Хаордическая организация Visa (Часть 3)

Через месяц я встретился с Сэмом, чтобы обсудить мое письмо. Сэм много лет проработал в BofA, он был частью культуры этого банка. Амадео Джаннини, основатель Ваnk оf Аmeriса, прославился тем, что всю жизнь прожил в небольшом загородном доме и получал очень скромное жалованье. Именно этот человек установил ставки заработной платы в банке, сохранившиеся и по сей день. Никто не знает, почему Джаннини платил людям так мало: то ли чтобы снизить затраты, то ли просто из принципа. В любом случае это было несправедливо, потому что сам он, в отличие от своих сотрудников, получал огромную прибыль и имел прекрасные условия для работы. Как бы там ни было, когда в начале века штат Калифорния начал процветать, BofA стал самым богатым банком в мире, но при этом славился чудовищно низким жалованьем. Сэм выложил мне все как есть:

— Ди, поскольку ты будешь президентом NBI и членом организационного комитета, размеры твоей зарплаты станут достоянием гласности. Такое жалованье, какое ты запрашиваешь, в банке получают всего несколько человек. Если ты будешь столько зарабатывать, мне грозят неприятности. Поэтому давай остановимся на $44 тыс. в год, которые ты будешь получать со дня регистрации NBI. Кроме того, мы готовы единовременно выплатить тебе $10 тыс. в знак признания твоих заслуг за эти полтора года и последующие несколько месяцев, пока ты будешь собирать банки воедино и запускать NBI.

Он что, серьезно? Всего $44 тыс. в год, без всяких премий и дополнительных доходов? И это притом, что мне придется разгребать кучу в $2 млрд? Всего $10 тыс. за два года новаторской, изматывающей работы в тяжелейших условиях? Неужели у них в банке только несколько человек получают $60 тыс. в год? Но если даже и так, ведь есть еще акционерные опционы и другие бонусы и привилегии, есть, наконец, пожизненные гарантии? Но нет, Сэм не шутит. Видя, как я расстроился, он пытается смягчить удар.

— Ди, потерпи. Много лет назад я сам долго не мог получить повышение. Это трудно, но со временем все окупится.
— Сэм, эта ошибка тянется с самого начала. Ты обсуждал этот вопрос с другими потенциальными членами комитета?
— Нет, они предоставили мне самому в этом разобраться. Если ты хочешь заручиться их согласием на вступление в NBI, ты должен дать ответ прямо сейчас.

Неужели я ошибся в этом человеке? Что за чепуха? Почему мое жалованье должно зависеть от прихоти одного человека? Сэм явно не лукавит. Скорее, заблуждается. Я никак не ожидал, что с первых шагов меня подвергнут такому неприятному испытанию. Но ведь я уже принял решение работать в этой должности!

— Сэм, я сделаю, как ты скажешь. И все же ты не прав. Твоя ошибка бьет по моему карману, но я это переживу. Скажи членам комитета, что все в порядке, и заручись их согласием. Через неделю я представлю программу действий.

И я уехал в Сиэтл, оставив Сэма в превосходном расположении духа. Через неделю я показал Сэму программу действий. Она ему не понравилась.

Сэм смеется: он тоже может кое-что мне припомнить.
— Хорошо, мы все сделаем. Комментировать не буду. Но не требуй, чтобы я с тобой согласился. Потому что ты не прав. Все это нельзя провернуть за три месяца. Передай своим рабочим комитетам, что я согласен, пусть берутся за дело. Через неделю у тебя будет программа нашего участия в работе.

В тот же день я обзвонил всех членов организационного комитета и обратился к ним с дерзкой просьбой: встретиться с директорами всех региональных банков-лицензиатов и обсудить с ними содержание и основные направления нашей работы. На каждом совещании буду присутствовать я сам, а также председатели местных рабочих комитетов. Расходы должен будет оплатить банк, все это организовавший. «Очень интересно», — сказали они и согласились.

