Сопротивляться нельзя сотрудничать. Где поставите запятую?

«Нет, это не будет работать»
«Сейчас вообще нет времени на это»

И еще тысяча и одна фраза от людей, которые сопротивляются.

Когда я начинала работать Scrum Master’ом, мне было страшно столкнуться с сопротивлением и менять процессы. Я боялась, что мои предложения не поддержат. Ретроспективы вызывали тревогу, потому что я ожидала волну негодования, с которой не справлюсь.

Со временем я поняла, что сопротивление – это ежедневная часть моей работы. Оно неизбежно, и мне важно научиться работать с ним. Потому что жить в страхе - это не выход. Поэтому я решила разобраться, что же это такое?

Сопротивление — это не каприз

Моим открытием стало осознание, что люди сопротивляются не потому, что хотят усложнить жизнь окружающим, а потому, что одна из базовых потребностей не закрыта:

• Принадлежность – важно чувствовать себя частью команды.

• Контроль – необходимо понимать, что ждет впереди.

• Эмоциональный обмен – хочется выражать эмоции и получать отклик.

• Стабильность – важно ощущение предсказуемости будущего.

• Рост и развитие – желание становиться лучше и узнавать новое.

Когда эти потребности удовлетворены, человек чувствует комфорт. Если же нет, возникают два сценария:

Потребность не закрыта, и я это осознаю. Например, проработав год в компании вы понимаете, что задачи стали неинтересными. Нет ничего, чтобы развивало вас как профессионала. В какой-то момент вы осознаете, что потребность в росте и развитии не закрыта, и либо просите повышения, либо меняете компанию.

Потребность не закрыта, но я этого не осознаю. Например, проработав год в компании вы замечаете, что что-то не так. Работа стала рутиной и больше раздражает, чем радует. Вы не понимаете, что конкретно вас не устраивает, соответственно не можете ничего изменить. При этом внутреннее недовольство и напряжение продолжает расти и рано или поздно оно выливается в сопротивление.

Как проявляется сопротивление?

Раньше мне казалось, что сопротивление – это всегда громкие протесты. Но оказывается может быть по-разному. 

Бывает явное сопротивление, которое проявляется как критика без предложений, отказ от изменений, ухудшение атмосферы. А бывает скрытое сопротивление, которое может выглядеть как игнорирование договоренностей, затягивание сроков, регулярные опоздания, перекладывание ответственности, рост ошибок в работе.

Во всех случаях причина одна – не закрытые базовые потребности.

Как Scrum Master, я ежедневно сталкиваюсь с сопротивлением, связанным с потерей безопасности. Любое изменение – это вызов привычному порядку вещей, даже если оно кажется незначительным.

Например, смена очередности на дейлике:

> Я теперь не за Петей

> Мне придется слушать внимательно

> А вдруг я пропущу свою очередь и буду выглядеть глупо?

> Ненавижу выглядеть глупо

> Ах, этот Scrum Master портит мне жизнь!

Примерно так могут выглядеть мысли человека, который сопротивляется. Казалось бы, мелочь, но она может спровоцировать сильное сопротивление.

Как работать с сопротивлением?

Один из инструментов, который помогает мне, – Белфастская модель. Ее разработал психотерапевт Шон Гаффни для сопровождения изменений.

Модель строится на двух осях:

• X – время (прошлое – будущее)

• Y – состояние (постоянное – новое)

• В центре – настоящее

Получаются четыре рабочие зоны:

1. Традиции (прошлое + постоянное) – важные для нас вещи, которые уже существуют

2. Стабильность (постоянное + будущее) – что поможет сохранить безопасность в изменениях

3. Инновации (будущее + новое) – что поможет нам стать лучше

4. Адаптации (прошлое + новое) – что у нас уже есть для внедрения изменений

Как использовать Белфастскую модель?

Обсудите изменения. Разъясните команде цель и смысл предстоящих перемен.

