Оригинальная статья за авторством партнёра Andreessen Horowitz, члена совета директоров AirBnb и бывшего президента PayPal Джеффа Джордана. Перевод — Top-Translate.ru.
***
«Отношения — это как акула. Она должна постоянно двигаться для того, чтобы выжить. А мне кажется, что мы остались с мертвой акулой на руках» — цитата из фильма «Энни Холл».
Большинство высокоразвитых компаний могут переживать периоды резкого экономического спада или даже полной остановки роста бизнеса. Руководители большинства компаний, с которыми я работал, на определенном этапе своей деятельности сталкивались с подобными проблемами. Такие периоды переживали также OpenTable, eBay и Reel.com, когда я управлял ими. Думаю, что целый ряд самых больших на сегодняшний день интернет компаний, таких как Amazon и Facebook, также прошли через это.
Руководители высокотехнологичных компаний упорно трудятся над тем, чтобы их бизнес развивался так долго, насколько это возможно. О росте бизнеса говорят тогда, когда вся деятельность компании приводит к притоку денежных средств и сосредоточена на нем. Это очень важный момент в работе компании, поскольку государственные и частные инвесторы заинтересованы делать вложения в бизнес, который показывает рост в течение всех инвестиционных циклов, включая и самый последний. Причина заключается в том, что большая часть доходов по инвестициям определяется небольшим количеством компаний, находящихся на пике своего развития. А бизнес, который не развивается, такого пика не достигает.
Разумеется, существует ряд ключевых показателей деятельности, которые способствуют успешному управлению бизнесом и повышению его рентабельности — мы о них уже писали — но большинство развитых компаний обязательно переживают времена, когда их рост останавливается. Иногда такие времена приходят постепенно, но часто они наступают неожиданно. Сегодня бизнес развивается, завтра — уже нет.
Я назвал такие периоды временного снижения роста бизнеса ohshit-моментами для руководителей. Итак, что же делать, когда реактивный рост останавливается?
Предприниматели могут по-разному реагировать на такие события, впадая при этом в крайности. Есть такие странно невозмутимые руководители, которые принимаются за тщательное изучение показателей и их изменений, будучи уверены, что признаки паники с их стороны заставят остальных сотрудников тоже паниковать, что в результате не приведет ни к чему хорошему, и поэтому такие руководители погружаются в состояние созерцания происходящего. И, напротив, есть руководители, которые кричат о проблеме на всех углах, поднимают панику и постоянно напоминают персоналу компании о том, что всё плохо.
Какую модель поведения я советую выбрать? Конечно же, панику!
Почему? Потому что неожиданное замедление роста «здорового» бизнеса представляет серьезный риск для компании. Со временем показатели роста любой компании изменяются только в одном направлении — вниз. Даже в стремительно развивающихся компаниях может наблюдаться снижение темпов роста. Я называю этот эффект «гравитацией».
Как только гравитация вступает в силу, становится очень непросто вернуть необходимый темп роста. Предполагается, что по окончанию главного периода своего развития компания больше никогда в дальнейшем не достигает прежнего уровня. Есть очень мало примеров продолжительных периодов роста бизнеса. Например, для компании Amazon такой период закончился в 2010—2011 году. Он определяет её ценность и по сегодняшний день. В период моей работы в OpenTable рыночная капитализация этой компании в течение шести кварталов показывала четырёхкратный рост.
После спада рост бизнеса волшебным образом не возобновляется.
Когда руководители определяют причины спада, то вместе с этим они находят и возможность исправить их. Да, можно считать, что они продолжают паниковать — но у них уже наверняка есть план выхода из ситуации. Вот несколько шагов к разработке такого плана.
Бросьте всё и ищите причину
Когда подобная ситуация возникла на eBay, мы объявили чрезвычайную ситуацию и определили, что самым главным заданием на тот момент было диагностирование причин спада. Все встречи и поездки были отменены, мы организовали оперативный центр, запаслись едой и кофе и активно принялись за работу.
Привлекайте всех ключевых специалистов, опыт и квалификация которых могут оказаться полезными в поиске первопричины
Бесполезно скрывать возникшую проблему от остальных членов команды. Во-первых, рано или поздно они всё равно обо всём узнают (и прямо скажем, что ничего не действует на персонал компании так удручающе, и ничего так стремительно не приведёт к тому, что служащие потеряют всякую надежду на улучшение ситуации, чем руководитель, который пытается абстрагироваться от реальности). Во-вторых, вы больше выиграете, если привлечёте своих коллег к работе над проблемами, нежели, наоборот, будете отгораживаться от них. Хорошо слаженная команда людей работает более продуктивно, чем отдельно привлечённые специалисты.
