Многие менеджеры в приватных беседах жалуются на сотрудников. Вроде бы и знающие специалисты, а работу не работают. Более того — часто отнимают время у тех, кто таки работает. Хоть увольняй.
Многие родители жалуются на что-то подобное в отношении детей. И тут уволить уже нельзя.
И сотрудники, и дети, часто действуют похожими способами. Реализация разная, а виды действий — схожие:
- Привлечение внимания
- Борьба за власть
- Месть и личные нападки
- Беспомощность
У каждого из этих видов есть свои формальные признаки и стандартные лекарства.
О проблеме
По моей личной статистике, большинство менеджеров в IT выросло из инженеров. Из программистов, QA, админов и т.д. Как это происходит? Самому лучшему работнику дают помощника для выполнения рутинных задач. Потом второго. Потом — доверяют обучать новичков. Так, потихоньку, человек обрастает командой. И вот тут выясняется, что навыки для работы теперь нужны совсем другие. Что на каждого человека в команде уходит от получаса до полутора часов в день на постановку и проверку задач. И что для решения задачи «как сделать проект в срок, качественно, и с имеющимся ресурсом» очень полезно уметь работать с командой. И в этом случае мы будем сталкиваться с двумя любопытными ее особенностями — групповой динамикой и групповыми сопротивлениями.
Я ночами просыпался, думал как разрулить ситуацию с командой на проекте. У меня не получалось, и я ушел с проекта.
(с) знакомый PM
Как и программирование, работу с командой осваивают обычно на своем опыте и интуиции. До какого-то предела это работает, а потом могут появиться долгоиграющие конфликты, агрессия, высказывания «в сердцах», обиды, заниженная самооценка, как и у руководителя («У меня не выходит ничего, я хочу обратно в код...») так и участников команды («Опять ничего не получается...»).
Что такое групповые сопротивления?
Каждый раз, когда я веду новую группу в горы, вечером второго дня возникают конфликты. Люди и поводы меняются, а время остается прежним. Наводит на размышления.
Личный опыт
Впервые выделили групповые сопротивления психологи и психотерапевты в групповой психотерапии, и при работе с детьми. Уже потом обратили внимание, что это поведение можно наблюдать в любых группах, просто в психологических группах атмосфера позволяет лучше выявить его неконструктивность.
Групповое сопротивление в IT — это осознанное или неосознанное поведение участника команды, которое идет вразрез с целями проекта и с собственными декларируемыми целями.
Вроде человек ничего плохого не делает, и вроде ведет себя разумно, но своим поведением он замедляет работу.
Как это может выглядеть? Давайте представим совещание, на котором один из сотрудников начинает детально выяснять малозначимые подробности дальнейшей работы. При этом в интонациях слышится прикрытая агрессивность, и иногда проскакивает сарказм: «А почему ты решил, что А лучше В?» вопрошает он, «Как можно принимать решение без необходимой информации?» спрашивает он нас, а смотрит на сотрудников. Вроде бы и по делу, но интуиция шепчет: «что тут что то не так», а сознание добавляет: «в списке задач еще куча вопросов рангом повыше и поважнее», «и Agile требует быстрого планирования без детализации дальних планов». А самое главное — смущает язык жестов нашего собеседника. В иных ситуациях мы бы сказали, что сотрудник нас троллит.
Внешне групповые сопротивления может выглядеть по-разному: споры, эмоциональные излияния, мелкие придирки, извинения, наезды, шутовские представления, предложения по существу и на вспомогательные темы, жалобы и вопросы. Главное, что они препятствуют продолжению работы, отвлекают от темы, создают эмоции, не связанные с темой у слушателей. Например: мы о сдаче проекта завтра, а они об экономическом состоянии Греции.
Человек во время группового сопротивления очень редко осознает, что именно он делает. И может искренне считать, что он сейчас работает на благо проекта
Виды групповых сопротивлений
Есть четыре вида групповых сопротивлений — привлечение внимания, борьба за власть, месть и беспомощность. Иногда выделяют больше, но, на наш взгляд, четырех достаточно для эффективной работы.
