Как мы вышли на рынок облачных провайдеров и влюбились в B2B. Кейс MCS

Mail.Ru Group — это множество подразделений и проектов, от Mail.Ru Леди и онлайн-игр до социальных сетей и IT-решений для бизнеса. Сегодня мы хотим поговорить об одном из них — облачной платформе Mail.Ru Cloud Solutions (MCS), которой в январе официально исполняется год, но история которой началась ещё раньше. Мы побеседовали с заместителем вице-президента Mail.Ru Group, руководителем направления облачных и бизнес-сервисов Егором Ганиным, который рассказал, с чего начинался этот проект, как B2C-подход помогает в работе на B2B-рынке и зачем облачному провайдеру собственная лаборатория для «опытов» над железом.

Как всё начиналось

Расскажи, пожалуйста, какой инфраструктурой пользуются сервисы и продукты Mail.Ru Group. И она ли легла в основу облака?

У Mail.Ru Group действительно большая инфраструктура. «Человеческая» — в виде сформированных команд, которые собирались годами, и техническая — серверы и обслуживающий персонал. Кроме того, многие проекты Mail.Ru Group в силу собственного масштаба сами выступают заказчиками инфраструктуры, так что мы тоже бываем в шкуре заказчика и отлично понимаем, как строят IT-системы и что от них нужно клиенту. Но в 2016 году новый для Mail.Ru Group проект появился не только благодаря «внутреннему спросу». В декабре того года мы выпустили на рынок объектные хранилища Hotbox и Icebox. Запустили их с разницей в несколько месяцев. Хранилища строились исключительно на инфраструктуре «Облака Mail.Ru».

«Облако Mail.Ru» выполняло и выполняет колоссальные с точки зрения рынка объемы задач. Ежедневно «заливать» и хранить сотни терабайт — непосильная задача для большинства провайдеров и IT-компаний. Просто потому, что это не является их компетенцией. Сейчас какая-нибудь компания может искать технического директора, который поможет построить инфраструктуру для сохранения нескольких терабайтов в день. Из-за трёх-пяти-восьми терабайтов они создают специальный отдел, ищут человека. А мы сохраняем ежедневно сотни терабайтов. Как говорится, хранить умеем, любим, практикуем.

Мы исторически варились внутри своей компании, не понимая, насколько уникальными знаниями и навыками обладаем. В какой-то момент «сняли шоры» и поняли, что можем помочь коллегам по цеху, открыв рынку свою экспертизу. Мы взяли за основу «Облако Mail.Ru», которое тогда уже хранило файлы сотен миллионов пользователей. Отмечу, что так было в начале. Сейчас мы постепенно смещаем акцент на специфику обслуживания облаков для B2B-заказчиков.

Следом возник вопрос о том, какой доступ к хранилищу мы должны предоставить. Делать свой протокол доступа, который точно отвечал бы всем свойствам хранилища, придумывать новые API, чтобы клиенты подстраивались под них — мы сочли, что это долго и непредсказуемо. Первое, на что мы посмотрели — платформа Amazon Web Services и их протокол S3, который был практически стандартом. Мы поддержали его в нашем облаке. В итоге у нас получились «холодное» и «горячее» хранилища с поддержкой S3, одного из самых популярных протоколов.

Вы сразу начали ориентироваться на внешнего клиента? Внутренних заказчиков не было? Или они были на этапе тестирования?

«Облако Mail.Ru» было и внутренним заказчиком, и исполнителем. Оно было запущено в 2013 году, а к 2016 году набрало внушительную аудиторию и пережило многое. Запуск на мощностях такого проекта позволил нам не искать еще кого-то внутри компании.

В этом контексте для любого сервиса характерна такая фраза: «детские болячки». Какой бы сервис вы ни создавали, он будет «ложиться» под нагрузками, даже если проверить его заранее. Поэтому рынок к новичкам относится скептически.

