Страсть к программированию. Глава 22. Помни, на кого работаешь

О переводе

Это перевод 22-ой главы книги «The Passionate Programmer: Creating a Remarkable Career in Software Development». Её автор — Chad Fowler — талантливый Ruby-разработчик, известный докладчик на конференциях, посвящённых Ruby и IT в целом. Бывший саксофонист, а сейчас — CTO 6Wunderkinder.

22. Помни, на кого работаешь

Легко сказать: «Проверь, совпадают ли цели, над достижением которых ты трудишься, и цели, стоящие перед бизнесом твоей компании». Но сделать это на порядок сложнее. Особенно если ты — глубоко зарытый в недрах организации программист, с трудом понимающий, чем занимается твоя компания.

В начале своей карьеры я работал над системой бухгалтерского учёта в организации, которая занималась грузоперевозками. Организация была огромна. Из-за сложнейшей внутренней иерархии я не мог разглядеть в своей работе ничего, что было бы хоть немного связано с доставкой грузов. Я не могу забыть те чувства отчуждённости и отстранённости, которые возникали у нашей команды на всех корпоративных праздниках, проводившихся под конец каждого квартала. Какое достижение мы праздновали? Что значили все те метрики?

К счастью, в те времена меня больше интересовало создание первоклассных систем, а кроме того, я много времени проводил за изучением исходного кода различных open-source продуктов (признаюсь, я всё ещё трачу много времени на эти вещи). Вряд ли я хоть немного задумывался об устройстве бизнеса грузоперевозок. Но если бы я и вправду захотел согласовать свою работу с потребностями организации, едва ли я знал бы, с чего стоит начинать.

Нет ничего плохого в заявлениях о необходимости согласования своей работы с потребностями бизнеса. Действительно, здорово быть уверенным в том, что каждый из нас на своём уровне вносит вклад в его развитие. Это всё замечательно, но по правде говоря, многие даже не представляют, как могут повлиять на что-то с того уровня, где находятся. Мы не видим леса за деревьями.

Возможно, в этом нет нашей вины. Скорее, мы просто слишком требовательны к себе — всё-таки, с нашей позиции, все эти попытки повлиять на компанию напоминают попытки вскипятить океан. Думаю, стоит посмотреть на компанию внимательнее: разбить бизнес на отдельные, поддающиеся кипячению, лужи.

Самый очевидный элемент, с которого можно начать — ваша команда. Скорее всего, она относительно небольшая и не слишком сильно рассредоточена, чтобы вы смогли полностью охватить её своим вниманием. Я полагаю, что вам известны проблемы, с которыми сталкивается команда, и вы знаете, на чём следует сфокусироваться, будь то продуктивность, финансовый контроль, снижение количества багов или что-то иное. Если терзают сомнения — прояснить их всегда можно в кабинете начальника — это как раз то место, где совершенно точно должны быть нужные ответы.

В конце концов, в хорошо структурированном подразделении цели начальника совпадают с целями команды: решив одну из проблем начальства, вы также решите одну из проблем, стоящих перед командой. Впридачу к этому, если начальник руководствуется такими же принципами, то, решая стоящие перед ним проблемы, вы в действительности решаете проблемы, которые стоят перед его руководителем. Можно продолжать эту цепочку и дальше, пока не доберёмся до топ-менеджера компании, генерального директора, учредителей и даже клиентов.

Выполняя небольшие задачи, стоящие перед вами, вы делаете вклад в работу над огромными задачами, которые стоят перед всей компанией. Возможно, это поможет вам прочувствовать свою роль и вдохнёт смысл в ваш труд.

Некоторым может не понравиться такая стратегия: «я не собираюсь делать работу за него!», «он просто снимает сливки с моего труда!».

Ну да. Вроде того. Мир устроен так, и работа хорошего начальника не в том, чтобы, как говорит в «Peopleware» [1] Листер и Демарко, «играть за всех», зная как выполнить работу за любого участника своей команды и заменять его, когда что-то идёт неправильно. Работа начальника — устанавливать приоритеты так, чтобы команда гарантированно выполнила работу, и делать всё для поддержания уровня мотивации и продуктивности. Качественный результат работы команды — это заслуга руководителя за отличную работу.

Успехи вашего начальника — ваши успехи.

Если работа руководителя — формировать приоритеты вместо того, чтобы делать всю работу самостоятельно, то ваша задача непосредственно исполнительская. Нет, вы не работаете за своего руководителя — вы выполняете свою роль.

Если вас серьёзно беспокоит, кто же получает благодарности — помните, ваш руководитель — это тот человек, от которого зависит ваша карьера (по крайней мере, в той организации, в которой вы работаете сейчас). В большинстве компаний именно непосредственный руководитель принимает решения, связанные со служебной аттестацией, зарплатой, бонусами и повышениями. А это значит, что благодарность, которую вы ищете, целиком связана с вашим менеджером.

Помните, на кого вы работаете. Важно не только согласовывать свои действия с потребностями бизнеса, но и подстраивать бизнес в соответствии с вашими нуждами. Если вы намерены взяться за исполнение вашей работы, нужно удостовериться в том, что вы делаете правильные вещи.

Действуйте!

Договоритесь о встрече с непосредственным руководителем. На повестке дня — понять цели начальства на текущий месяц, квартал, год. Спросите, как вы могли бы помочь. После встречи проверьте, насколько ваша ежедневная работа соответствует целям команды. Позвольте им быть фильтром для всего, что вы делаете. Выставьте приоритеты для своих задач в зависимости от этих целей.

1. Том Демарко, Тимоти Листер. Человеческий фактор: успешные проекты и команды. Символ-Плюс, 2009.  ↩

Автор: asheee

Источник