Итак, мы с вами разобрались с теорией построения Систем Сбалансированных Показателей, определились с тем как написать стратегию развития компании (которая собственно и лежит в основе ССП).
А теперь самое время приступить к процессу создания ССП и определения KPI.
Готовим шаблон
Пока отложите в сторону клавиатуры ПК и закройте крышки ноутбуков. Возьмите в руки старый добрый лист бумаги и нарисуйте на нем 4 прямоугольника, один над другим.
Это будут перспективы. В них вы будете размещать ваши KPI.
Теперь самое время дать перспективам название. На самом нижнем прямоугольнике напишите "ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ" (для краткости я буду в дальнейшем называть эту перспективу ОиР). Тут будут находиться показатели и задачи, отвечающие за состояние вашего коллектива.
Каждый член коллектива должен быть правильно мотивирован на выполнение рабочих задач и иметь достаточную квалификацию. В противном случае вы окажетесь генералом без армии — сотрудники будут исправно получать зарплату, не не смогут или не захотят реализовывать стратегию вашей компании.
На следующем прямоугольнике пишем "ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ" (далее ВБП). Здесь будут располагаться показатели оценивающие насколько эффективно работают внутренние службы вашей компании. Сколько времени приходится ждать доставки товара со склада? Насколько быстро бухгалтерия выдаёт закрывающие документы? Регулярно ли выдается зарплата? (А это, кстати, влияет на мотивацию).
Третий снизу прямоугольник будет называться "КЛИЕНТЫ". Сюда мы будем писать все что касается взаимодействия с покупателями наших товаров и услуг. Насколько быстро идет работа, степень удовлетворённости клиентов и так далее.
И, наконец, самый верхний прямоугольник называется "ФИНАНСЫ". Здесь будет информация о наших доходах и расходах. Сюда же мы пропишем задачи по повышению первых и снижение вторых.
А над всей этой красотой напишем наши стратегические цели. Чтобы знать к чему стремиться.
Получилось примерно так?
Теперь сделайте 20-30 копий этого листочка. Вам еще предстоит много раз зачеркивать написанное, выкидывать в мусорное ведро и писать заново.
Важно помнить о взаимосвязи перспектив
Все показатели и действия во все четырех перспективах взаимозависимы. Например, отправка сотрудника на обучение, повысит степень его готовности к работе в перспективе ОиР, но потребует финансовых затрат, что отрицательно отразится на перспективе Финансы. Зато впоследствии улучшится качество работы с клиентами в одноименной перспективе, что принесет больше денег компании, а это… Да-да, улучшит перспективу Финансы.
Приступаем к определению действий
Пока что забудьте о KPI. Дело в том, что любой показатель способен только определять насколько эффективно выполняется то или иное действие. А вот действий-то у нас пока нет и нам только предстоит их создать.
Возьмите первую стратегическую цель из вашего списка и проведите SWOT-анализ. Для непосвященных звучит конечно страшновато, но на самом деле вы берёте еще один листок бумаги, рисуете квадрат 2х2. В левой колонке будете писать про сильные стороны вашей компании относительно реализации стратегической инициативы, в правой — слабые. В верхней внутренние факторы, в нижней внешности. Примерно вот так:
Если опишете все подробно и честно, то будет понятно, что вам помогает, что мешает — и самое главное, что нужно менять.
Например. Вы хотите увеличит продажи в два раза, но продажам вашего чудо-продукта мешает низкая квалификация продавцов и отсутствие определенного функционала в самом продукте. В перспективу ОиР вы вписываете «обучение продавцов». Проводите от этой надписи стрелочку (связь) в перспективу Финансы и пишете там «Расходы на обучение». Проводите от «обучения продавцов» вторую стрелочку в перспективу Клиенты и пишете «Повышение удовлетворённости клиентов». Но и это ещё не все. Рисуете третью стрелочку, теперь уже в перспективу ВБП. Там пишете «Отказ от услуг логиста» (поскольку ваши обученные продавцы сами выставляют счета). А от слов «Отказ» рисуете стрелочку в перспективу Финансы и пишете «Снижение расходов от оптимизации персонала».
Ну и конечно же рисуете стрелочку от повышения удовлетворенно в перспективу Финансы — продажи ведь должны повысится, ради этого все и затевалось.
Получается примерно вот так:
(кстати, кого не устраивает ручка и бумага, пишите в Word, как это делал я)
Теперь то же самое проделываете с программистами. Что нужно делать, чтобы они дописали недостающий функционал и на каких перспективах это отразится.
Cписок действий (инициатив) готов. Теперь нужно контролировать выполняемость.
Вот тут-то наконец и появляются KPI.
Вначале присваиваем показатели каждому из описанных нами ранее действий. Надеюсь вы помните, что показатели могут быть не только количественными, но и качественными (хорошо/средне/плохо). Нужно стремиться, чтобы большинство KPI на самом верхнем уровне было бы именно качественными (а вычисляться они будут из количественного). Потому что с первого взгляда многим будет не понятно — объем продаж 1 млн. руб. — это хорошо или плохо?
Помните, что суть KPI в том, чтобы с первого взгляда на перспективы можно было оценить исполняется ли план или нет.
В случае с обучением продавцов можно поставить KPI на количество прошедших обучение, на количество пройденных курсов, на экзаменационные оценки обучившийся и т.д. В Финансовой перспективе KPI могут быть выражены либо с суммах денег либо в виде оценочных значениях (сэкономили мало, средне, много).
А теперь начинаем декомпозировать KPI верхнего уровня
Как вы помните в нашем примере есть показатель, посвященный обучение продавцов. Давайте разберем как он считается для все компании.
У нас есть несколько продавцов. Мы замеряем средний балл, полученный продавцом на экзамене и переводим количественные значения (от 1 до 5) в качественные (сдал / не сдал). Причем формула может быть сколь угодно сложной, включать пониженные коэффициенты для простых экзаменов и повышенные для важных / сложных.
Теперь начинаем объединить KPI отдельных продавцов в KPI на уровне компании. Для этого можно использовать формулу среднего арифметического значения, а можно присваивать минимальное значение из показателей продавцов (пока в коллективе есть двоечники обучение не может считаться успешным).
Когда руководитель будет просматривать KPI верхнего уровне и увидит, что значение показателя «Обучение продавцов» находится в красной зоне «не сдал», он сможет спуститься уровнем вниз и просмотреть кто конкретно из продавцов не может сдать экзамен.
Это была композиция снизу-вверх. То есть мы знаем возможные значения на нижнем уровне и на их основе вычисляем показатели верхнего уровня.
А вот в случае, когда для компании есть план продаж и мы на его основе начинаем назначать менеджерам индивидуальные планы продаж, то это уже композиция сверху-вниз.
В результате для каждого сотрудника компании должен быть определен ряд индивидуальных показателей. Помимо прочего, такой подход увеличивает вовлеченность сотрудника в дела компании. Он понимает как его работа влияет на бизнес в целом.
К сожалению руководство по созданию ССП в трех частях получилось весьма длинным и (хотя в третьей части я ни разу не упомянул про Kickidler :-) ) рассказ о том как реализовать хранение и просмотр KPI с помощью Excel просто не влез.
Если тема для вас интересная, то пишите в комментариях — в ближайшее время сделаю и такое руководство.
Андрей Игнатов
Руководитель проекта Kickidler
Автор: Kickidler