Мало кто может сказать о себе, что еще за год до официального запуска он обеспечивал хранение данных сотен миллионов пользователей. А мы можем. Поэтому наше S3-хранилище — это уже взрослый и состоявшийся сервис, и был таким уже на запуске. Проблемы нас преследовали только в части повторения методов API Amazon Web Services — список методов оказался безграничным. Но и с ними мы разобрались.

Ты говорил, что одним из ваших первых клиентов был 1С. Расскажи, пожалуйста, с какими задачами они пришли? Что хотели сделать с облаком?

Мы поначалу не знали, что к нам пришел именно 1С. Они участвовали в бета-тестировании, куда мы запускали всех и старались это сделать в течение пары часов или дней, в зависимости от загрузки (нашей и сервисов). Кстати, высокая скорость ответа — важный момент для нас. Критически важный для бизнеса и правильного рабочего взаимодействия с клиентами. Мы изначально пытаемся сделать так, чтобы клиенту не приходилось ждать. Это касалось сервиса уже на этапе бета-тестирования заявок.

Ребята из 1С открыты миру и всему новому, активно поддерживают любые начинания и с нескрываемым любопытством тестируют новинки. Думаю, что и к нам их привело любопытство. Молча тестировали, загружали, хранили, а потом раскрыли карты и пришли разговаривать на тему производственных мощностей и контракта. Обычно, когда приходит крупный заказчик, компании стараются предложить ему всё самое лучшее: менеджера, если угодно — отдельный дата-центр, куда никого не пускают, приватную ферму, гипервизор. У нас же в тот момент голова была занята другими вещами. Поэтому я не знаю, что конкретно они тогда делали, а что они делают сейчас — не скажу.

Мы — B2B родом из B2C

Мы родом из B2C, и в нас есть ДНК B2C-компании. Нам сложно было перестроиться под B2B-рынок. И я совру, если скажу, что мы сделали это без боли.

Для меня B2B-рынок — это решения под конкретного заказчика. Так много условий и людей в процессе, что продукт за ними теряется, его в итоге просто нет. Есть реализация нужд, потребностей, планов и амбиций.

Приходит заказчик, говорит, что ему нужно. И исполнитель начинает это как-то реализовывать. При этом результат не выглядит как продукт. Он выглядит как интеграция, заказная разработка, что угодно, но не продукт, которым исполнитель пользовался бы сам.

Естественно, дизайнеров, продуктологов такого уровня, как в B2C-компаниях, больше нигде нет. Я и все мои коллеги много лет «затачивались» под продукт — под то, чтобы каждая конкретная кнопка находилась на своем месте. «Свое место» определяется кучей A/B-тестов, экспериментов, конверсий и прочего. Если письма уходят, то они уходят не просто так, а в качестве нужных пользователю сообщений, и их внешний вид определен большим количеством исследований. Это позволяет нам заходить на рынок с бóльшим уровнем знаний и экспертизы относительно продуктов, их видения, UX, дизайна.

Если раньше администратору нужно было создать виртуальную инфраструктуру, он заходил на сервис. Этот сервис когда-то создал такой же администратор, которого нанял интегратор или провайдер. Администратор как-то сделал интерфейс, где-то есть кнопка, задачи решаются. Но мало кто считает количество действий и их трудоемкость. Например, мы посчитали, что в Horizon от OpenStack для создания виртуальной инфраструктуры нужно сделать 20 кликов. Это — нонсенс, потому что виртуальная инфраструктура должна настраиваться за 2–3 клика максимум. По этой причине мы начали переписывать функциональность Horizon.

Изначально у нас была OpenStack-инфраструктура, потому что надо было быстро запускаться. Но мы её трансформируем в то, что в нашем понимании правильно.

Поэтому я думаю, что B2C-компания с «ДНК», настроенным на разработку продуктов, занимает более уверенную позицию относительно тех, кто никогда этим не занимался.

Можешь ли ты проследить динамику развития команды и людей, которые сейчас трудятся в проекте? С учетом того, что изначально у вас был и отчасти сохраняется B2C-настрой, берете ли вы тех, кто специализировался на B2B?