Заполните модель. Можно попросить команду оценить важность каждой зоны от 0 до 10.

 Задайте наводящие вопросы:

«Что для нас важно сохранить?»

«Готовы ли мы к нестабильности?»

«Что поможет нам развиваться?»

«Какие традиции стоит адаптировать?»

Обсудите результаты. Найдите точки соприкосновения, определите зону риска и уточните, что требует адаптации.

Это обсуждение поможет вам понять ценности всех участников изменений. Покажет их опасения и переживания. Вы наглядно увидите области, где ваши взгляды не сходятся и это может дать вам возможность пересмотреть свои планы на изменения или адаптировать их.

Если времени достаточно, то можно пойти по более усложненному формату:

1 шаг «Традиций». В упрощенном формате мы проставляли важность от 1 до 10, а в усложненном выписываем какие именно традиции с приходом изменений нужно оставить в прошлом. Что это дает? Иногда посмотрев на список традиций со стороны, можно понять, что на самом деле это не важно. На моей практике был парень, который отчаянно хватался за прошлый процесс, но когда описал все на бумаге понял, что это не так критично как ему казалось. Отпустил ситуацию и стал спокойно идти в сторону изменений.

2 шаг «Стабильность». Но если все таки остаются традиции, которые нужно сохранить, то записываем их в «Стабильность». Именно они будут помогать поддерживать стабильность и безопасность, которой так не хватает во времена изменений. В будущем, в моменты повышения сопротивления, вы можете возвращать участников к стабильностям, показывая, что место для заземления есть и паниковать не стоит.

3 шаг «Инновации». В этой части модели описываем вещи, которые необходимо сделать для того, чтобы внедрить изменения. Тут формируем план действий. Что это дает? Это снижает страх перед неизвестностью, потому что когда есть шаги, последовательность и польза которых понятна, то становится не так страшно действовать. Могу сказать по себе, что когда появляются задачи или перемены, которые меня пугают - я просто прописываю необходимые шаги или стадии изменений. В этот момент тревожность отступает, потому что это уже не неизвестное и пугающее нечто, а понятный план.

4 шаг «Адаптации». В этой части нужно посмотреть на традиции, которые мы хотим сохранить. Смотрим в «Инновации» на шаги, которые планируем сделать. После анализируем, что в данный момент у нас уже есть для достижения изменений. Если есть что-то в текущей жизни команды или компании, что не требует изменений, но приближает нас к цели - добавляем в «Стабильность». Если что-то текущее нужно как-то изменить - записываем в «Адаптации». Тут тоже можно создать план, который снизит неизвестность и покажет, что часть нового уже есть в нашем настоящем.

Я люблю этот инструмент, потому что он помогает отбросить ложные представления, которые мы самостоятельно выстраиваем вокруг ситуаций или людей, и возвращает нас в реальность. Реальность на самом деле может быть абсолютно не опасной. А если реальность безопасна, то и сопротивляться нет смысла

Ну а если мы понимаем, что угроза стабильности и безопасности все таки есть, то модель подталкивает нас к конструктивному диалогу. В котором мы можем обсудить не только будущий план изменений, но и то, что нам важно сохранить или адаптировать, чтобы чувствовать себя стабильно и безопасно.

Сопротивляющиеся сотрудники – не враги

Раньше мне казалось, что сопротивление — моя неудача: значит, я плохо объяснила изменения. Из‑за этого я бесконечно пересказывала ценность нововведений, устраивала дополнительные встречи, пыталась «угодить» или, наоборот, давила. Это влияло и на сроки внедрения, и на мое эмоциональное состояние.

Сейчас я понимаю, что сопротивляющиеся сотрудники — это мои союзники. Они помогают увидеть пробелы, проанализировать последствия и внедрить изменения так, чтобы команда чувствовала себя в безопасности.

Главное — работать не с самим сопротивлением, а с причиной, которая его вызывает. Когда команда понимает, что будущее не угрожает их стабильности, сопротивление снижается само собой.