Привлечение внимания
Признаки
Человек вроде бы активно помогает, делает одобрительные комментарии и делает их громко. Иногда задает вопросы, а когда начинаешь отвечать на вопрос — понимаешь что ответ его не интересует, да и вопрос был из разряда банальных. Иногда уводит от темы и переключая внимание на что-то свое или себя. На совещаниях задает вопросы, которые можно было бы решить и лично. Перебивает. Уточняет. Слегка троллит — мягко, без особой агрессии. Шутит. Начинает говорить так, что суть сказанного идет после 20го слова. Шуршит кульком, открывает окно, закрывает дверь, жалюзи, настраивает кондиционер. При этом зачастую проходит через центр обсуждения. Вертит что-то в руках, играет гаджетами, время от времени громко роняя и извиняясь.
Часто подобное поведение вызывает раздражение и желание заткнуть, посадить, связать руки и т.д., очень часто подобное поведение держит внимание коллектива на «раздражителе». Время обсуждения затягивается, мысли рассеиваются и мы понимаем что надо что то предпринять.
Что делать?
Игнорировать + ратификация (для усиления)
Небольшое привлечение внимание имеет смысл игнорировать (например: кто-то кинул бумажный самолетик). Если же ситуация повторяется (на следующее совещание сотрудник пришел с парашютом и в очках летчика и с 54 самолетиками, которые кидал после каждого предложения выступающего) — лучше сменить тактику. Эскалация привлечения внимания намекает, что наше внимание и в дальнейшем будут привлекать все более агрессивными методами. Это напоминает поведение ребенка — если на твой крик не обращают внимания, значит обратят внимание на разбитую вазу.
Игнорирование можно усилить приемом, который в гипнозе называют ратификация.
Суть приема — подкрепить нужное поведение и не обращать внимания на поведение нам не нужное. Поэтому мы даем внимание не тогда, когда «раздражитель» внимание притягивает, а тогда, когда поведение сотрудника соответствует целям команды. Например, он внимательно слушает или предлагает дельные предложения — вот тут мы даем ему внимание любимым для него способом. Например: спрашиваем его мнение, внимательно выслушиваем, говорим комплимент. Если внимание привлекается «детскими» способами — реагируем адекватно, но минимально.
Дать внимание
Способов тут много:
Можно поговорить, и узнать, почему сотрудник считает именно так, или почему возражает, главное только внимательно выслушать ответ не перебивая. Если вопрос или возражение было сказано в качестве привлечения внимания, то, часто, возражение снимается, а на вопрос отвечает сам задавший его. Главное только выслушать.
Если человек хочет внимания — дайте ему высказаться не перебивая
Можно дать внимание невербально — с помощью расположения тела или с помощью жестов и мимики. Основной смысл — привлечь косвенное внимание к «раздражителю». Например, попросить раздать всем листы бумаги для записи. Или принести маркер или попросить вести запись выводов, к которым пришли на совещании. А часто помогает даже простая улыбка или кивок. Если дать внимание заранее, то человеку обычно много не надо.
Можно косвенно привлечь внимание и вербально. Назвать по имени, рассказать историю из жизни, связанную с ним (если это подходит под ситуацию), вспомнить на совещании удачные решения этого человека.
Борьба за власть
Признаки
Есть человек, он даже может быть лидером в этом коллективе (или не может, но он хочет доказать, что может). Ему не совсем нравится нынешний, назначенный руководитель (или он считает себя компетентнее). Многие вещи можно сделать лучше и правильнее, и он знает как, и готов бороться. Причем внешне эта борьба может и не выглядеть агрессивно. Мелкие предложения «по существу», постоянные поправки, «чтобы было понятнее», манера делать по-своему и подбивать остальных. А может быть и прямой вызов лидеру его действиям, призыв под свои знамена остальных участников, раздача указаний сотрудникам. Может начинать споры про архитектуру, технические решения, и куда пойти на корпоратив. Он может играть на публику, может проталкивать популистские решения.
— Ты говоришь, что на эту задачу тебе нужно три часа?! Да я сама ее сделаю за час! Эту задачу пусть возьмет Саша, а ты будешь делать вот эту — и только попробуй ее затянуть больше, чем на два часа!
QA на совещании программистов.
