Удалось пообщаться с Олегом Бартуновым, сооснователем и генеральным директором Postgres Professional. Делюсь текстовой версией разговора, в котором мы затронули историю компании и проблемы развития open source в России. Также мы поговорили о том, как менеджерам стоит смотреть на работу в формате open source.
Расскажите, пожалуйста, на этапе запуска все ли в команде были погружены в open source специфику? Как шло ваше развитие?
Ключевые люди были погружены в open source, но компанию строили не только они. С нами были и те, кто знал, как органичным образом построить жизнеспособный бизнес. Они помогли разобраться с выбором партнеров в энтерпрайзе и выстраиванием B2B-продаж. Кстати, в Postgres Professional не так много менеджеров по продажам. Дело в том, что мы выбрали оптимальную модель дистрибуции: даем партнёрам скидку, но не занимаемся продажами напрямую. Так мы делаем весь процесс прозрачным, если сравнивать с подходом, когда компании осуществляют прямые продажи клиентам.
Вы сразу же взяли за основу такую модель?
Нет. Такие решения появились по ходу нашего развития. Изначально я предполагал, что будет другая стратегия: предоставляем ванильный PostgreSQL и занимаемся платной поддержкой клиентов.
Классическая бизнес-модель.
Да, но в России она не работает. У нас любят платить за лицензии, а не поддержку, ещё часто пытаются наладить отношения с крупными вендорами. Последние же, как мы знаем на примере многих зарубежных коллег, закладывают отдельные средства на подобное «взаимодействие». Поэтому внести в энтерпрайз open-source решение с затратами только на поддержку было сложно.
В то время люди семьями дружили с коллегами, которые во многом руководствовались интересами зарубежных вендоров и работали с определенными бюджетами на постоянной основе. На фоне подобной культуры классическая модель, о которой я говорил выше, оказалась не особенно интересна. Это была одна из гримас нашего рынка.
Что вы решили делать в этой ситуации?
Чтобы изменить свой подход, мы оценили объем фич, которые еще не успели отдать сообществу, и сделали энтерпрайз-продукт. Однако даже с учетом того, что мы предлагали в несколько раз более низкие цены, на тот момент практически вся российская экономика была заточена на работу с Oracle и Microsoft. Хотя верхние эшелоны уже тогда были готовы к замещению, да и разработчики предпочитали open source, с которым всегда проще экспериментировать.
Ключевые сложности возникали на уровне руководителей управлений. Это были те люди, которые в 90-е и 00-е учились по материалам и проходили курсы вендоров в университетах. Получается, Россия за свой счет готовила работников для таких компаний. Даже сейчас в какой-то степени все это существует в рамках так называемой академической свободы. Но дело не только в том, что людям не хочется рисовать новые слайды и переписывать готовые материалы курсов (кстати, мы делаем и предлагаем новые образовательные материалы в вузы самостоятельно). Многим достаточно сложно понять, как изменить сложившийся у них подход для работы в новых условиях, чтобы строить системы на open source, а не проприетарных продуктах.
Руководители департаментов, которые выросли в такой образовательной среде, во многом боятся работать с open source. Они его не понимают. Они привыкли к формату «оплатил миллиард и думаю, что вендор уже меня не бросит». Они не знакомы с open-source экономикой, не понимают законы и ключевые принципы среды. Поэтому они опасаются работать с открытыми технологиями.
Я могу понять их опасения. У нас крайне мало open-source вендоров, которые берут на себя ответственность за решения и их поддержку. Тех, кто реализует полную линейку стандартных сервисов, ожидаемых от таких компаний-вендоров (от аудита и консалтинга до поддержки, образовательных курсов и сертификации), конечно же, еще меньше.
Хотя за счет всего этого ты формируешь рынок. В том числе поэтому мы начали с образования комьюнити, с документации. К моменту запуска компании у нас уже были наработки, но нужно было систематизировать их, перевести на русский язык и так далее.
Получается, первые сотрудники этим и занимались?
Да, мы начали с образовательных моментов. Это был первый сотрудник, с которым я познакомился еще до запуска компании. Он перешёл в Postgres Professional и теперь руководит отделом образования. Кстати, с момента запуска мы вложили уже более 250 млн рублей в различные образовательные инициативы: писали курсы, книги, сделали сертификацию. Все эти моменты мы планировали делать изначально.
