Оригинальная статья на The New Yorker. Редакция благодарит бюро консульской легализации и переводов Moscow Translation за подготовку материала.
Вскоре после прихода на должность генерального директора Yahoo в 2012 году Марисса Майер изучила перечень наиболее популярных у пользователей функций мобильных телефонов. К тому времени мобильный бизнес Yahoo был в зачаточном состоянии, а сумма выручки была настолько мала, что компания даже не указывала ее в финансовой документации. Тем не менее, этот список вдохновил ее. Кроме разговоров и SMS-сообщений, как правило, представляемых компаниями мобильной связи, люди тратят еще и огромное количество времени на электронную почту, следят за прогнозом погоды, новостями, делятся фотографиями, получают финансовую информацию, просматривают результаты спортивных соревнований и играют в игры. Компания, которая предлагает такие услуги, должна уметь убеждать людей пользоваться своим продуктом. «Звучит типично для любой известной вам компании, не так ли?» — спросила она во время первой открытой телефонной конференции, темой которой была прибыль компании. Она сказала, что для того, чтобы преуспеть, «Yahoo должна будет стать компанией, работающей преимущественно с пользователями мобильных устройств».
На прошлой неделе Майер практически признала бесплодность этой попытки, когда в телефонном звонке, во время которого обсуждалась прибыль компании за четвертый квартал 2015 года, сказала, что собирается на 15% сократить персонал и исследовать «альтернативне стратегии» — фразу, которую вместе с другими подобными комментариями вполне можно расценивать как точку отсчета для выставления Yahoo на продажу. В финансовом отчете можно было увидеть весьма многозначительную цифру: выручка от продажи мобильных услуг принесла компании 291 млн долларов за квартал, или 23% всей выручки Yahoo. По сравнению с периодом до прихода Майер на должность это был большой подъем, но относительно конкурентов Yahoo этот показатель все же был недостаточно высоким. В том же квартале прибыль Facebook от продажи мобильных услуг составила 4,5 млрд долларов — около 8% всего дохода компании от продажи рекламы. Google не обнародовала свой доход от мобильного бизнеса, но принято считать, что в целом он составил миллиарды долларов. По оценкам исследовательской компании eMarketer доля Google на мировом рынке мобильной рекламы составляет 34% (что превышает долю любой другой компании) в сравнении с 17% Facebook и менее 2% Yahoo.
Когда около четырех лет назад Майер пришла в Yahoo, ей были хорошо известны проблемы компании в сфере мобильных продаж. Почему же ей не удалось их решить?
Её задача постоянно усложнялась. В 2000-х Yahoo все чаще идентифицировала себя, не как классическая информационно-технологическая компания, а как медиакомпания, которая создает контент — новости, спортивную статистику, финансовые данные — для распространения онлайн, с идеей продажи рекламы за счет публикуемых материалов. В начале своей деятельности Майер понимала, что Yahoo не удалось заполучить большую часть аудитории этого контента на смартфонах. Как мне сказал Шаши Сет, топ-менеджер Yahoo с 2010 по 2013 год, все неприятности компании в сфере продажи мобильных услуг главным образом имели одну причину: в отличие от Google или Apple у Yahoo не было ни собственной операционной системы, ни широко используемого браузера. Сет, который помимо прочего в определенное время был ответственным за службы поиска, электронной почты и отправки сообщений, объяснил, что Yahoo не хватало «входной двери», через которую пользователи смартфонов могли бы получить доступ — или, если точнее, быть направленными к собственным услугам и приложениям компании. Напротив, у Google была ее собственная операционная система Android, с которой она начала работать в середине 2000-х. Когда в 2008 году начали продаваться устройства на базе Android, в них уже присутствовала функция поиска Google и доступ к некоторым другим ее приложениям.
Yahoo было уже поздно пытаться составить конкуренцию этому, поэтому Майер решила сосредоточиться на том, что еще контролировала: собственно на самих приложениях. У Yahoo по-прежнему были миллионы пользователей, которые в основном использовали сервисы компании для проверки электронной почты и поиска в Интернете, но это преимущество стремительно сходило на нет, поскольку привычки людей смещались в сторону телефонов — области, в которой продукты Yahoo не имели успеха. Разработчики уже работали над большим количеством приложений, пытаясь ликвидировать этот пробел, но усилия компании были рассредоточены, из-за чего результаты были не очень хорошими.