Хорошо Борца за власть показывают жесты, его жесты показывают претензию на лидерство. Он больше ориентирован на группу, а не на руководителя. Он притягивает к себе внимание, оттесняет выступающего (если это руководитель).
Что делать?
Игнорировать
Возразил, не выполнил задания? Иногда лучшее, что можно сделать — это не связываться. Борьба за власть дорого обходится (по отношению к целями команды), если случай единичный — то лучше сделать вид, что ничего не заметили. Но если с командой планируете работать долго, то имеет смысл пообщаться с «раздражителем» " один на один. Без присутствия группы такой разговор будет проще и дешевле по времени. Задача подобного общения показать что такое поведение вас не устраивает, а не разжигать конфликт. Поэтому можно воспользоваться техникой «я-сообщение». И сказать в формате «когда ты сказал, что не будешь выполнять работу с такой неграмотной постановкой задачи, я почувствовал раздражение и злость, мне хотелось бы что бы на совещаниях мы больше уделяли внимания что можно сделать, а не тому что плохо. Один на один я с благодарностью выслушаю твое виденье ситуации»
«Я-высказывание» или «Я-сообщение». Сначала описываем ситуацию от первого лица (то есть нас), затем описываем эмоции, и только после этого объясняем или просим вести себя по-другому. Например: «Когда при обсуждении технических вопросов ты перешел на оценку моих способностей, я почувствовал злость и обиду. Пожалуйста, давай говорить по сути. Это будет легче для меня и эффективнее по времени для нас обоих»
Вступить в схватку и победить
Редко когда лучший ход. Тем не менее, его часто используют. Если вступили в бой — постарайтесь избежать конфликтов. Например, имеет смысл меньше применять конфликтогены. В этом случае можно использовать и сократический диалог, и конструктивный ультиматум.
Вступить в схватку и проиграть
Тоже бывает. Еще один аргумент в схватку не вступать, легко можно потерять всякое уважение со стороны команды.
Изгнать
Крайняя мера. Если в глазах команды это не было необходимостью, то это громадный минус в карму. Соответственно, если изгоняем — надо четко и ясно донести мысль «за что и чем это грозит в будущем». Тем не менее, пусть этот вариант будет планом «Б»
Нагрузить работой
А если оттолкнутся от сути запроса сотрудника, пусть и высказанного в неудобной для нас форме, то человек хочет власти. Вполне возможно, мы сможем дать ему себя проявить с позиции руководителя, пусть даже небольшого сектора. Например: обучать новичков, наладить процесс тестирования, обеспечить эффективные совещания (короткие, с письменным резюме и тд), организовать написание статей в корпоративный блог или на хабр, и т.д.
Возможность выбирать + ложные дихотомии (выбор без выбора)
— Кто хочет быть капитаном? Ты?
— Отлично, Руслан — ты капитан!
— Катя, ты какое оружие берешь — пулемет или ракету? Ракету? Отлично!
— Руслан, ты капитан, веди нас по этой тропинке!
Подслушано у второклассников в походе на озеро
Можно предоставить «борцу» возможность принимать решения, выбирать. А, соответственно, и нести ответственность за выбор. Только в заданных нами рамках. Ложная дихотомия — это предложение выбора в ограниченном списке, где каждый вариант нам подходит. Выбор тут подменяется иллюзией выбора — любое решение нас устроит.
Ты хотел власти? Без проблем, ты можешь выбирать, мы будем идти по варианту А или по варианту В? Главное чтобы оба варианта нас устроили. Ты можешь выбирать, в каком порядке фиксить эти баги. Но фиксить нужно сейчас. Конечно, ты можешь расставить приоритеты, когда овертаймить — в субботу или в пятницу вечером. Просто фикс должен быть к утру понедельника.
Еще один прием, который тут можно использовать — это предложить выбор из списка в три позиции. Предпочтительная позиция идет для нас последней. Первая позиция для сотрудника очень трудоемкая и рискованная, но с большой отдачей, вторая мало дает и мало требует вложения, третья оптимальна по соотношению вложений сил и отдачи. Очень часто люди выбирают третью. Если «борец» выбирает вторую позицию, вероятно, он не собирается вкладываться сильно в борьбу за власть, либо цель не желанная, либо нет веры в то, что сможет или достоин власть получить.