Все сдержали свое слово. В течение десяти дней они созванивались, договаривались, и в результате было запланировано 12 совещаний, которые должны были проводиться последовательно в городах, расположенных друг от друга в двух часах лета. Через десять дней я сел в самолет и включился в бешеный график работы. Одно совещание следовало за другим. Меня засыпали вопросами, люди сомневались, загорались идеей, критиковали, путались, убеждали друг друга. Потом я снова несся в аэропорт, спал урывками — и так 12 дней подряд: 12 городов, 200 банков, сотни людей.

Представители банков-лицензиатов получили копии официального разрешения на создание NBI, уставные документы, договоры об отказе от лицензии, о вступлении в NBI и другие рабочие материалы. Они обсуждали документы с нужными людьми, посылали свои предложения в рабочий комитет, а тот, в свою очередь, сводил их воедино и вносил изменения. В результате был создан пакет уставных документов членов — собственников NBI. Согласно одному из пунктов, документы должны были быть одобрены в течение месяца после их получения. В готовом пакете документов нельзя было изменить ни одного слова, ни одной запятой. Банки должны были либо принять документы, либо отказаться от них. Третьего было не дано. При этом после образования NBI любой банк, удовлетворяющий определенным требованиям, мог вступить в организацию в любое время.

Каждый входящий в NBI банк должен был подписать короткий стандартный договор, подтверждающий, что все документы приняты с обязательством выполнять их «в настоящей формулировке со всеми последующими поправками и изменениями». Было утверждено минимальное число голосов, достаточных для принятия решения о немедленном вступлении в силу договоров о членстве и контрактов между NBI и BofA. Как предполагалось, если при голосовании необходимое число голосов не будет набрано, договоры не получат законной силы. В случае положительного решения будет назначен срок выборов совета управляющих и проведения первого совещания членов — собственников NBI.

У каждого члена совета управляющих будет один голос на каждую $1 тыс. объема операций клиентов Ваnk оf Аmeriса в предыдущем году. Сервисная плата составит 0,25% от 1% объема операций. Таким образом, сервисная плата и представительство будут взаимосвязаны.

Дивиденды, если они будут, станут распределяться между членами пропорционально доле сервисной платы каждого из них в общей сумме сервисных сборов, внесенных всеми членами. Полностью отпадет необходимость бесконечных переговоров, перезаключения контрактов и судебных разбирательств. Важнейшие права и обязанности членов банка, а также сама структура NBI будут опираться на самоорганизацию и самоуправление.

Членство в организации не сможет быть передано и не будет связано с количеством выпускаемых кредитных карт и выручкой. Бизнес-портфель можно будет купить или продать, но покупать и продавать права членов—собственников организации, а также права на использование торговой марки и других аналогичных активов будет нельзя. Эти права можно будет получить лишь после вступления в организацию в соответствии с требованиями, предъявляемыми к членам NBI. Тем не менее NBI не будет закрытым клубом. Управляющие смогут определять условия приема новых членов, но не будут вправе отклонять заявления соискателей, удовлетворяющих этим условиям. Равно как и принимать в организацию банки, не отвечающие этим требованиям.

Хотя право голоса будет зависеть от участия в программе, будет строго соблюдаться принцип «один банк — один директор (один голос)». Независимо от количества голосов, полученных пропорционально объему операций, члены совета управляющих не смогут использовать свои голоса для избрания в совет других представителей своего банка. Каждый член совета управляющих будет отвечать не перед собственным банком и теми, кто его избрал, а перед всей организацией. В процессе принятия решений на заседаниях совета управляющих каждый его член будет иметь только один голос.

Члены совета управляющих будут иметь разные полномочия. Страна будет поделена на регионы, и каждый из них будет избирать члена совета управляющих. Правом участвовать в выборах региональных управляющих будут обладать только банки данного региона. От каждого региона на основе кумулятивной процедуры голосования будут избираться не более пяти членов совета управляющих. Один управляющий будет избираться мелкими банками. Каждый банк, доля которого в объеме операций будет превышать 15%, сможет избрать управляющего.

