- Мы заработали имя, но не деньги.
- Мы стали крупными, но и это не деньги.
- Тысячи клиентов, но их деньги не совсем у нас.
- Так, где же деньги?
Можно было бы написать об этике, человечности, красивых поступках, с блеском выигранных переговорах, но сейчас я про бизнес и оттолкнусь от денег — так проще считать.
«Кокосу» 11 лет, и я вожусь с ним 11 лет. Съемный дом за городом, среднего класса машина — вот и все, что я могу себе позволить, если не считать ресторанной еды, ограниченного количества шмоток да пары поездок в год куда-нибудь на недельку. Накоплений, увы, также нет.
Естественный вопрос: и на хрена мне тогда все это? Ведь я же делал бизнес, скорее всего, для денег? Ну да, для них. Странно как-то получилось, целых 11 лет успешного бизнеса — и ничего в сухом остатке, если не считать доли в «Кокосе» и еще нескольких структурах поменьше.
Итак, про*б № 1. Мы всегда росли.
И росли ради роста, ради понтов, ради больших зарплат сотрудникам, подогревая себя мыслями о том, что количество перейдет в качество всенепременно. Но каждый раз количество переходило в еще большее количество. Бред…
Про*б № 2. Мы зажрались и заигрались.
Это произошло уже в 2005—2006 гг. Именно тогда мы получили сверхмощное оружие, вложив бешеные деньги в производство тысяч, а позже и десятков тысяч сайтов-саттелитов, с помощью которых выводили любой запрос в топ-3 с одного апдейта. В ту пору мы практически не использовали труд оптимизаторов, поскольку мой компаньон и программисты создали действующую модель автоматического продвижения. Ссылки решали. Вспоминается эпизод, когда по запросам «Хорватия», «Туры в Хорватию», «Отдых в Хорватии» в топ-20 находились 18 наших сайтов и это были сдаваемые в аренду саттелиты. Один аккаунт-менеджер мог вести до 160 проектов одновременно, тупо высылая клиентам отчеты, поскольку претензий не было.
Все это с переменным успехом продолжалось лет шесть или чуть больше, мы по-прежнему вкладывались в производство, которое естественным образом нивелировало доходность бизнеса. По факту, даже здесь мы не сделали больших денег. И это в условиях тотальной технологической монополии на рынке.
Про*б № 3. Мы решили, что нам все можно.
После присоединения «Корпорации РБС» изменилась бизнес-модель компании. Ставка была сделана на глобальную рекламу, а значит на сумасшедшее количество входящих заявок и, как следствие, большой приток новых договоров. Здесь провалились по полной.
Для обработки заявок мы вынуждены были держать в штате около восьмидесяти продавцов плюс группу аналитиков плюс что-то там еще по мелочи. Качество заявок с такой рекламы было низким, большинство продавцов — слабыми, производство стало давать сбой. Всего за год компания скатилась до статуса крупного игрока, но никак не флагмана отрасли, коим являлась почти 10 лет. А еще мы потеряли много-много-много денег, которые ушли в рекламу, сотрудников, последующее восстановление и зализывание ран.
Про*б № 4. Отсутствие хаоса.
Создав определенную систему управления уже в 2006 году, мы год от года шли к системе авторитарной, придумывая все новые и новые правила контроля, контроля контроля, накрывая все это дверками, заборами и ограниченными доступами. Мотивационные факторы с каждым днем усложнялись, начальников прибавилось в разы, лизание жоп приветствовалось. Именно с этой блевотиной я столкнулся, выйдя на работу год назад после почти трехлетнего отсутствия.
К счастью, мы практически сразу договорились с компаньонами о признании данной модели управления невменяемой и за год снесли ее под ноль как таковую. Именно в такую компанию стали возвращаться гениальные сотрудники «Кокоса», ушедшие ранее как инакомыслящие. Только в последние полгода «Кокос» снова стал хаотичным и узнаваемым, но мы опять потеряли деньги.
Про*б № 5. (Возможный)
- Снесли вертикаль управления напрочь.
- Убрали нескольких талантливых управленцев и лишние отделы за ненадобностью.
- Стали вкладывать деньги в клиентов, деля риски.
- Отказались от сотен договоров с клиентами, не желающими развивать свой бизнес.
- Перестали брать на работу офисный планктон как класс.
- Снизили приток новых договоров, возведя качество обслуживания в степень.
И прочее, прочее, прочее.
Все вот это должно чем-то стать — прорывом, про*бом, сном, баблом… хз, но очевидно, что станет.
Подождем.