Минусы у этого подхода очевидны, подобная манипуляция может просто не сыграть, если «раздражитель» не ввяжется в игру.
Месть и личные нападки
Признаки
xxx: в 2007 прикололся: заставлял бухгалтеров соединенную через usb-удлиннитель флешку вертикально держать, чтобы файлы быстрее стекали в комп.
xxx: полгода они так делали и даже верили, что действительно быстрее.
xxx: в 2008 народ прозрел и я остался на месяц без премии
(с) баш
XXX: Забавно. Прошлый админ, оказывается, со странным чувством юмора был.
ХХХ: У начальников в почтовиках стоит в подписи, что они жаждут различных извращений (с вариациями).
YYY: А чего не уберут?
XXX: А они не видят. Оно белым шрифтом. Только если делаешь Ctrl+A.
YYY: Да ну!
YYY: *ушел настраивать аутлук*
(с) баш
Этот человек имеет личные претензии к лидеру. Может, руководитель зарубил или не заметил отличную идею. Может, заставил выйти на выходных исправлять чужой баг. Может, отдавил любимую ценность, а может, просто не нравится манера говорить или делать. А может, ему не нравится, что должность лидера получил этот человек, а не он сам. Или еще что-то другое. Может, даже на прошлом проекте. Главное — есть субъективная причина не любить выступающего.
Обычно это выражается в личных нападках, когда вы вдруг понимаете, что вас зацепили. Провокационные вопросы, едкие комментарии, мелкие гадости и пакости в ваш адрес. Вроде бы и вопрос пустяковый, но интонация, но форма… Вроде бы уточнил детали, но подразумеваемый ответ… Обидно, а самое главное вы понимаете, что вас и хотели обидеть, сделать больно и неприятно.
Что делать?
Извиниться + признать свою неправоту
Если вы знаете причину нападок, можно открыто объявить об этом и извиниться.
Чтобы усилить и, одновременно, смягчить извинения, можно до извинений признать, что были неправы.
Периодически, мы ошибаемся, но мало кто любит сознаваться в своих ошибках, предпочитаем умолчать. Большая проблема умных людей — привычка жить в позиции эксперта «по-жизни». И для многих из нас «быть правым» равно «иметь ценность в глазах окружающих». Но верно и дополнение, если я всегда прав, значит ты либо соглашаешься со мною либо не прав. А. Маслоу выделял Стремление к защищенности, уважению, самоуважению базовыми потребностями каждого человека. Эта дополнительная логика воспринимается бессознательно. И часто отталкивает от «экспертов по жизни» собеседников, заказчиков, сотрудников. Постоянная уверенность в своей правоте ухудшает отношения (даже если она обоснована).
Военная хитрость в конфликтной ситуации: признайте, что, возможно, не правы. Если это сделать вовремя — это спасет наш контакт, нервы, время, деньги и т.д. Есть методы как это сделать красиво: сократический диалог и я-высказывание.
Ввязаться в драку
Часто неудачный выбор: можно проиграть, можно выиграть и получить минус в карму, от всех нападок не отбиться. Обвинять намного легче, чем оправдываться, результат — минус в карму.
Если все же идти на подобный шаг, то могут помочь речевые техники спора.
Например. Если завернуть свои аргументы в сократический диалог, то можно спасти часть кармы.
Можно, и важно, показать, что ваш собеседник ведет себя некорректно, нетактично и вообще дискредитирует себя как источник информации. Для этого можно прямым текстом сказать, что нападки не по адресу, и беспочвенны. Можно поставить под сомнение его экспертную позицию: может, он званием не вышел, или опыта нет, или теоретической подготовки, или не знает, что такое «паттерны программирования»… а как можно общаться дальше с таким невеждой…
Важно ограничить общение, в идеале высказавшись в стиле «вы хотите, чтобы я доказывал, что я не верблюд» и завершить тему коротким контраргументом и закрыть тему, не дав собеседнику ответить.
Сами по себе подобные приемы кармы не добавят, но позволят уменьшить ее потерю — если их провести достаточно технично и артистично.