Майер указала на несколько причин. Во-первых, в Yahoo работало недостаточно инженеров, специализирующихся в разработке мобильных продуктов. Во-вторых, компания тратила очень много ресурсов для разработки большого числа приложений, вместо того чтобы сосредоточиться на основных. И, в-третьих, разработчики компании использовали HTML5, язык программирования, с помощью которого они создавали приложения, которые хоть и работали на большинстве мобильных устройств, не подходили идеально под какую-то конкретную мобильную ОС. Майер продолжала активно нанимать и привлекать персонал, число разработчиков мобильных приложений в компании увеличилось с пятидесяти до пятисот специалистов. Она выделила ресурсы для перепроектирования наиболее популярных приложений Yahoo, в том числе для работы с электронной почтой, просмотра прогнозов погоды, финансовой информации и результатов спортивных соревнований, и на разработку «родных» приложений, созданных для основных операционных систем, используемых смартфонами.
Эти приложения улучшались, одновременно привлекая всё больше пользователей. Но выбор в пользу задействования для них такого большого количества ресурсов возможно в слишком большой степени определился исследованиями Майер от 2012 года, в то время как было необходимо провести дальновидную оценку того, как меняются привычки пользователей смартфонов. За последние несколько лет успех мобильного приложения стал оцениваться по тому, как много времени люди проводят за его использованием. Именно этот показатель убеждает бренды больше платить за размещение рекламы в них. Сегодня в своих телефонах мы все больше времени проводим в коммуникационных приложениях. Приложения, основанные на контенте (за некоторыми исключениями, например, музыкальные сервисы), менее популярны — в конечном счете, не нужно слишком много времени, чтобы посмотреть прогноз погоды.
Со своей стороны, Facebook извлек из такого перехода большую пользу. В 2012-м у него, как и у Yahoo, не было ни операционной системы, ни веб-браузера, а его мобильный бизнес едва существовал. Но у компании было популярное коммуникационное приложение, которым активно, часто по несколько часов в день, пользовались люди, желающие постоянно быть на связи с друзьями. В последующие годы компания укрепила свой коммуникационный потенциал, купив Instagram и WhatsApp, и превратив собственный мессенджер в автономное приложение.
В этом отношении Майер сделала два значительных вложения. Она переработала Yahoo Mail, который, вне всяких сомнений, был наиболее популярным средством коммуникации Yahoo и поэтому мог стать наилучшим способом сделать нечто подобное тому, что делал Facebook. (Некогда популярная собственная служба отправки сообщений Yahoo вышла из употребления.) Большие надежды Майер возлагала также на покупку Tumblr в 2013 году за миллиард с лишним долларов. Tumblr тоже мог потенциально стать для компании приложением, в котором люди могли бы общаться, сотни миллионов пользователей могли бы подписываться на друг друга страницы и вести и читать блоги на платформе, как, например, в «Твиттере». Но Tumblr преимущественно создавался как платформа для публикаций и, придя в Yahoo, так ею и остался. Yahoo приобрела еще несколько значительно меньших компаний мобильных услуг. Однако Майер, которая, казалось, была больше заинтересована в привлечении талантливых разработчиков, позволила многим продуктам этих компаний прийти в упадок.
К своей чести Майер удалось утроить мобильную аудиторию Yahoo, но общее их количество осталось недостаточным для того, чтобы привнести в компанию значительные преобразования. Сейчас у Yahoo очень сложная ситуация, и в Кремниевой долине стали много рассуждать на предмет того, что же пошло не так с компанией. Майер была плохим менеджером? Она допустила ошибку, когда купила Tumblr? Ошиблась, интерпретируя Yahoo как медийную, а не технологическую компанию? Но самое простое объяснение заключается в плане, которому она дала ход, придя на должность CEO, — обеспечить присутствие Yahoo на мобильных устройствах. Цель, которую Майер так и не удалось достигнуть.
