- «Звездная болезнь» заказчика. Например, менеджмент корпорации уверен, что все исполнители взаимозаменяемы и новых можно привлечь просто щелкнув пальцами. Здесь совет простой: дружите с командой заказчика и держите в ее составе союзников.
- Невыгодная схема оплаты работ. Часто крупные заказчики навязывают подрядчикам оплату «по факту» (то есть без авансовых и промежуточных платежей), а то и с серьезной отсрочкой платежа (60−90 дней).
- Проблемы в коммуникациях. Управленческий штат крупной корпорации, как правило, намного сильнее и больше управленческого штата исполнителя. На стороне заказчика часто работает большое количество менеджеров и каждый из них время от времени может что-то запрашивать и уточнять. Этот аспект особенно важно учитывать, когда речь идет о согласовании документов (ТЗ, например) или при принятии решений. Не поручайте общение с заказчиком техническим специалистам. Лучше назначить для этого специального человека.
- Бумаги и бюрократия. Жесткое согласование договоров и документальное подтверждение всего и вся.
Как строить отношения с корпорациями
Во многом успех отношений с крупными заказчиками определяет то, как вы построите коммуникации со всеми лицами, принимающими решения внутри заказчика, а их будет много. Если вы лишь профессиональные разработчики, исключительно инженерная компания, где штат управляющего персонала составляет не более 10%, то вы сможете ощутить все прелести работы с мощной бюрократической машиной. Скорее всего, возникнут организационные проблемы: нехватка административного ресурса, недостаточное количество менеджеров и аналитиков.
Коммуникации между хорошими инженерами и эффективными менеджерами внутри корпорации, как правило, либо не получается, либо она постоянно «искрит». Сказывается разница во взгляде на проект: бизнес оценивает его с точки зрения решения своих задач, а инженеры отдают приоритет технической реализации. Поэтому должен быть кто-то, кто говорит на обоих языках и сможет помочь найти сторонам общий язык.
Поэтому сразу проработайте, как вы выстроите коммуникацию. Выделяйте ресурсы (менеджеров, аналитиков), привлекайте юриста для бумажной работы и согласований. В больших компаниях все предпочитают решать при личной встрече, то есть основные ваши коммуникаторы должны будут либо находиться на территории заказчика, либо там появляться несколько раз в неделю.
Второй момент — близость временных зон. Вы должны обеспечить заказчику возможность коммуницировать с вашими ключевыми специалистами в его рабочие часы. Иначе предпочтение быстро будет отдано другим компаниям, которые могут это сделать.
Где скрываются наибольшие опасности
Одна из основных опасностей — это ожидание, что с вами будут работать так, как вы привыкли работать с ИТ-компаниями в качестве субподрядчика. Разница в том, что в ИТ-компаниях с вами работает не конечный заказчик, а человек из ИТ-сферы. То есть вы с ним говорите на одном языке и вам не нужно объяснять очевидные для вас вещи.
В корпорациях, как правило, крайне сложно добиться того, чтобы кто-то взял на себя ответственность за решение вопроса. Обычно каждый вопрос требует обсуждения большой группы лиц, что сильно тормозит выполнение проекта. Как следствие, срывы сроков, штрафные санкции и т. д.
Чтобы избежать всего этого, научитесь оптимизировать процесс принятия решений у заказчика. Как это сделать? Предлагайте клиенту на рассмотрение не проблему, а ее решение (а лучше два варианта). При этом, укажите лучший из них, на ваш взгляд. Выбор из двух вариантов обычно проходит быстрее, чем попытка выработать новое решение.
Как избежать рисков
Первое, что нужно сделать, — это понять, действительно ли работа с крупным заказчиком сейчас нужна вашей компании. Для этого достаточно ответить всего лишь на один вопрос: «А чего мы ждем от этого крупного клиента?» Четкий ответ позволит вам разобраться в том, нужно ли вам это сотрудничество вообще и стоит ли тратить время и ресурсы на него.
С точки зрения портфолио, крупный клиент может быть интересен, но следует подумать о том, что для вас важнее: деньги или портфолио.
По нашему опыту могу сказать, что лишь около четверти крупных заказчиков действительно являются интересными с точки зрения прибыли, технологий и т. д. Зачастую, окупаемость работы наступает только на втором-третьем году сотрудничества. С другой стороны, как правило, это долговременное сотрудничество и потенциально большие объемы работы.
Поэтому не бросайтесь с головой в тендер крупной корпорации, внимательнее изучите потенциал сотрудничества и собственные финансовые возможности, в том числе и для того, чтобы финансировать работу на первых этапах из своего кармана.
