В самом разгаре своей трудовой деятельности программиста я был принят на судостроительный завод в отдел снабжения — для упрощения работы учета материалов по проекту. В результате все перешло в автоматизацию в размерах завода. Дочитав мой текст до конца вы не только узнаете обо всех трудностях внедрения АСУ на больших предприятиях, но и о том, как склонить руководство к сотрудничеству и заставить людей работать в вашей программе.
Вбиваем данные
Конструкторское бюро прислало ряд предварительных ведомостей заказа (это документы, в которых КБ говорит нам, сколько чего нужно) на основании которых мы должны были покупать. Это было около 500 листов формата A4.
Все эти данные нужно было куда- то вносить. Вопрос в том — куда? В XLS — не вариант. Выбор пал на OpenERP (сейчас Odoo).
Каждый день, иногда до 11 вечера, мы всем отделом вносили данные в систему. Примерно через неделю все было готово. Начались закупки.
Непредвиденные обстоятельства
Вскоре появились корректировки ведомостей заказа (ревизии) с изменением количества на основании которых нужно было определить, что мы купили лишнего и что нужно докупить, а так же отчет для начальника отдела для прикрытия тыла на тему «Почему купили лишнего?» или «Почему еще не купили?» Пришлось допиливать систему на предмет отслеживания разницы в количестве по ревизиям ведомостей.
Вдобавок оказалось, что ведомости не отображают полную картину в потребности в материалах. Чтобы её получить, нужно обсчитать чертежи. Делает это ПТО (производственно-технический отдел). Представляет собой инженеров, которые берут список материалов для каждого чертежа и считают, сколько дополнительных материалов нужно для его использования: спирта, электродов, тряпочек, пассивирующего грунта и т.д. Этот документ называется «Перечень материалов».
Итак, мы идем в ПТО.
— Здравствуйте!
— Привет!
— Как у вас дела?
— Нормуль!
— Что бы тут делаете?
— Чертежи обсчитываем
— Перечни в ворде составляете?
— Да.
— Вот у нас есть программа, в ней готовый справочник материалов, просто выбираете, нажмите кнопочку и готовая печатная форма вылезла, это удобно.
— Нееее. Мы люди подневольные. Все вопросы к начальству.
— Почему все вопросы к начальнику?
— Как бы вам сказать, чтобы не обидеть… Шли бы вы…
Дальше «терки» с начальниками, служебные записки, совещания у генерального, безрезультатно.
Народ на заводе особый. Никому ничего не нужно. С совковых времен здесь ничего не изменилось. Я был в Группе управления проектами (ГУП) и получал оклад в несколько раз больше. Заводские нас недолюбливали.
ПТО уже налепило порядка 500 перечней и пришлось их вносить в программу мне.
Получение денег
Шло время и велась работа по чертежам. Настало время получать деньги от заказчика. Заказчик оплачивает материалы (и транспортные расходы на его доставку) на основании перечня. Как известно, существует 3 метода списания материалов: FIFO, LIFO и средняя цена. Заказчик придумал еще один метод — как ему удобно. Обычно было удобнее списывать самый дешевый материал, а тот, что останется после проекта, будет болтаться у нас в неликвидах. Приходилось подкручивать дату поставки по каждой партии. Заказчик почти всегда прав.
Оказалось, что OpenERP не только мое развлечение в свободное от работы время, но еще и необходимое условие для получения денег. Каждое утро у меня начиналось с совещания у директоров, которые бодались и никак не могли договорится. В итоге мы продавили тему и ПТО стало делать перечни в нашей программе. Ура!
Нужно внести в систему еще 800 перечней — наймем людей и они все сделают. Ура!
Нормализация справочника материалов
В конце проекта справочник материалов составлял порядка 30 000 позиций. Он содержит несколько полей. Помимо основного названия, например, «Сталь листовая горячекатаная», есть дополнительные поля: марка, ГОСТ на марку, ГОСТ на изделие и др. Казалось, все круто — данные вносятся в систему инженерами, мы нажимаем на кнопочку и видим общую потребность в материалах. Но не все так просто. Иногда вместо того, что бы искать запись в справочнике, быстрее создать новую, а то, что нам не удобно покупать, никого не волнует.
Опять совещания, от которых было мало толку.
Пришлось делать фичу, которая бы удаляла дубликаты материалов. Для этого нужно было во всех таблицах поменять ID товара с одного на другой. Чем я и занимался в свободное время.
Триумф
Постепенно весь завод узнал про OpenERP. Сначала пришел начальник отдела Планирования нашего ГУП и говорит: «Вот тут у вас есть замечательная программа. А можно к каждому перечню добавить два поля — «Планируемая дата запуска» и «Реальная дата запуска» — и дать доступ для наших сотрудников?». Не вопрос!
Выхожу как-то из ПТО, меня за рукав тянут, приглашают в ПДО зайти (производственно-диспетчерский отдел). Они занимаются запуском чертежей в производство и контролируют из выполнение. Я их начальника хронически не переносил — не нравился он мне. Начинаю отмазывается: «не хочу, у меня дела», но все таки затащили. Говорят: «У вас есть такая замечательная система. Можно для каждого перечня сделать крыж (в работе или нет) для каждого перечня и дать нам доступ?» Отвечаю в их духе: «Все вопросы в начальству». Они сходили к начальству, бумажку написали, я сопротивляться не стал и дал доступ в нашу систему.
Сижу как- то у себя, отчеты крою. Появляется Технический директор завода. Подходит ко мне, просит аудиенции. Нужно подключить еще 3-х сотрудников. Не вопрос!
У завода есть свой отдел снабжения. Они тоже хотели кусок от пирога часть от проекта. Мы поделили номенклатуру — что покупают они, а что покупаем мы. Но отчитываемся за материалы только мы. Запустили отдел снабжения завода в нашу систему. Теперь они вносили свои закупки.
В конце проекта я подключил в OpenERP около 30 пользователей в 6 различных отделах завода.
Схему как это работало можно увидеть ниже:
Разброд и шатания
Шло время, количество пользователей росло, но это никак не отражалось на моей должности и окладе. Ушел начальник отдела, с которым мы продвигали систему, появился новый, кто-то пошел не повышение, а я так и остался ведущим специалистом. В отделе появились ненужные люди, за которых нужно было выполнять работу, и пришлось это делать мне.
В других отделах ГУПа люди стали переходить из отдела в отдел. Я тоже решил попросится по профилю в отдел ИТ. Для этого нужно было разрешение нынешнего начальника. Он согласился, при условии, если я буду продолжать выполнять обязанности его отдела. В результате я перешел в новый департамент и получил в 2 раза больше работы за один оклад. Я всеми способами пытался отвертеться от непрофильной работы, но новый добродушный начальник улыбался и не хотел ни с кем портить отношения.
В итоге я принял решение — убить свое детище. Чудесной программы больше не будет! «Ах, так, — говорят мне, — тогда будешь все считать в экселе!» Мне дали 2 человека в помощь и все стало еще хуже.
Промучившись еще полгода, я ушел на вольные хлеба и открыл свою компанию. Вскоре позвонил мой бывший начальник и предложил работу уже в его компании. Однако это уже другая история.
Автор: trokbrok
