Сразу сообщу, что я планирую статью в двух частях. В первой части планирую коснуться темы нынешнего развития рынка посредничества в сфере банковских, платежных и процессинговых услуг, а так же причины неудач на нем. Несмотря на то, что намерен быть полностью нейтральным, сразу оговорюсь о возможной оценочности статьи, так как с опытом приходит и личное отношение к теме. В любом случае, я буду предлагать именно те механизмы развития, которые, по моему опыту, будут эффективны, а так же постараюсь рассказать, почему считаю не эффективными другие.
Многолетняя практика работы на рынке платежей и банковского процессинга привела к тому, что у меня сформировалось представление о недостаточном насыщении рынка финансовых услуг квалифицированными посредниками (в рамках платежных сервисов их иногда называют агрегаторами или дистрибьюторами). Парадоксальный, казалось бы, факт: спрос есть, предложения — нет.
Действительно, на текущий момент данная сфера деятельности наполнена малыми организациями, в основном занимающимися разработкой адаптеров для информационных систем и разного рода интеграционными решениями. Обычно это адаптеры для ГИС (вроде ГИС ЖКХ или ГИС ГМП), взаимодействие с которыми требуется на законодательном уровне, а так же платформы для управления информационными киосками и платежными терминалами. Нередко предлагаются разного уровня функциональности прокладки между банковскими системами, 1С и федеральными платежными сервисами. Данные компании предлагают целые комплексы услуг, которые обычно направлены на формирование такой модели отношений, в которой их решение действительно окажется обязательным.
Анализ истории некоторых из данных компаний показывает, что их продукты формировались как сателлиты для проектов более крупных организаций. Потом в этих сателлитах отпала необходимость. Такие освободившиеся информационные решения выходят на свободный рынок, чтобы найти для себя новый проект или, если повезет, проекты.
Я не вижу ничего предосудительного в том, чтобы уже реализованное решение, автоматизирующее какие-либо бизнес-процессы, встраивалось в другие информационные системы и продолжало демонстрировать полезный результат. Это достаточно рациональный подход к использованию уже созданных интеллектуальных продуктов. В то же время я отдаю себе отчет, что в полной мере рационально использовать данные произведения могут только эксперты в своих областях, понимающие, какие из их потребностей будут закрыты приобретенным решением и на сколько покупка и интеграция будет выгодней разработки. Консультационные и посреднические направления деятельности таких организаций-адаптеров, о которых зачастую заявляется, направлены исключительно на формирование «нужных» потребностей. Консультация, иными словами, проводится только для того, чтобы продать готовое решение. К тому же терминологический аппарат данных компаний и их представления об актуальных проблемах на рынке платежей и процессинга обычно отражает не представления потенциального потребителя, а их собственные, которые они пытаются насадить как «правильные». Порочность данного подхода станет понятна далее.
В то же время, по другую сторону бизнес-сообщества предприимчивые лица изучают распространенные в интернете материалы о способах начать свой бизнес. Не секрет, что начинающие блоги, сайты и группы, производящие в качестве контента бизнес-идеи или даже бизнес-планы, зачастую предлагают своей аудитории модель посреднической деятельности как способа «начать свое дело с нуля без затрат». Разумеется, начать свое дело и «без затрат», и «с нуля» по их руководствам можно, но только выгоды или значимой пользы хоть для кого-то это дело не принесет. И причины, между прочим, очевидны.
Советы, которые можно получить на подобных каналах обычно предписывают следующий план действий:
1. Авторизоваться на площадках объявлений и изучить объявления;
2. Создать базу предложений;
3. Создать базу потребностей;
4. Свести поставщиков товаров с потребителями товаров;
5. Периодически повторять пункты 2, 3 и 4.
При должной организации логического аппарата читателя данный порядок действий действительно выглядит как убедительная бизнес-модель. Я думаю, касаться всех причин гарантированного провала такого мероприятия нет необходимости. Главная, по моему убеждению, причина кроется в недостатке экспертности или, если угодно, профессионализма, в данной работе. О чем вообще может идти речь, если все функции такого рода посредника успешно реализуются стандартными фильтрами на вышеуказанных сайтах.
В современном бизнес-сообществе, которое готово работать с посредниками, уже сформировалось представление о том, что такой посредник должен делать. Найти телефонный номер, адрес электронной почты или даже полноценную оферту о желании поставить или получить товар сейчас можно десятками способов. В интернете существуют целые площадки для поиска партнеров и всевозможные справочники юридических лиц. Компании с изысканным вкусом могут получать более специализированные услуги на коммерческой основе, всем остальным за данные сервисы даже не приходится платить.
Очевидно, что посредник в данном случае, является лишним звеном. А от лишних звеньев стремиться избавиться любая управляемая система. Не только и не столько потому что лишний элемент требует лишних расходов. Главная причина в том, что подобный посредник в значительной мере мешает выстраиваться органичным отношениям между партнерами, хотя должен, наоборот, урегулировать их и оздоравливать. Он просто вносит дополнительную энтропию. К такому посреднику нельзя обратиться за «решением проблемы». Между тем, я часто слышал подобные фразы от людей, вовлеченных в финансовую сферу:
«Кому нужно дать деньги, чтобы все заработало?»
Речь тут, конечно, идёт не о «взятке» государственному служащему, а о неформальном бонусе какому-либо специалисту партнерской компании, который уделит дополнительное время и проконтролирует решение вопроса. Вне рамок формальных должностных обязанностей. И, кстати, платили.
Можно ли из этого сделать вывод, что посреднический бизнес не воплотим в реальных рыночных условиях? Нет, нельзя. Воплотим и чертовски необходим!