Приложите максимум усилий для поиска
Рост бизнеса внезапно не прекращается без видимых на то причин. Как правило, к таким причинам относятся изменения, выходящие за рамки вашей компании. Это могут быть изменения предыдущих главных источников трафика, например, изменение алгоритма поисковой оптимизации компанией Google или изменение ленты новостей в Facebook. Или возможно ваши главные партнеры каким-либо образом повлияли на продуктивность сайта, например, ваш поставщик услуг РКО. Ваша задача, если это в ваших силах, попытаться изменить действие этих факторов, или направить его в другое русло.
Предположите, что причину нужно искать в самой компании (если не будет доказано обратное)
Очень часто случалось так, что неожиданное снижение роста было вызвано событиями, происходящими внутри компании. Откровенно говоря, это лучший вариант развития событий, так как в таком случае вы сможете взять ситуацию под контроль. В предыдущих компаниях, с которыми я работал, такая проблема возникала, когда при внедрении нового кода на нашем сайте ключевой функционал приходил в негодность и деградировал. И тут был положительный момент: эту проблему можно было просто и быстро решить. (Хотя я всегда находился в ожидании того, что следующий день наша команда начнет с разбора действий и обсуждения причин неудачи). Если вам известно, почему возникла проблема, не допустите, чтобы это повторилось снова.
Организуйте процесс поиска первопричин системно
В eBay мы называли этот процесс «чисткой луковицы». Начните с самого главного и выясните, что именно изменилось. Затем используйте эту информацию в качестве путеводной нити при дальнейшем разборе ситуации и задайте себе следующие вопросы. Когда возникла проблема? Возникла ли она внезапно, или развивалась постепенно? Ощущалось ли ее влияние повсеместно? Затронула ли она все платформы (веб-сайт, собственные приложения)? Повлияла ли на естественный и партнерский трафик, как часто она затрагивала интересы партнеров? Стала ли возникшая проблема причиной вывода активов из компании, и может ли она привести к таким последствиям? Какими были действия ваших конкурентов в этой ситуации, и когда они их предприняли? Получала ли ваша клиентская служба жалобы от потребителей?
«Разделяй и властвуй», чтобы в максимально сжатые сроки найти решение проблемы
Если вы создали оперативный центр, постарайтесь делать небольшие собрания через каждые два часа. Начните с создания ключевой группы по решению проблемы, затем поручите каждому члену команды расследовать возможные причины ее возникновения. Время от времени собирайтесь снова и обсуждайте сделанное, делитесь успехами и заново расставляйте приоритеты в зависимости от того, что вы выяснили в предыдущем процессе «чистки луковицы». Продолжайте в том же духе, пока не обнаружите главную причину.
При необходимости рассмотрите план «Б»
Если повезет, вы сможете выяснить причину проблемы и исправить ситуацию. Но если этого не произойдет, вы не сможете обнаружить причину проблемы и решить ее. Тогда придется разработать план «Б» для вашего бизнеса. Часто он подразумевает начало стратегического процесса, результатом которого станет продажа компании до того, как всем вокруг станет также ясно, как и вам, что ситуацию уже не исправить. Именно это произошло в ноябре 1999 года с компанией Reel.com, когда стало ясно, что запуск на Amazon новой категории видео и DVD продукции представляет для нее серьезную угрозу. (К сожалению, тут «акула умерла» еще до того, как удалось продать компанию; и в июне 2000 года Reel.com прекратила свое существование).
Ситуация, когда ваш конкурент опережает вас, очень тесно связана ситуацией стремительного снижения роста бизнеса. В большинстве потребительских сегментов случается так, что одна компания близка к тому, чтобы превзойти другие. Возможно, в такой компании работает сетевой эффект, или есть доступ к лучшим кадрам или к большему капиталу и на лучших условиях. Но в любом случае то, что ваш главный конкурент оставил вас позади, может стать серьезной угрозой вашему бизнесу в целом. И тут стоит приступить к выполнению плана спасательных мероприятий. Это не значит, что вы уже не сможете построить стабильную компанию. Однако, если вы привыкли действовать по принципу «победитель получает всё», то стоит рассмотреть другой план «Б» и полностью изменить направление своего бизнеса.
Лучшие руководители всегда берут ситуацию под контроль и предпринимают активные действия. Они не ищут извинений и не принимают их. Они всегда полагают, что причины проблем кроются только в деятельности самой компании, и даже если это не так, не прекращают работать над их устранением. Компании, во главе которых стоят лидеры с такими качествами, по праву относятся к наиболее успешным.
Итак, если ваш бизнес перестает развиваться и начинает приходить в упадок, не бойтесь паниковать, а признайтесь себе в этом заранее и начните действовать. Вы в любом случае достигнете намеченной цели, а мы вам в этом поможем! Надеемся, что у вас уже созрел план действий.
