Около полугода назад мне в руки попала книга Чарли Пелерина How NASA builds teams. В книге описывались социальные проблемы крупных технологических проектов, которые стоили миллионов долларов космической промышленности США.
В книге Чарли я подчерпнула ряд идей об измерении социального контекста проекта. И провела некоторые наблюдения с командами гибкой разработки. Думаю, лучше всего систему NASA 4-D лучше применять для тематической командной ретроспективы.
Однако, независимо от используемого процесса и зрелости команды, описанные ниже 8-мь социальных параметров довольно интересно обсуждать. Разговор о них может дать ряд идей об усилении командного взаимодействия и социальных факторов успеха проекта.
По каждому из пунктов я описала базовое значение “максимума”. Читая описание социальных параметров, попробуйте задаться вопросом: “Насколько хорошо функционирует этот аспект социальной жизни нашей команды?”
1. Выражение благодарности и признания. Людям нравится чувствовать признание достижений и благодарность за работу со стороны окружающих. Через выражение искреннего признания создается атмосфера взаимного уважения.
Максимум: Признание и благодарность выражаются регулярно, искренне, своевременно, конкретно и соразмерно вкладу участников.
2. Знание и использование общих интересов. Люди предпочитают взаимодействие личным интересам, когда понимают общие цели и выгоды от совместной работы. «Интересы» — это выражение ценностей и взглядов. Можно определить общие интересы задаваясь вопросом: «Что они хотят такого, чего я тоже для них хочу?».
Максимум: Члены команды знают и используют общие интересы, особенно в разрешении споров и конфликтов.
3. Правильное включение в процессы. Людям важно ощущать сопричастность так же, как и признание. Мы чувствуем «включенность» через обмен информацией, делегирование, выражение и учет мнений. Типичный пример недостаточного включения — принятие важного для всех решения неполным составом команды. Пример избыточного включение — скука на встречах и злоупотребление опциями СС и “Ответить всем” в почте.
Максимум: Члены команды обмениваются информацией, принимают решения, участвуют в реализации, избегая недостаточного или расточительного вовлечения.
4. Соблюдение всех договоренностей. Людям нравится работать в атмосфере доверия, а доверие развивается путем соблюдения договоренностей. Кроме этого, правила принимаются и выполняются, что бы повысить эффективность работы. Если придерживаться договоренностей сложно, прежде чем от них отказаться или нарушить — обязательно обсудите причины и способы их корректировки.
Максимум: Команда принимает только те правила, которые все участники договорились соблюдать. Члены команды строго следуют договоренностям.
5. Выражение реалистичного оптимизма. Людям важно верить в позитивное будущее. Оптимизм усиливается через понимание конечных выгод и соотнесение с ними временных трудностей. Проблемы важно обсуждать открыто и своевременно, в атмосфере поддержки и здравого оптимизма.
Максимум: Все участники понимают цели и верят в их достижимость. Команда придерживается оптимистичного настроя даже когда сталкивается с трудностями.
6. Приверженность конечной цели. Фокусирование на конечной цели повышает энергию и вовлеченность команды. Люди, нацеленные на результат, переживают изменение восприятия и начинают видеть дополнительные возможности (Возможно, в русском языке есть похожая поговорка: «Where attention goes, power flows»).
Максимум: Члены команды демонстрируют 100% приверженность и следование общим целям.
7. Отпор обвинителям и жалобщикам. Состояния драмы отнимают слишком много энергии. Фокусируйтесь на разрешении проблем вместо поиска виновных или обстоятельств. Не вступайте в “клуб” жертв и агрессоров и культура команды станет более здоровой.
Максимум: В команде не принято обвинять других или жаловаться на обстоятельства. Члены команды избегают таких способов ухода от ответственности и помогают в этом другим.
8. Ясность функций, подотчетности и полномочий. Успех определяется через соответствие ожиданиям или возможность их превзойти. Прояснение ролей, функций, подотчетности, ожидаемых результатов и власти, необходимой для их достижения – помогает команде работать успешно.
Максимум: Ожидания от ролей членов команды ясны. Зоны ответственности распределены и снабжены соответствующими полномочиями. Ожидания согласованы со всеми важными сторонами.
Как “померять” социальный контекст?
Как определить “максимум” вашей команды и то, насколько вы от него далеки? Для измерения неизмеримых вещей мы в своей работе используем разнообразные шкалы и карты. Когда невозможно точно откалибровать систему оценки, можно померить свою “удовлетворенность” или “ощущение”. Дав, к примеру, “3” по 5-ти бальной шкале, вы можете объяснить коллегам — что эта оценка значит для вас, почему вы выбрали именно ее. Ведь целью такого разговора является не получение точной оценки, а генерация идей для улучшения процесса и командного взаимодействия. На рисунке вверху — пример организации карты с 8-ю шкалами, для обсуждения социального контекста проекта.
На ближайшей конференции AgileBaseCamp: VALUE Driven Development в Киеве, я проведу небольшой мастер-класс по усилителям командного взаимодействия. Однако, любые конструктивные разговоры об этих параметрах могут быть полезны. Если вам интересен этот инструмент, но нет возможности посетить мастер-класс, с удовольствием поделюсь идеями об использовании шкал и системы NASA 4D в личном общении.
Автор: Natatara