Конечно. Для нас «корни» в B2C — и преимущество, и недостаток. Мы осознавали это с самого начала. Я понимал, что мы сильны в B2C: мы прекрасно сделаем продукт, великолепно его отстроим, отмониторим. И команда будет нацелена на это.

Но в классическом B2C продукт делается бесплатно. У этого есть плюс: тебе нужно сделать настолько качественный сервис, чтобы пользователь не уходил, не переходил на такие же бесплатные решения конкурентов. Ты зарабатываешь на рекламе и ничего пользователю не продаешь. Относишься к пользователю так, будто ты ему «должен», а продукт делаешь как для себя — иначе ничего не выйдет.

Но в B2C-подходе есть минус для самих же пользователей: создавая продукт, ты привыкаешь решать в пользу того, что прямо сейчас нужно «большинству». Однако «большинство» не принесёт по-настоящему сильных решений и не знает, каким должен быть продукт. Чтобы преодолеть эту инертность, нужно иметь запас уверенности и силу воли. Создавать то, что окажется необходимым завтра. И это мы берём из B2B, в котором вендоры не продают продукт, а решают задачу.

Но и в B2B бывают свои перекосы. Вместо пользователя здесь — клиент. К сожалению, многие вендоры здесь относятся к клиентам так, будто бы уже клиенты им «должны». Подписать контракт, заплатить денег, принять работу. Что произойдет потом, не особо важно. Главное — сделать работу, закрыть контракт и начать делать что-то новое.

Наше отношение к клиенту как к пользователю — это хорошо, мы вполне естественно чувствуем, что «мы ему должны», в результате выгодно отличаемся от конкурентов. Но это слабая позиция на рынке с «акулами», где нам предстояло работать. Нам нужны были ребята с «зубами», видящие в клиенте персону, которая и нам должна.

Такую «инъекцию» мы периодически делаем команде. У нас очень сильный штат с точки зрения специалистов по развитию бизнеса. В продуктовой команде тоже есть выходцы из B2B. Все они — не про B2C-пользователя, а про B2B-клиента. Получается полноценное слияние: «альтруисты» из B2C учатся монетизировать свое отношение, а «эгоисты» из B2B искренне начинают видеть в клиенте пользователя.

Мы перешли от формата, когда только продакт знает, что нужно делать, к формату, когда клиент заказывает, а продакт видит, как сделать это лучше, чтобы потом превратить в продукт для других. Это сложная схема, которая, на мой взгляд, не имеет изъянов.

О клиентах: целимся в digital и enterprise

Как изменился портрет клиента по сравнению с тем, что было на старте? Как он будет меняться, по твоим оценкам? С учетом изменений в регулировании, новых норм, законов и тренда на цифровую трансформацию, который сейчас вновь набирает обороты.

Рынок можно поделить на три сегмента. Первый сегмент пользуется дешевыми решениями. Такие решения предлагают «лоукостеры». Эти компании работают с очень низкой маржинальностью. Они предоставляют сервис «как есть», и ты им пользуешься на свой страх и риск. Это нормальный подход. Просто это — тот самый случай, когда ты купил сервис, и какой-то существенной гарантии или поддержки у тебя нет.

Второй сегмент мы называем digital. Это компании, которые создавались в интернете и зарабатывают на нем: предоставляют различные услуги, от создания контента до продажи машин. Помимо уже названных, это FL.ru, CarPrice и другие.

И третий сегмент — энтерпрайз. Сюда входят крупные холдинги, как правило, далекие от интернета, с большим количеством нужд. В России это, чаще всего, сырьевые компании.

Изначально мы целились в digital и энтерпрайз.

Расскажи, пожалуйста, поподробнее. Очевидно, что госструктуры не будут переходить на чужую инфраструктуру.

Госструктуры — отдельно стоящий сегмент. Они обременены законами и внутренними политиками и рекомендациями. Должны смениться поколения, прежде чем «госы» пойдут в облака.