На развитие повлияло и то, что у нас была сформулирована миссия. Я на этом настаивал тогда, потому что мало компаний уделяют внимание своей глобальной цели. Но все это — не про исключительно «заработать денег», речь должна идти о чем-то большем. Мы решили работать над формированием отрасли СУБД-строения в России, cчитая, что для технологической состоятельности страны это — необходимость. Сегодня же в понимании этого, как и многие, только укрепились.
Именно такой изначально и была миссия компании?
Да. Когда вы привлекаете сотрудников, деньги далеко не всегда являются решающим фактором и ключевым компонентом мотивации. Люди хотят работать в компании с хорошей кармой — там, где занимаются ценным делом. Для этого и нужна миссия, которая действительно находит отклик у людей.
И вы можете это контролировать с точки зрения лицензирования.
Конечно. Но и люди понимают это. Они видят, что мы — open-source компания, есть понятная миссия и руководство, все условия для работы. Поэтому к нам идут более идейные люди. Это полезно и с другой точки зрения —в системном программировании, которым мы занимаемся, нужны люди сильной воли. Тут проекты длятся годами — по пять, шесть, семь лет. Прикладной разработчик за это время выгорает, поскольку привык переключаться между обозримыми проектами.
Но у нас может быть в разы больше эмоций в работе. Ты сидишь и ковыряешься в «кишках», сталкиваешься с множеством трудностей, тебя может критиковать кто-то в сообществе, нужно защищать свою точку зрения в общении с коллегами. Все это сложно, требует устойчивости и понимания, для чего ты делаешь именно эту работу. Таких людей мало, но нам удается привлекать их в команду.
Если вернуться к подходу, когда разработанные в компании решения появляются у сообщества с лагом, он все еще в силе?
Да. Он все еще сохраняется, но стал более осмысленным. Лаг нужен, чтобы отработать ту или иную новую фичу. Пусть наши клиенты не обижаются, это — общемировая практика. Процесс отсаживания с избранными клиентами является нормой. В сообщество ты приходишь уже с валидированными решениями, опытом их совершенствования. Подобной аргументации сложно что-то противопоставить, и серьезные фичи именно так находят поддержку сообщества.
Также лаг — необходимый оверхед для выживания сообщества. Он может длиться годами, сотрудники могут испытывать эмоции, но это плата за то, что сообщество остается демократичным. Ты идешь по стандартной и длительной процедуре с обсуждением, когда любой может задать вопрос по фиче, а тебе нужно будет ответить ему.
Такие вещи не регулируют законами. Они существуют в виде этики в open-source среде. Компании должны понимать, что им следует делать, если есть желание в полной мере соответствовать подобной этике. В ином случае — у них не будет устойчивости. Например, если вы только берете, но не отдаете, а потом и другие в сообществе следуют этому примеру, оно быстро разлетается и прекращает свое существование.
Каким образом вы поддерживаете устойчивость?
Есть Code of Conduct, есть старики вроде меня, которые выросли в этом сообществе и понимают правила. Постепенно нас сменяют молодые, но не менее ярые энтузиасты open source. На этом все держится. Также у нас в сообществе принято делиться сразу со всеми — права принадлежат сообществу. Я не могу отобрать эти права. Это гарантирует независимость, например, от политики, и устойчивость.
В текущей обстановке мы понимаем, что у каждого есть эмоции. Но в публичном пространстве мы придерживаемся профессиональной этики и не показываем их. Когда определенный человек в гневе начал кричать о необходимости выгнать всех русских из сообщества и выкинуть все патчи, ему быстро объяснили, что без русских Postgres просто не будет Postgres. Наш вклад очень большой.
Сообщество показало устойчивость и адекватность. Кстати, даже американцы в прошлом году сами поставили нас на второе место по вкладу в PostgreSQL — выше Google, Microsoft и других. Историй подобных этой я пока не слышал в текущих условиях.
Если сравнить развитие условного разработчика проприетарного ПО и open source вендора, позволяет ли последнему такой формат работы иметь иную динамику? Планируете ли вы запускать новые разработки и решения вне Postgres-линейки?
Конечно, в open source все идет существенно быстрее. Да, мечта любого разработчика — сделать свою СУБД. Изначально мы и планировали подобный ход конем: набрать компетенции, развить сообщество, построить свои конкурентные продукты и так далее.
Сейчас мы концентрируемся на продуктах, которые нужны стране. Для принципиально нового решения нужно выделить как минимум несколько десятков специалистов. Найти такие ресурсы не просто, тем более в текущих условиях перегретого рынка и дефицита системных разработчиков.