Терпеливо отвечать на вопросы
Можно терпеливо отвечать на вопросы, игнорируя подоплеку, пока команда сама не станет на вашу защиту. Минус в том, что защиты можно и не дождаться, а сотрудники научатся думать, что у них слабый лидер.
Объявить группе
Если мы знаем, что происходит, и в чем причина подобного поведения — мы можем озвучить это. После чего предоставить команде самой «воспитать» агрессора. Выход с открытым забралом весьма хорошая тактика. Важно! Описание должно быть максимально объективным и минимально эмоциональным, оценочным. Например: «Мне кажется, что нелестные высказывания и критика с твоей стороны больше связаны с нашей совместной работой на предыдущем проекте, чем на этом»
Открыто объявить о своих чувствах
Можно сказать, что вы чувствуете. Например «Меня задело то, что ты сказал. Я не знаю, хотел ли ты именно этого, но мне было неприятно. Но у нас есть задачи, срочные и важные, которые надо решать сейчас».
Я-высказывание здесь тоже помогает.
Беспомощность
Признаки
Артемонович: Денис опять учудил, устроился на новую работу, переговорил с ген. директором, его взяли и тут Диня выдает, Виталий Борисович, не могли бы мне в часиков 6 утра позвонить, а то я люблю поспать, боюсь проспать свой первый рабочий день.
(с) баш
Не спорит, не возражает, не выступает против. Он “честно старается”, “пытается”, “пробует”, а затем опускает руки и говорит «не могу». Ну не получается у него. Правда, особых усилий товарищ не прикладывал, больше слегка создавал видимость. Но формально выполнил все. Часто говорит «это не получится, а это – вообще не реально». Часто просит помощи. Доводит эту помощь до того, что сидит рядом и скучает рядом с активно работающим более умелым помощником.
Что делать?
Игнорировать
Иногда имеет смысл махнуть рукой. Иногда, действительно дешевле перепоручить задание на другого или сделать самостоятельно. Имеет смысл, если задание не повторяющееся, или сотрудник в команде ненадолго, и/или подобная ситуация устраивает как заказчика, так и ваше руководство. Если вы собираетесь с этим человеком работать долго и это его профильная деятельность — то лучше найти другие способы.
Продолжать попытки
Дать задание еще раз, по-другому его поставить, убедить, что у него получится, если он приложит усилия. Иногда помогает. Иногда это дает отсрочку в решении этой проблемы лично для вас (это имеет смысл в режиме сильной загрузки). Если мы пошли по этому пути, то лучше использовать мотивирующие техники. Например, крокодилотортовую схему: “если затянешь эту задачу — будет плохо, сделаешь вовремя — будет тебе бонус”
Начать с простого
Хороший путь — начать учить. Разбить задачу на мелкие подзадачи, которые невозможно не выполнить, и хвалим (подкрепляем) выполнение каждого маленького фрагмента.
— у меня не работает…
— а где ошибка?
— в разных местах, я не знаю…
— показывай точки останова
— а как они в этом IDE ставятся? Я раньше использовал TurboPascal, а здесь все по-другому…
— находишь нужное место и нажимаешь…
— …
— ага, отлично, показывай подозрительные места
— …
— ты прав, это место подозрительное, тут может быть проблема
Хороший путь, правильный путь, только уж очень дорогой по времени путь, да и терпение надо иметь. Истинная беспомощность отличается от привлечения внимания или даже от борьбы за власть (которые иногда маскируются под беспомощность) именно тем, что человек честно не верит в свои возможности. Он убежден, что он это не сделает, наша задача убедить его в обратном.
Перепоручите
Дайте менторство над беспомощным тому, кто этого хочет. Например “борцу за власть”, если он есть поблизости. Борец за власть и беспомощный часто созданы друг для друга. Беспомощный получает учителя, борец за власть — признание.
Вывод
В целом, групповые сопротивления — это не то, что нас ждет обязательно. Вполне можно не допускать групповых сопротивлений, занимаясь профилактикой, и участвуя в подборе персонала. Но если групповые сопротивления появляются на фоне дедлайна, то хорошо бы работать с ними с позиции инструментальной, и меньше вкладывать в них эмоциональных сил. Это будет лучше, как и для нашего здоровья, так и для проекта в целом.
Автор: itboost