Энтерпрайз же с каждым годом всё охотнее говорит об облаках, иногда даже проявляет инициативу.

Digital — это люди, которые подошли к стадии, когда им либо нужно начать пользоваться облачными решениями, либо они уже ими пользуются. Они поняли, что пора переходить на облачную инфраструктуру, потому что в ЦОД им стало тесно и дорого, возникли сложности с масштабированием и запуском новых продуктов.

Получается, Digital не нужно обучать. Он хорошо знаком с темой.

Да, они наши коллеги на этом рынке. Эти люди слышали об облаках, часто ходят на конференции, некоторые выступают с докладами, с рассказами об успешном внедрении облачной инфраструктуры. Digital достаточно хорошо обучает внутри себя специалистов, которые дальше идут либо «вниз» — делать свои стартапы, либо поднимаются в энтерпрайз, где и начинают применять облака.

В случае с энтерпрайзом понимание необходимости перехода к облачным моделям часто приходит именно из digital-сегмента — от тех самых коллег, которые или работали в digital, или близки к нему духом. Но использование облаков в таких компаниях затруднено внутренними регламентами и рекомендациями служб безопасности, многие из которых имеют простой смысл: «внутри — можно, снаружи — нельзя». Если ты приходишь к ним продавать облако, они «заворачиваются в шинель» и уходят. Просто потому что облако — это непонятно, незнакомо и где-то даже запрещено.

Тогда-то и рождается формулировка «приватное Облако». Это такой способ убедить себя, что пользуешься облаком, когда нельзя. И, с одной стороны, позволяет приучить крупный бизнес к этому понятию, а значит, рано или поздно снимет страх перед ним. А с другой — тормозит развитие рынка. Не важно, что в приватном облаке развернуто — это всё равно развернуто на физических серверах, которые обслуживаются внутри компании. С точки зрения экономики и инфраструктуры это то же самое, что и on-premise. По сути, имеет те же ограничения в масштабировании и требует тех же закупок железа, а значит, не снижает затраты. А с учётом необходимости ведения внутренней разработки — приумножает их.

Но так, безусловно, не везде. И в классическом энтерпрайзе есть люди, которые уже сейчас понимают, что не нужно дальше закупать серверы, тратиться на внутреннюю инфраструктуру и разработку. Понимают, что правильно переходить на новую модель потребления, sharing economy, где ресурсы выделяются по требованию, а расходы становятся событийными. Постепенно эти люди переводят в облако среду разработки и тестовую среду — не production и не критические данные.

Облако может быть либо публичное, либо гибридное: когда у тебя одна часть инфраструктуры находится в собственных ЦОД, а другая — на обслуживании у другой команды. Причем вторая часть может легко масштабироваться и перестраиваться. Только тогда можно быть уверенным в том, что бизнес начинает экономить.

Своя «облачная лаборатория»

Можешь ли ты со стороны клиента B2B-облака объяснить, как ваш выбор оборудования и расположения дата-центров влияет на качество услуг, которые получает клиент? Либо в стоимости, либо в скорости, либо в чем-то еще.

Mail.Ru Group — один из самых крупных заказчиков серверов и другого оборудования для создания интернет-сервисов в стране. Из-за масштаба у нас выгодные условия закупки серверного оборудования. С нами могут сравниться немногие.

Это позволяет экономить и вам, и клиенту?

Да. Кроме того, у нас есть своя лаборатория оборудования. Вот выходит какая-нибудь карта или новый процессор. Дальше у большинства два варианта развития событий. Первый — подождать, пока новый продукт «отлежится» на рынке. Посмотреть, как на него реагирует сообщество. На это уйдет год-полтора. Второй вариант — купить и посмотреть, что будет.

Мы идем третьим путем — используем лабораторию. Регулярно смотрим на новинки от вендоров. Например, NVIDIA или Intel отдают нам новейшее оборудование на тестирование одним из первых. В лаборатории мы собираем тестовые стенды под наши нужды: один решает задачи хранения, другой собирается под виртуальные машины.

