Профиль предприятия – производство фармпрепаратов, проектирование, строительство и оснащение медицинских объектов. Распределенная структура: головной офис и производство продукции — в Москве, филиал в Санкт-Петербурге. 150 сотрудников.
Как было
До реализации проекта предприятие было классическим образцом предприятия с традиционными для постсоветского делопроизводства процессами – беготней с бумажками по кабинетам, листами для резолюций и согласований, а значит — безответственностью исполнителей. В руководстве долгое время шли разговоры о том, что текущая система согласования документов несовершенна: часто в процессе согласования терялись документы, подменялись отдельные листы уже согласованных документов непосредственно перед подписанием, и виноватых найти было невозможно. Поручения по документам тоже выдавались по старинке: секретарь, получая входящий документ по электронной почте, распечатывал его на принтере и делал отметку в журнале регистрации, затем прикладывал к документу листок для резолюции, нес ее директору, а тот ставил резолюцию на документ с назначением исполнителя. Затем эта бумажка с документом возвращалась секретарю, который сканировал и резолюцию, и документ и отправлял файл назначенному исполнителю по электронной почте.
При такой системе выдачи поручений никакого контроля за их исполнением и быть не могло. Файлы, отправленные ответственным исполнителям по почте, улетали в никуда, а фраза «мне ничего не приходило» звучала все чаще. Приходилось тратить время на доказательство того, что файлы все-таки были отправлены. Один из вариантов решения проблемы — в ручном режиме отслеживать ход исполнения каждого поручения, но для этого нужно иметь штат делопроизводителей-контролеров, но его не предвиделось. Такая «система» породила беспредельное отсутствие контроля и безответственности исполнителей на местах. Однако дело не двигалось.
В декабре 2015 года я озвучил руководству мысль: если мы не начнем работу по переходу на современный уровень управления предприятием немедленно, мы рискуем отстать от конкурентов, которые уже начали активно переходить на современные технологии управления своим бизнесом. Тем более, что необходимая нормативно-законодательная база в стране существовала уже давно. Для принятия решения о внедрении системы недоставало реальных цифр, и я сел за расчеты.
С одной стороны, нужно было понять сколько предприятие теряет при текущих механизмах управления, а с другой — оценить стоимость трудозатрат при повышении эффективности управления. При оценке я брал процессы, которые планировал автоматизировать, ежемесячную нагрузку (число операций по процессам), среднюю заработную плату сотрудников, которые принимают участие в этих процессах. Получалось, что на существующей процедуре согласования договоров предприятие теряло ежегодно 2 000 000 рублей, на процессах обработки входящей, исходящей и внутренней корреспонденции — 850 000 рублей, на процедурах поиска необходимой информации — 350 000. На контроль исполнительской дисциплины мы не тратили ничего, потому что не вели его. А это имело хоть и привычные для бизнеса, но пагубные последствия — срыв сроков исполнения обязательств по исполнению контрактов, пени, судебные разбирательства с заказчиками и подрядчиками.
С учетом потенциальных трудозатрат на контроль исполнительской дисциплины получался экономический парадокс: чтобы сэкономить с помощью повышения эффективности управления, нам бы потребовалось увеличить трудозатраты как минимум на 4,5 млн рублей ежегодно. Мои цифры показали очевидное: в перспективе предприятию было выгоднее переходить на систему электронного документооборота, а именно: автоматизировать работу с организационно-распорядительными документами предприятия, автоматизировать работу по согласованию договорных документов, усовершенствовать механизмы выдачи и контроля исполнения поручений руководителя.
Выбор платформы и поставщика услуг, защита проекта
СЭД выбирается не на один год, а с перспективой минимум на пять лет, поэтому на данном этапе мне предстояло найти технологичное решение, которое бы вписывалось в бюджет предприятия; было разработкой известного на рынке производителя ПО; у производителя были партнеры для внедрения. Помимо этого — выбрать надежного подрядчика, подготовить и защитить проект перед руководством; заключить договор.
Я начал изучать рынок систем: заказывал презентации, консультировался со специалистами по ИТ, сравнивал. Моими требованиями к платформе были: возможность администрировать и поддерживать ее силами предприятия после внедрения, наращивание функционала платформы по мере необходимости, определенная стоимость программного обеспечения и лицензий, отечественный производитель. По всем параметрам подошла платформа российского производства Docsvision. Осталось в максимально сжатые сроки определиться с окончательным бюджетом внедрения и найти надежного поставщика услуг по разработке и поставке нужной нам конфигурации.