Что уж тут говорить о том, что в Реестре ПО представлено больше сотни продуктов нашего класса, и почти все основаны на PostgreSQL. Это — еще одна гримаса open source в России. И определенные риски в использовании подобных решений действительно есть. Смогут ли вендоры, которые не обладают open-source компетенциями и не работают с сообществом, поддерживать и развивать их на системном уровне — большой вопрос.
Конечно же, не хотелось бы получить проблемы с такими продуктами в проектах, от которых зависит качество жизни людей (вроде критически важной инфраструктуры и ключевых сервисов, например, банковских), а после этого разбираться с имиджевыми последствиями для всего Postgres-сообщества.
Поэтому нужно двигаться в сторону объединения усилий в сообществе. Но, к сожалению, у нас в основном привыкли быть потребителями, но не создателями open-source решений. Пока нет определенной этики.
Такие паттерны характеры больше для интеграторов?
Нет. Это совершенно разные организации. Собственные продукты на основе PostgreSQL сделали крупнейшие разработчики софта, интеграторы, даже банки и логистические компании. И это в стране, где специалистов не хватает.
Но им нужно же поддерживать темп развития продукта в соответствии с тем, что есть в открытой версии, так?
Верно, но они хотят делать все у себя и продавать, если получится.
Выходит, на рынке теперь множество разнородных версий?
Да, поэтому люди идут к нам. Компания во многом понятнее за счёт полного цикла разработки и сопровождения, отсутствия цен, взятых с потолка.
Поддержка теперь стала более уместной и понятной?
Конечно. Поддержка нужна крупным клиентам. Сперва многие из них даже отказывали нам в референсах, чтобы не портить отношения с Oracle, хотя пользовались нашими услугами. Сегодня мы работаем с самыми различными организациями в масштабе страны. Учитывая, что у нас в целом высокий уровень цифровых сервисов в России, существенные нагрузки и требования, мы — в уникальных условиях. В мире таких кейсов почти и нет. На уровне стран и государственных сервисов в основном работают только Oracle и Microsoft. Поэтому мы гордимся нашим опытом и реальным кейсом развития бизнеса и команды на основе open source, причем в формате win-win для всех.
Как вы относитесь к тренду на source available? На примере кейсов Elastic, HashiCorp и подобных им с изменением лицензий.
Дело в том, что существует open source, контролируемый одной компанией, где подобные истории могут происходить. Плюс — чуть сложнее с устойчивостью и open-source этикой в целом. Если у тебя есть сообщество, заинтересованное в развитии продукта без перекосов в сторону одного крупного игрока, тогда соблюдается баланс.
Если вспомнить «Собор и базар», то сейчас в мире, конечно же, все несколько иначе. В Postgres-сообществе — «базар», а внутри каждой компании — «собор». Компании, которые входят в сообщество, общаются с энтерпрайзом, конвертируют обратную связь в нужные фичи, затем отдают их в open source. При этом главным конкурентом каждой из них — помимо других компаний — фактически остаётся ванильный Postgres. В силу того, что продукт сложный и дорогостоящий, компаниям выгодна такая модель. Они коллаборируют на уровне сообщества, и это — ключевой момент.
Получается, что идет смыкание принципов. Postgres стал профессиональным, когда его начали разрабатывать компании, отсюда и наше название. Но здесь крайне важно понимать, что именно коллаборация и коммуникация на уровне сообщества — тот самый «базар» — ключ к будущему настоящего open source.
В итоге мы говорим о модели «соборного базара», подразумевающей совместную разработку, а также вендорскую работу внутри каждой из компании в сообществе. Так можно выдержать устойчивую комбинацию интересов и компаний, и сообщества на условиях адекватной конкуренции. Наш пример в этом отношении показателен.
Появляется ли у интеграторов и компаний-разработчиков проприетарных продуктов больше интереса к open source?
Да. Один из активных участников нашего сообщества — Microsoft. Они выкупили одну из профильных компаний и не запрещают ей заниматься open source. Дело в том, что в сообществе PostgreSQL вендоры заинтересованы в реализации определенных стандартов.
Если смотреть на новые начинания, стоит ли мыслить так, чтобы изначально становиться open source компанией?