Члены совета управляющих будут переизбираться ежегодно. Совет сможет создать комитет, который будет выдвигать кандидатуры для голосования. Но если какой-либо член NBI предложит кандидата, поддерживаемого еще хотя бы одним банком, этот кандидат будет внесен в список для голосования и будет участвовать в выборах наравне с кандидатами, предложенными комитетом. В регионах выдвижение кандидатур разрешено будет осуществлять любому члену NBI на любом совещании.

Президент, назначаемый советом, будет его главным исполнительным директором, но не председателем совета. Председатель совета директоров, избираемый советом, не будет иметь исполнительных или оперативных полномочий. Президент станет отвечать за подготовку повестки заседания. Любой член совета сможет включать в повестку дня вопросы для обсуждения. Председатель будет вести заседания, обеспечивая возможность открытого обмена мнениями и равные права членов. Кроме того, от него будет зависеть соответствие принимаемых решений уставным целям и политике NBI, а также действующему законодательству и нормативным документам. Председатель совета управляющих сможет не разделять мнения членов совета, но не будет вправе оказывать давление на членов совета.

Visa не могла быть куплена, не могла стать объектом поглощения или продажи, потому что владение этой организацией осуществлялось в форме пожизненного неотчуждаемого права участия. Однако бизнес каждого из участников, принадлежащий только NBI, находил свое отражение в ценах на акции и мог быть продан любому другому члену организации. Иными словами, имел место активный и весьма обширный рынок.

Каждый член Visa получал бессрочные права — для этого ему достаточно было выпустить хотя бы одну кредитную карту Visa. Право выпускать какое угодно количество карт когда угодно и где угодно, полная свобода определения вида услуг, цен и маркетинговых условий требовали только соблюдения простейших требований, необходимых для обеспечения системы пользования кредитками.

Несмотря на то что источником инноваций служили отдельные, часто периферийные банки, организация в целом стремительно развивалась. Если и были какие-то ошибки, банки справлялись с ними на месте. Зато успешные ходы сразу брались на вооружение и по цепочке распространялись на всю систему. Центральный аппарат мог продвигать лишь тот продукт и те услуги, которые предлагались членами Visa, а не наоборот, поэтому ошибки центра ликвидировались так же быстро, как и ошибки периферийных банков.

Продукты под маркой Visa получали мировое признание. Хотя организация была абсолютно прозрачной для конечных потребителей, ее филиалы и даже некоторые члены NBI и представления не имели, на чем она держится и по какому принципу работает. Центр, в свою очередь, тоже не был в курсе всего происходящего и никак не мог влиять на многочисленные филиалы. Внутри Visa как единого юридического лица работало множество советов директоров, и ни один из них не был главнее другого, потому что каждый пользовался неотъемлемым правом самостоятельно решать все вопросы в своих регионах или в своей функциональной области.

Части не знали, что представляет собой целое, а целое не знало, что представляют собой его части, потому что в этом не было необходимости. Это целостное образование, как и миллионы других хаордических образований (например, человеческий организм, наш мозг, леса, океан и биосфера), существовало само по себе, на основе самоуправления.
Работу NBI координировали менее 500 человек, разбросанных по десяткам стран и четырем континентам.

В то время я так и не смог сделать членами-собственниками NBI предприятия розничной торговли и сферы услуг, а также держателей карт. Любой шаг в этом направлении вызывал бурю протеста со стороны банков. Вероятно, если бы я проявил твердость, мне удалось бы склонить их на свою сторону, но теперь уже поздно говорить об этом.

Мне не хватило ни опыта, ни характера, чтобы полностью отстоять свои убеждения, не опускаясь до компромиссов. Я пытался без изменений воплотить свои замыслы в жизнь, но так и не смог утихомирить в людях дракона с четырьмя головами — эгоизмом, завистью, алчностью и тщеславием. Я и сегодня борюсь с ним. Надеюсь, у многих это получается лучше, чем у меня.

