Если на кону стоит очень большое вознаграждение, то мы делаем всё, чтобы получить его. Если нам что-то запрещают, и мы знаем, что нас могут наказать за нарушение запрета, мы этого не делаем. Ведь так? Вроде бы всё логично.
На самом деле – нет.
Сегодня я хочу разобраться, что мотивирует сотрудников работать качественно и вовлечено. Мы проанализируем человеческие потребности и мотивы, а также узнаем, можно ли только при помощи материальной мотивации привлечь по-настоящему крутых специалистов и, что самое важное, удержать их.
Массачусетский эксперимент
В Массачусетском технологическом институте провели один занимательный эксперимент. Исследователи собрали группу студентов, которым поручили решать разного рода задачки ─ математические, логические и физические. Чтобы мотивировать их выполнять эти задания быстрее и качественнее, ученые придумали трехуровневую систему наград в денежном выражении:
• небольшая сумма, если испытуемый справился неплохо со своей задачей;
• средняя сумма, если он справился хорошо;
• большая сумма, если человек сделал всё намного быстрее и лучше других.
Знакомая система для традиционной организационной структуры, не так ли? Пока задания предполагали простые, технические действия, такие как счет или броски в корзину, всё работало как часы. Чем больше награда, тем качественнее результат. Но когда задание невозможно было решить простыми действиями, требовалось думать нестандартно, всё рушилось. Возможно, суммы в 50─100 долларов для студентов Массачусетского технического института не такие уж большие и недостаточно мотивировали их. Тогда исследования перенесли в центральную Индию, где для местных жителей, просветленных в технологических вопросах, это хорошие деньги. Кроме того, экспериментаторы увеличили размер вознаграждений в разы и немного изменили условия. Они подготовили другие задания, предполагающие более сложные действия, и разбили участников на группы, назначив им награды разного размера. Те, которым предложили низкую и среднюю награды справились с заданиями практически одинаково, но группа, претендующая на высокую награду, с треском провалилась.
Это можно было списать на волю случая, но подобные эксперименты проводились на протяжении последних пятидесяти лет. И результат был всегда один и тот же.
Вывод: если использовать модель материальной мотивации для простых технических задач, результат просто ошеломляющий. Если же задача требует творческого подхода и креативного , деньги не решают всех проблем. Давайте разберемся, что действительно мотивирует людей.
Скрытые мотивы
Человеческие потребности – это нечто большее, чем высокая зарплата и полная тележка в супермаркете. Именно это понятие изучают множество небезызвестных ученых, начиная от Альдерфера и Герцберга, заканчивая Дункером и Маслоу. Давайте поподробнее поговорим о том, что же движет нами.
Конечно, деньги остаются значимым стимулом. Как показывает пирамида Маслоу, деньги помогают удовлетворить наши физиологические потребности и потребность в безопасности. Если не платить людям достаточно, они не будут работать эффективно. Это утверждение подтвердило и исследование International Game Developers Association (IGDA). В отчете Developer Satisfaction Survey за 2014 год можно найти еще кое-что интересное:
Зарплата остается в топе. Ок. Но есть три фактора, которые позволяют не только нанимать лучших людей, но и мотивируют их работать быстрее и качественнее:
• мастерство;
• самостоятельность;
• целенаправленность.
Мастерство. Согласно результатам опроса IGDA, 73 % респондентов указали, что хотят самосовершенствоваться и развивать новые навыки.
Есть один яркий пример. В середине девяностых Microsoft начали разработку коммерческой интернет-энциклопедии Encarta. Всё шло гладко: профессионалы писали и редактировали статьи, опытные менеджеры руководили проектами, им хорошо платили. Но в 2001 появилась еще одна энциклопедия с другой моделью – Wikipedia. Ее делали в свое удовольствие, без оплаты, без бесплатных печенек, без абонемента в бассейн. В итоге проект Encarta закрыли в 2009 году. Люди создавали Wikipedia, чтобы научиться чему-то новому и улучшить свои навыки, которые не могли реализовать на работе. Они делали это просто потому, что им нравился сам процесс. Именно поэтому мы играем на музыкальных инструментах или занимаемся английским по средам ─ это приносит нам удовольствие.
Самостоятельность – желание работать автономно, без указаний сверху. Наверняка вам на ум пришел справедливый вопрос: «А как же менеджмент?». Принципы менеджмента идеально работают тогда, когда вы хотите контроля. Я не призываю забыть навсегда это понятие и ликвидировать PMI и MBA. Я имею в виду, что если вы хотите настоящего вовлечения сотрудников, то частичная или полная автономия — это то, что нужно.
«When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen» – это девиз компании Valve, которая создала Half-Life, Counter Strike, Portal, Steam. На секунду представьте, что вокруг вас нет менеджеров, и вы можете делать всё, что хотите. Это похоже на хаос в чистом виде. Но такая структура позволяет Valve быть успешной в своем сегменте и оставаться одним из самых желаемых работодателей в мире.
Целенаправленность. Здесь всё довольно просто. Если мотив зарабатывать деньги превалирует над мотивом достигать поставленных перед собой целей, происходят плохие вещи. Например, создается код, который приходится расшифровывать с дюжиной криптоаналитиков. Компания должна достигать своих целей через самоактуализацию – реализацию целей сотрудников, но внутри и на благо компании. Данную потребность Маслоу ставил на вершину своей пирамиды. Этот принцип мы применяем в Plarium. Каждый сотрудник может реализовать свои идеи, начиная от новых игровых механик и технологий для проектов компании и заканчивая сценарием для видеоролика.
Что знает наука, но не знает бизнес
Давайте подытожим. Традиционные методы мотивации работают, но в достаточно узком диапазоне условий, не позволяя в полной мере раскрыть талант и достичь по-настоящему невероятных высот в своем деле.
Исследователи из Массачусетского технологического института доказали: если мы делаем то, что нам близко, всё получается само собой. Но мы это и так давно знали! Почему же этот принцип до сих пор не используется повсеместно? Мы должны делать стоящие вещи, которые нам нравятся, а не погрязнуть в бесконечной рутине повседневных отчетов.
Если нам удастся избавиться от несколько устаревшей идеологии исключительно материальной мотивации, мы сможем делать то, чего раньше никогда не делали. Мы сможем создавать продукты с пользой для миллионов людей. И знаете, почему?
Потому что нам это нравится.
Автор: Darina_PL
