В последнее время многие российские компании увлеклись западным опытом (кстати уже устаревшим) использования групповых KPI в отделах продаж. То есть план выставляется не только каждому конкретному сотруднику, а всему отделу в целом. По замыслу это должно заставить опытных старожилов помогать зеленым новичкам в выполнении плана.
Поскольку мы в компании Kickidler занимаемся не только мониторингом персонала, но и повышением эффективности работы компании, то мы не могли не взвесить все за и против этого варианта мотивации. И вот что получилось.
Во, первых только групповые KPI в виде плана продаж никогда не работают. Если за выполнение плана не отвечает конкретный человек, значит в глазах коллектива, за план не отвечает никто. Никакая круговая порука не работает, трудовая сознательность не актуальна, коллективный разум пасует перед горячим желанием индивида, чтобы его работу выполнил кто-то другой.
Поэтому давайте посмотрим имеет ли смысл давать групповые планы продаж в дополнение к личным планам.
Для чего устанавливаются групповые планы? Во-первых, руководители считают, что плохие продажники) убоятся гнева коллектива, который из-за них не получит премии и начнут много и хорошо работать. Во-вторых, начальники свято верят, что старожилы, обеспокоенные отсутствием бонуса бросятся помогать новичкам наращивать продажи
Увы, но в объективной реальности старожилы либо смирятся с потерей премии, но будут работать спустя рукава, поскольку не будут верить в возможность получения премии, либо выберут ту компанию, где им будут платить только за их личные достижения.
Дело в том, что круговая порука (а групповой план именно её и означает) работает только в том случае, если наказание за неисполнение достаточно тяжелое, а деваться некуда. Во многих армиях древнего (и не очень) мира, если один боец проявлял на поле боя трусость, казнили других солдат его полка/тумена… Поэтому дезертира прикончили бы свои же товарищи. А всё что можете вы – лишить человека денег, которых у него пока еще нет. Да и помешать ему дезертировать в другую компанию вы не в состоянии. Так что отдел продаж вряд ли сможет воздействовать на отстающих — ну не «тёмную» же им в самом деле устраивать…
А вот групповая ответственность зачастую равна полному отсутствию всякой ответственности. Дитя у семи нянек по прежнему без глазу, а про тяжкую судьбу ребенка за которым наблюдает четырнадцать нянек не хочется даже и думать.
Но если действительно хочется, чтобы коллектив сам принимал участие в обучении новичков, помогал им освоиться в профессии, делился секретами, приемами – ничего не поделаешь, придется доплачивать. Именно доплачивать старым и заслуженным работникам, которые помимо своих непосредственных обязанностей, взволокут себе на спину новичка и потащат его по дороге профессионально мастерства (хотя правильно вообще-то наоборот – сядут новичку на спину и погонят его показывать где это самое мастерство лежит). А за это на время обучения 50% от продаж новичка идет в план к его наставнику. Или наставник получает 50% премии своего ученика (не в ущерб обучаемому конечно).
И еще одна важная вещь. В выполнении плана участвуют не только менеджеры по продажам. Маркетологи генерирует интересы. Техническая поддержка повышает удовлетворенность клиентов. Разработчики создают функционал, который проблемы этих же клиентов эффективно решает.
Если одно из звеньев этой цепи не работает или работает плохо — продажи будут не такими высокими, как вам хотелось бы. Поэтому нужно помнить, что во-первых в компании продает каждый сотрудник — от директора до курьера. А во-вторых, что размер премии каждого должен зависеть от конечного результата — объема продаж.
Автор: Kickidler