Начальный этап создания NBI подходил к концу. Наступил последний день ежегодного собрания членов NBI. Повестка дня была исчерпана, я чувствовал себя вконец измученным. На заключительном заседании я задал риторический вопрос:
— Итак, все вопросы решены?
Но тут поднялся Сэм Стюарт. Он был серьезен и даже суров. Его бас эхом разнесся по залу:
— Есть один нерешенный вопрос.
«О, Боже!» — подумал я. Сэм поднялся и заговорил:
— Когда ВоfА поддержал идею создания NBI, мы были уверены, что четверть банков-лицензиатов не захочет участвовать в этом начинании. Когда Ди утверждал, что мы должны создать некую идеальную организацию, переориентировав весь бизнес кредитных карт за три месяца, я сказал ему, что это невозможно, — он сделал многозначительную паузу и с пафосом воскликнул: — Я и до сих пор так думаю!

Зал разразился смехом. Все-таки Сэм — чудо! Только что созданный совет избрал Сэма председателем, а меня — президентом и главным исполнительным директором. Так для меня начался трехлетний период работы в организации, по истечении которого я планировал вернуться в свою тихую заводь, перебравшись обратно в Сиэтл. Если бы я знал тогда что эти три года растянутся на 14 долгих и трудных лет! Если бы я знал, я бы немедленно подал в отставку.

Как выяснилось, ВоfА вел многомесячные переговоры с American Express, и эти две компании уже разработали план создания собственной системы авторизации кредитных карт. В то время банк American Express был самым крупным в мире эмитентом кредитных карт для оплаты путешествий и отдыха. ВоfА, в свою очередь, был самым крупным эмитентом банковских карт. В новой системе должны были участвовать и другие банки-эмитенты, прежде заплатив кругленькую сумму, которая обеспечила бы финансовые ресурсы для развития системы. При этом банки не были бы ее владельцами. План собирались обнародовать в ближайшие дни.

Я почувствовал себя обманутым. Эта система была абсолютно чуждой духу NBI и могла серьезно навредить нам. Пока шла предварительная работа, все потенциальные банки-участники, в том числе и ВоfА, согласились, что важнейшим основанием для создания National BankAmericard Incorporated является разработка эффективной системы авторизации операций по кредитным картам. А начинание двух банковских гигантов навязывало остальным банкам роль прислуги. Я успокаивал себя тем, что вся эта история могла быть затеяна еще до переговоров о создании NBI.

На заседании совета управляющих мы предложили, чтобы NBI объявила о создании собственной конкурентоспособной электронной системы авторизации операций, взаиморасчетов и платежей. 22 влиятельных банкира схлестнулись в жесткой дискуссии. Речь шла о том, чтобы принять архиважное решение. В случае неудачи мы рисковали репутацией, финансовой стабильностью, возможностью привлечения новых членов и освоения новых направлений бизнеса.

На следующий день мы произвели фурор, объявив о создании собственной электронной системы авторизации карт. Мы уже прыгнули с обрыва в океан, и пути назад не было. Осталось только благополучно погрузиться в воду.

Но упали мы, как говорится, на пузо. Это был провал. Не хватало специалистов, и мы наняли программиста со стороны. За несколько дней ему удалось склонить нас к традиционным действиям. Он предложил организовать тендер для ведущих компьютерных компаний. Поначалу это показалось вполне разумным. Но прошло несколько недель, и я забеспокоился. Наш «эксперт» уверял, что все идет хорошо, но ничего не объяснял. Что ж, оставалось только доверять его опыту.

Наконец к нам поступило предложение от одной крупной компьютерной компании. Названная ею сумма была в несколько раз выше, а срок выполнения заказа — в два раза больше, чем ожидал совет. Ни одна из компьютерных компаний не давала никаких гарантий: они, как и наш «эксперт», полагали, что это не их проблема. Нам предстояло просить совет об увеличении бюджета и продлении сроков. Ох уж эти компьютерщики, у них всегда так! Но нас это не устраивало. Мы это уже проходили, и не раз. Как замечательно выразился Эмерсон: «Верь себе! Эта струна способна затронуть любое сердце».