Чтобы точно определить бюджет проекта и избежать финансового перерасхода в будущем, я проанализировал исходные данные: анкетировал структурные подразделения и определил виды документов, работу с которыми предполагалось автоматизировать в проекте, описал внутренние процессы, уточнил количество пользователей системы. На основании этих данных, я запросил коммерческие предложения у десятка партнеров Docsvision. При оценке предложений я обращал внимание на наличие у поставщика коробочного решения, которое можно было бы в минимальные сроки конфигурировать под наши требования. После проведения цикла собеседований с потенциальными поставщиками адекватный бюджет проекта был сформирован.
Я представил бюджет проекта на рассмотрение руководству. Так, финальная стоимость проекта (с учетом услуг подрядчика, необходимого аппаратного и программного обеспечения) составила 3 млн, что в будущем позволяло экономить предприятию трудозатраты на повышение эффективности работы в 4,5 млн рублей ежегодно. В апреле 2016 года я успешно защитил бюджет проекта перед руководством и заключил договор на внедрение.
Подготовка к внедрению
Я, как представитель заказчика, должен был наладить коммуникацию между заинтересованными подразделениями и подрядчиком, совместно с подрядчиком тщательно проанализировать и формализовать текущие бизнес-процессы, подлежащие автоматизации. Чтобы автоматизировать бизнес-процессы с учетом наших требований, нужно было разложить все маршруты движения документов, утвердить шаблоны документов, определиться с политикой доступа к информации и прочие мелкие, но важные детали. Этим мы и занимались с подрядчиком на протяжении месяца. И к середине мая 2016 дизайн-проект нашей системы был готов. Началась разработка, которая была завершена к концу июня 2016 года. После проведения приемки конфигурации и устранения выявленных недочетов все было готово к запуску системы в опытную эксплуатацию.
В июле 2016 я организовал групповое обучение 100 пользователей системы. Мы с командой планировали одним махом запустить в эксплуатацию широкую функциональность, поэтому целью обучения было обучить персонал только основным понятиям и навыкам с тем, чтобы все остальные возможности системы пользователи освоили в процессе эксплуатации. Еще одним условием при обучении было провести его максимально быстро, чтобы пользователи прошедшие обучение в первых группах (по 5-7 человек), не успели растерять знания к моменту запуска системы в эксплуатацию. С этой целью я объединил группы по возрастному принципу: первыми проходили обучение более молодые пользователи, затем люди старшего и пенсионного возраста. Таким образом, более старшие поколения не успели растерять полученные навыки к моменту запуска системы.
Опытная эксплуатация
При запуске системы в опытную эксплуатацию мы столкнулись с проблемой, которую я предвидел: отдельные пользователи хотели работать как прежде, пытались по привычке приносить бумаги на согласование в распечатке и т. п. Я был к этому готов. Чтобы развеять все сомнения у несогласных и избежать саботажа, я заранее подготовил все необходимые внутренние нормативные акты, легализирующие новые и отменяющие старые порядки. Кроме того, предварительно провел разъяснительные беседы с руководством и донес мысль, что успех опытной эксплуатации будет зависеть в том числе от твердой позиции «сверху», а главное от их активной работы в системе. Так удалось создать условия, при которых пользователям не осталось ничего другого, кроме как принять новые правила.
Как и ожидалось, в результате опытной эксплуатации мы с подрядчиком выявили ряд упущений и оперативно скорректировали конфигурацию системы.
Результаты
В сентябре 2016 года система была запущена в промышленную эксплуатацию. В ходе проекта была автоматизирована работа с организационно-распорядительной документацией, тендерно-договорная работа, контроль исполнительной дисциплины. Были достигнуты следующие результаты: в единое информационное пространство с центральным офисом объединены удаленные структурные подразделения предприятия, повышена степень взаимодействия подразделений предприятия в процессе согласования документации (сроки согласования документов снижены в 6 раз, сроки обработки входящих документов и выдачи поручений по ним — в 10 раз), на 100% исключена возможность потери и изменения документов в процессе их согласования и подписания, повышена безопасность доступа к информации, на 100% повышена степень исполнительской дисциплины сотрудников за счет усовершенствованных механизмов контроля.
По результатам внедрения и первых трех месяцев функционирования системы руководство поставило новую задачу — расширить функционал системы и автоматизировать работу отдела продаж.
О себе: Начальник общего отдела, в обязанности входит руководство подразделением, в том числе поддержка и развитие документационного обеспечения управления на предприятии.
Автор: Pavel_Gorshkov