Конечно. Если у вас небольшая команда, вы не найдете так просто хороших специалистов с опытом, например, без инвестиций. Кстати, вполне возможно, инвесторы зададут вопрос о том, как вы планируете конкурировать с open source.
Поэтому пункт является скорее обязательным: нужно сразу разобраться, будет ли необходимо сообщество и на каких принципах, закрытая разработка или открытая.
Как тогда правильно отдавать решения в open source, чтобы сообщество не страдало от перекоса в сторону одной компании? Получается, что все это будет построено на честном слове?
Да, но здесь есть роль государства. Сейчас ситуация не очень хорошая — берут open source, переименовывают и продают. Это — пена, которая должна сойти, но развитию государства она мешает.
Если бы эти разработчики пришли к нам, мы бы получили ту самую дополнительную команду, которая занималась бы чем-то принципиально новым. Разрозненными усилиями серьезные решения не сделать, отдельные фичи предложить сообществу также сложно.
Мы видим, что сейчас многие из таких разработчиков пользуются тем, что наша команда отдала в сообщество. Тем не менее мы продолжаем делиться наработками, хотя я не уверен, что псевдоразработчики вообще задумываются о чем-то подобном.
Если возвращаться к этике, пришло время решать глобальные задачи, уходить от сиюминутной борьбы. Есть множество проблем бытового уровня, также есть космические угрозы и риски, над выявлением и решением которых стоит работать. Open source — хороший фундамент для организации такой работы и технологического прогресса. В России нужно развивать этику и правильные подходы к развитию open source.
Стоит ли ждать инициатив в этом отношении от топ-менеджеров или скорее от инженеров, которые хотят что-то открыть?
Для этого компания должна быть относительно устойчивой и чтобы у нее все было в порядке с экономикой. Тогда ты можешь себе позволить вот этот open-source оверхед. Плюс — нужно будет серьезно заниматься безопасностью, продвижением, сообществом. Менеджеры должны понимать весь спектр, чтобы делать это системно.
С какого момента вы в компании начали тратить на все это?
С самого начала. Мы отработали деньги инвестора, затем много тратили на создание команды и образовательные инициативы, чтобы конкурировать в том числе на уровне идей. У нас люди не просто получают достойное вознаграждение, но и понимают, что и зачем они делают.
Чего не хватает условному Сберу, чтобы конкурировать с open source вендорами вроде вас? Специализации или чего-то еще?
Дело в среднем персонале. Это они пишут бумаги высшему руководству, рисуют планы. Им также кто-то готовит материалы. Хотя и роль личности тут может быть велика. Например, на уровне какого-то вице-президента по технологиям может быть принято решение о сотрудничестве с open-source вендором вроде нас. Open source — это коллаборация, чего не хватает на многих уровнях.
Как объяснить менеджерам пользу грамотного и этичного подхода к open source? Допустим, с точки зрения коммерции, зачем он им?
Доверие. Например, доверие к open-source вендору дает многое. Пока менеджеры среднего уровня ориентируются скорее по собственным ошибкам. Получается, что они должны их допустить, чтобы понять разницу и увидеть на контрасте нашу стабильную работу.
В качестве завершения предложил бы порассуждать о будущем open source в России. Какие практические шаги нужны на ваш взгляд — помимо того, что вы уже отметили выше?
Я не видел курсы по данной тематике в университетах, а они нужны. Пока многие плохо понимают, что является open source, а что нельзя считать им. Также менеджеры слабо разбираются в OSS-лицензиях.
При этом сами вузы должны использовать open source не только для обучения, но и для разработки — выпускать свои решения и помогать студентам присоединяться к сообществу. Так люди быстрее разберутся, что им хотелось бы развивать, какую специализацию выбрать, какие есть требования в open-source сообществе и так далее.
Кстати, мы уделяем много внимания таким вопросам. Например, делаем свою книгу по теме для внеклассных занятий на уровне школы. Чтобы рассказать простыми словами о системной программировании — показать специфику на доступном уровне, дать людям осмысленный подход к профессиональному развитию, показать ключевые принципы.
В целом для страны и российских компаний сейчас главное — стать из потребителей открытых решений настоящими созидателями. Это — один из первоочередных моментов, без которого мы так и будем плестись в хвосте. Все это осуществимо: наша компания является примером того, как быть коммерчески успешными и оставаться мировым лидером по вкладу в крупный OSS-проект.
Дополнительное чтение по теме: ключевые OSS-отчеты и мнения.
Автор: dmitrykabanov