Мы собрали всех, кто был задействован в проекте, и из NBI, и со стороны. Разговор был коротким.
— Нам сказали, что в отведенное время и в рамках принятого бюджета система не может быть создана. К тому же часть денег уже потрачена. Если мы хотим уложиться в установленные сроки и бюджет, то должны действовать сами. Подсказки со стороны мы не получили. Значит, будем искать ее в нашей компании. Подсказка — в нас самих. Либо мы просим у совета отсрочки и дополнительных ресурсов, либо полагаемся на свои силы и талант. Предлагаю устроить мозговую атаку. Мы выйдем отсюда, когда найдем ответ на вопрос: как без лишних расходов уложиться в установленное время?

Разгорелась дискуссия. Мы искали выход из создавшегося положения. В комнате собралось достаточно людей, преданных своему делу. А вот наш «эксперт», кстати, куда-то исчез. Ну и ладно: были люди из других компьютерных компаний, и они загорелись идеей. Мы проторчали в комнате до тех пор, пока не нашли решения, устраивающего всех. Так появилась на свет экспериментальная система авторизации банковских операций (ВАSЕ 1). Это были самые волнующие месяцы в истории нашей молодой компании. Мы решили, что во главу угла следует поставить не амбиции программистов, а нужды членов NBI и держателей карт. Поэтому всю ответственность компания должна взять на себя. Мы решили стать одновременно заказчиками и исполнителями, то есть сформулировать задачу нашим программистам, координировать их работу и пользоваться ее результатами. Такой метод создания электронной системы коммуникаций противоречил всякому здравому смыслу.

Люди быстро организовали свою работу. Доска, куда кнопками прикреплялись бумажки с хроникой каждого дня, занимала всю стену. Кто-то у кого-то стащил немытую кофейную чашку и продел через ручку веревку, натянутую через все помещение. Чашка служила бегунком, с его помощью мы отмечали наши успехи. Все задания записывались на клочках бумаги, с фамилией ответственного лица и сроками исполнения. Каждый мог делать замечания, вносить предложения, менять сроки. Подойдя к стене, каждый мог видеть, как идут дела, как его работа влияет на работу организации в целом и как она связана с работой других сотрудников. Народ собирался у доски, обсуждал текущие вопросы, спорил, сбивался в группы. Когда задание выполнялось, бумажка убиралась с доски, а кофейная чашка победоносно продвигалась вперед.

Каждый полностью отдавал себя работе, потому что у всех был одинаковый настрой.
Деньги немногое значили. Происходил какой-то сплошной обмен нематериальными ценностями: каждый соглашался поработать за другого, ничего не требуя взамен. У нашей компании словно была одна душа, одно сердце. Люди целиком отдавали себя делу, а вознаграждение нельзя было измерить в деньгах. Те, кто не выдерживал, уходили, а их место занимали десятки других. Никто не говорил лишних слов, никто ничего не записывал и не подсчитывал. Все чувствовали и понимали, что надо делать, и все любили свою работу.

Запрет на участие в двух или нескольких конкурирующих системах — важный стимул к появлению других систем, которые смогли бы конкурировать между собой.
— Если мы сейчас не приостановим двойное членство, мы останемся всего лишь с двумя системами банковских карт. Они постоянно будут пытаться ослабить конкуренцию и, возможно, постараются объединиться. И все дело закончится дебетовыми картами и другими сходными платежными системами. Здесь не нужны обоснования. Это подсказывает здравый смысл.
Но антимонопольный отдел министерства юстиции США не поддержал Ди Хока и его единомышленников.

Все идет к тому, что в мире укоренятся две, в крайнем случае три платежные системы, а управлять ими будут всего несколько финансовых институтов— членов этих систем. Такого развития событий можно было избежать. Это не должно было стать реальностью. В будущем все может быть еще хуже. Но так не должно быть!