Стоит понимать, что советы по организации посреднического бизнеса обычно дают люди, которые ничего общего с этим бизнесом не имеют, и осмысливают его с точки зрения шоу-мена, раскручивающего канал. Обычно это выводы и решения, основанные на интуиции и художественных материалах. Дело в том, что блогеры являются экспертами в медиа, а не в бизнесе. Точно так же хороший игрок в футбол на игровой приставке совершенно не подходит на роль тренера реальной футбольной команды.
Из вышеупомянутых фактов следует делать совершенно другие выводы, а именно:
1. Элемент, не выполняющий полезной функции, обременяет любую систему;
2. Все коммерческие группы ориентируются на увеличение прибыли и оптимизацию издержек.
Можно заметить, что данные выводы являются прописными истинами, характерными для любой сферы деятельности, они не специфичны для посредничества. Выходит, что посредничество не обременено своими особенными качествами, препятствующими работе на фундаментальном уровне. Выходит, причины провала начинающих посредников в другом? Это так.
Как со стороны организаций, реализующих готовые решения, о которых я говорил в самом начале, так и со стороны фрилансеров, которые пробуют себя на рынке посреднических услуг, основываясь на низкокачественных материалах из интернета, наблюдается одно единственное противоречие целям посредника. Одно, но определяющее успех или неудачу в этом деле.
Среднестатистический игрок на данном рынке совершенно не учитывает реальных потребностей партнеров, взаимодействие между которыми он опосредует. На данном этапе я отступлю от общеизвестных банальностей и приведу пример из реального опыта.
Я, как специалист платежного сервиса, организую, в том числе, работу по привлечению партнеров. Среди таких партнеров отдельную категорию представляют компании, по своему роду деятельности имеющие возможности для массового приема государственных пошлин, налогов и штрафов. На моих глазах такие компании (чаще — предприниматели) зарабатывали на приеме платежей суммы, позволяющие полностью отойти от непосредственной работы на местах и нанять пару кассиров. Речь идёт о десятках тысяч рублей за месяц за одну POS. Средний показатель более скромный, но все равно ощутимый, если не по московским, то по региональным стандартам — точно.
Когда работа по привлечению только начиналась, но примеры и расчеты были подготовлены, мы столкнулись с интересным фактом. Целевые компании не шли на сотрудничество. Причем, работа велась не только нашим менеджером, но и компанией-дистрибьютором, фактически выступающим в роли посредника между нашим сервисом и агентами, организующими сервис на POS.
Наша модель отношений с дистрибьютором была организована следующим образом: они привлекают к сервису партнера-агента на основании трехстороннего договора, а им с оборота — процент. Оформлялось все надежно, каждый участник был защищен условиями договора, но дело не шло. Ни у наших менеджеров, ни у дистрибьютора.
Если бы мы не вели раздельную работу, каждый по своим методикам, можно было бы сделать вывод, что кто-то один реализует не правильную стратегию. Но стратегии мы использовали разные, а результат — одинаковый. За пару лет такой работы мы испробовали и холодный обзвон, и лендинг-пейджи, и рекламу в сообществах и инвестиционных площадках, и рассылки. Звонки, при этом, записывались и анализировались, разрабатывались сценарии, проводились семинары, мы повышали квалификацию специалистов, но результата не было.
На нас выходили только те организации, которые озадачивались целенаправленным поиском платежного сервиса. На дистрибьютора выходили такие же компании. На наших партнеров в лице банков и крупных агентов, которые к совместному сервису, при случае, тоже подключали участников, так же выходили только те предприятия, которые самостоятельно осознали свою потребность в данном сервисе. Что характерно, на этот момент у начинающих агентов даже не было представления о затратах и потенциальной выгоде от приема платежей.
В наших материалах, в материалах дистрибьютора, во всевозможной рекламе банков и других наших партнеров не было отражения нашей экспертности. То есть «нашей экспертности в сфере партнера». А явная экспертность в нашей собственной сфере деятельности партнера вообще не волновала. Мы предлагали общую услугу, общий продукт, рассказывали о выгоде, делали расчеты, приводили примеры. Для нас выгода была очевидна. Мы как платежный сервис, занимающийся платежами и процессингом, не понимали, почему партнер отказывается от очевидно выгодного предложения. После ежемесячного анализа, бесконечных корректировок, разработки текста предложения и презентации, проектов договоров, всяческих FAQ, схем и прочей представительской мукулатуры, у нас было с точки зрения любой компании идеальное предложение: с изумительным балансом подробностей и краткости. В нем было все. И SPIN, и FAB, и разработка гибких сценариев звонка для менеджеров, и современные стандарты обработки возражений, и методики «настойчивого менеджера». Говоря искренне, наш менеджер был не просто «настойчивым». Он как банный лист прилипал к жертве и не оставлял ее в покое ни днем, ни ночью. Предложение было идеально с точки зрения современной методологии продаж. Но оно не работало.
Нас, якобы, понимали, но от каких-то предметных переговоров сразу отказывались. Как говорится: «Отдельные слова уловил, фразу в целом — нет». Обратная связь пошла только тогда, когда мы заменили всего одну фразу в приветствии ЛПР в сценарии. И начались первые успехи, начались переговоры, интересные проекты. Люди начали говорить, интересоваться, предлагать встречные решения, свои условия. Я не говорю о том, что мы стали в одночасье транснациональной корпорацией, но «мертвая точка» была преодолена, а дальше дело двинулось, так как наш проект был изначально выгоден партнерам.
На данной ключевой ноте я прервусь, так как оставшаяся часть статьи требует редактирования. В следующей части я коснусь решения, которое помогло нам преодолеть «мертвую точку», а так же постараюсь дать её анализ и выделить полезную для потенциальных посредников информацию.
Автор: pladar