Получается потенциальный «боевой» стенд, который потом может стать основой реального.

Да, будущий боевой. В процессе тестирования стенд меняет свою конфигурацию. В конечном счете мы получаем проверенное решение.

Так мы сами для себя собираем оборудование на эксклюзивных условиях, с эксклюзивными параметрами и ценами. Это позволяет конкурировать со многими игроками на рынке.

Как мы работаем с клиентами

Как вы работаете с обратной связью? Насколько такое принято в этой сфере услуг? Часто ли в вашей нише детально интересуются потребностями клиента и собирают обратную связь, которая потом может повлиять на развитие сервисов?

Мы стараемся быть как можно ближе к клиенту. Не всегда получается сразу, но мы четко понимаем, что с заказчиком нужно поддерживать постоянную связь. Причем контакт не должен быть в виде только маркетинговых рассылок и Telegram-каналов. Это не наша история. Мы хотим строить доверительные отношения с нашими партнерами. Это достигается большим количеством инструментов, способов, методологий и наших активных действий.

Для каждого крупного клиента мы организуем удобные ему способы коммуникации. Со стороны клиента к диалогу подключаются все заинтересованные люди, с нашей — аккаунт-менеджер, который ведет клиента, технические специалисты и менеджеры продукта. Последние дают клиенту возможность участвовать во внутренних процессах, обсуждении планов развития сервиса или команды.

При этом с клиентом общается не условный ассистент call-центра, а человек, который влияет на продукт.

Да, это основная мысль. Мы хотим, чтобы у человека создавалось ощущение теплого и компетентного общения на любом этапе работы и взаимодействия. У некоторых клиентов есть номера телефонов даже не аккаунт-менеджеров, а продуктовой команды.

Есть ли какие-то «острые углы», о которых говорят клиенты на рынке? Как вы их сглаживаете? Как вы объясняете риски, снимаете опасения, особенно когда они излишни? Или это всё сейчас больше связано с формированием понимания, что облаком можно и нужно пользоваться?

Наши клиенты уже приняли это решение. Но есть и те, кто еще не совсем готов к облаку. Их приходится долго готовить.

Здесь вы ждете, что внешняя среда их подтолкнет?

Нет. Вообще не надеемся на внешнюю среду. Скорее, мы и есть эта внешняя среда — только для рынка. Единственные, кто может повлиять на решение людей и развитие отрасли, это крупные компании вроде нас.

Как IT-гиганты формируют облачный рынок

Мы пришли на рынок с понимаем темпов его роста — 40—50 % в год. Это хороший темп, но не максимальный из возможных. Чтобы показатели увеличились, нам обязательно нужно встать позади этой «тележки с облаками» и толкать её вместе со всеми.

Я всячески приветствую любые запуски конкурентов, любые изменения, борьбу за клиентов. Если кто-то запускает новые сервисы или платформы, он автоматически популяризирует какой-то PaaS или IaaS. Лишний раз создает инфоповод, который поможет убедить еще одного скептика в том, что облака — это норма. Поэтому мы вкладываемся в PR новых сервисов, организацию мероприятий. Это всё очень важно. У нас нет иллюзий, что кто-то сделает это за нас или оно случится само.

Облачная инфраструктура позволяют запускать вместо нескольких продуктов в год несколько в месяц, такой ритм «раскачивает» российский IT-рынок в целом. При этом нужно не забывать и о масштабировании сервисов. Если сервис начал расти, в какой-то момент — почти наверняка — он «упадет». Падения отвлекают силы от основного бизнеса. Когда сервис задействует облако, этот риск уменьшается, потому что оно масштабируется достаточно быстро. Облака увеличивают скорость разработки и запуска бизнесов, и, как результат, катализируют рост экономики нашей страны.

Автор: Андрей Пшеничнов

Источник