Нас окружают продвинутые инструменты для создания и тестирования продуктов. Они не только меняют экономику инноваций и рабочего процесса, но и расширяют рамки возможного.
Самолёты и автомобили можно создавать, моделировать и симулировать при помощи компьютерных программ еще до тестирования первых прототипов. Сложные архитектурные сооружения проходят виртуальную проверку несущей способности до того, как польётся первый бетон. Инженеры могут погулять по виртуальным фабрикам до того, как закончится разработка рабочих процессов. Инструмент CRISPR позволяет отключать гены или менять их функции, заменяя буквы в коде ДНК. В недавней статье мы с соавтором написали про достижения в области прогонки контролируемых бизнес-экспериментов с помощью сложных аналитических инструментов.
И хотя такой прогресс очень вдохновляет, инструменты,- неважно, насколько они будут крутыми,- автоматически не приносят организации преимуществ. Их надо интегрировать в существующие процессы и процедуры. Они встраиваются как в организации, так и в работу людей, которые ими управляют. Будучи неверно интегрированными, они могут даже замедлять процесс работы.
В своём исследовании я обнаружил несколько ловушек, в которые могут попасться организации, внедряющие у себя подобные инструменты.
Не используйте новые инструменты как механическую замену старых. Когда появляются новые инструменты моделирования и симуляции, их сторонники обычно утверждают, что замена виртуальными прототипами физических поможет сэкономить миллионы. В самом деле, деньги экономятся – но при этом компании не обращают внимания на большие возможности, которые эти инструменты дают. Например, полная реорганизация рабочих процессов, связанных с разработкой продукта. Один из менеджеров объяснял это на примере дорожного утреннего трафика. Даже на Феррари вы не сможете добираться от дома до работы быстрее, если вы не найдёте себе новый путь, который будет учитывать преимущества нового автомобиля – скорости и ускорения. Так же и компании не могут раскрыть весь потенциал новых инструментов, если они не найдут новые способы работать с ними.
Когда я работал с компанией, разрабатывающей аналоговые чипы, я общался с менеджерами высшего звена и инженерами в поисках инновационных подходов к использованию подробных данных по работе их оборудования и производимых ими микросхем. Мы использовали данные для разработки сложных статистических моделей, отображавших возможности их производства, и встраивали их в инструменты, симулировавшие разработку. Эти инструменты затем использовались менеджерами. До того инженерам приходилось разрабатывать схемы с большими допусками, которые должны были гарантировать возможность создания микросхем, но при этом снижали быстродействие и увеличивали стоимость продукции. После встраивания в инструменты разработки данных по возможностям производства эти допуски удалось существенно уменьшить. В результате скорость увеличилась, стоимость упала.
Но для этого потребовалось разработать новые способы для совмещения дизайна и производства. На производстве требовалось собирать и часто обновлять данные. Нужно было поверить в то, что модели, внедрённые в инструменты разработки, не расходились с действительностью и не привели бы к уменьшению отдачи. Производство должно было быстро отслеживать и сообщать о всех необходимых изменениях и подстройках.
Выстраивайте систему доверия. Скорость развития технологий часто превышает скорость, с которой люди меняют свои привычки. Если база знаний предприятия зависит от использования определённых материалов и инструментов, инженеры не смогут легко расстаться со своими знаниями или изменить свои методы работы за одну ночь.
В той компании с чипами производственники очень не хотели признавать, что уменьшение допусков не повлияет на качество продукта. Общий эффект посчитать было сложно, но генеральный хотел всё равно прогнать несколько экспериментов. Если бы они сработали, технология дала бы им преимущество перед конкурентами. Тем более, что у многих конкурентов не было собственного производства, а поэтому – и доступа к подробным производственным данным. Производственники убедились в эффективности системы, лишь увидев впечатляющие результаты.
Точно так же люди не торопились принимать результаты тестов, полученные на компьютерных симуляциях, поскольку они годами работали с физическими прототипами. В одной компании введение инструментов для компьютерных симуляций привело к увеличению стоимости разработки продукта – поскольку люди не доверяли компьютерам, они начали строить больше прототипов, просто чтобы проверить правдивость симуляций. В некоторых случаях виртуальные тесты действительно плохо заменяют реальные – но часто управленцы просто оказываются неспособными построить доверие.
Ищите новые способы создания ценности. Новые инструменты дают новые возможности взаимодействия с партнёрами. Отдав пользователям доступ к аналитическим инструментам, Google изменили рекламный рынок. Инструменты разработчиков приложений от Apple превратили пользователей в разработчиков и создали большой рынок, с которого Apple имеет свою прибыль. Можно создавать ценности, находя новые способы, благодаря которым пользователи и клиенты смогут играть более активную роль в инновациях и рабочих процессах. Для этого в инструменты нужно вложить ноу-хау компании и дать возможность клиентам разрабатывать и «производить» решения для самих себя.
Credit Suisse создал платформу, на которой клиенты могут создавать свои собственные финансовые продукты. Автоматизировав проверки безопасности и отдав работу по разработке клиентам, компания уменьшила стоимость разработки на 95%, увеличила прибыльность и освободила ресурсы для инноваций. Каждый день создаются сотни уникальных продуктов, и ценность платформы возросла.
Изменив представление о том, как можно стать более ценными для клиентов, банк со своими клиентами создают такие решения, которых раньше не существовало.
Продвинутые инструменты могут изменить способ создания инноваций и рабочие процессы. Но этот потенциал открывается тем, как вы управляетесь с этими инструментами и с людьми, которые с ними работают.
Автор: SLY_G
