Кто владеет компанией в IT?
Вокруг ульяновской веб-студии “My Media” на днях развернулась история, в которой совладельцы компании обвинялись в рейдерских захватах, переделе власти и ресурсов, но по факту все намного прозаичнее: год назад владельцы компании разошлись во взглядах на вектор развития компании и это стало причиной разногласий. В течении всего года возникали конфликтные ситуации и поднимались вопросы о дальнейшем развитии компании и продаже долей. В итоге все пришло к тому, что сначала один из совладельцев отстранился от операционной деятельности веб-студии, а теперь и двое других также решили оставить управление компанией, передав дела новому наемному директору. Однако один из владельцев с таким вариантом развития событий не согласился, и он развязал информационную войну против его уже бывших партнеров и собственной компании. Как одному из участников вышеописанных событий мне хотелось бы изложить свое видение на то, кто действительно владеет IT-компанией, кто ей управляет и какие риски существуют для владельцев при полном отстранении и делегировании управления.
Можно ли быть акционером компании занимающейся разработкой?
В бизнесе заказной разработки ПО не существует такого понятия, как акционер общества, co-founder, co-owner. Рано или поздно в компании, совладелец которой перестает принимать участие в операционной деятельности, возникает ситуация обмана на его взгляд, и необходимость формального закрепления его фактического отсутствия на взгляд глубоко погруженных в текущую деятельность организации других собственников: ее процессы, коллектив, партнеров, клиентов. Рынок знает множество примеров таких событий — какие-то заканчивались безболезненно, какие-то не очень. А в чем причина? Почему это рано или поздно происходит? Ведь, как говорится, если что-то произошло один раз, то это случайность, два раза — совпадение, три раза — уже закономерность.
Попробуем копнуть глубже и посмотреть на типичную компанию, которая работает а области заказной веб-разработки, и то, что она из себя представляет.
В первую очередь IT-компания — это коллектив. Существенная часть всех затрат прямо или косвенно связаны с людьми, их содержанием и мотивацией. Второй важный актив — текущие клиенты: каждая компания старается наработать определенный пул клиентов, с которыми у них идет постоянная работа, в итоге одни получают продукт, а другие — работу и деньги. Входящие заявки и бренд тоже являются активом, но, на мой взгляд, компании, в которых это имеет ценность, можно посчитать по пальцам одной руки. Но что такое ценность бренда и почему не все компании имеют такой актив ? Представим ситуацию: компания каким-то неведомым способом потеряла в один момент всех клиентов, но это не страшно, есть сотни других клиентов, желающих работать только с этой компанией. Или потеряла в один момент всех своих сотрудников, но завтра придут сотни желающих занять их места.
В компаниях, которые занимаются заказной разработкой, продуктом является “ручной труд” людей, здесь нет станков, сырых материалов, складов, логистики и зданий. Здесь есть заказы, которые нужно обработать, люди, которые могут это сделать, система, микроклимат и созданные руководителем правила, которые и соединяют это воедино.
Когда компания начинает свою деятельность, огонь в глазах ее создателей затмевает все трудности, и, когда все складывается удачно, желания пересекаются с возможностями, умения и знания с удачей — компания растет, и никто не думает о сложностях будущего, решая проблемы по мере их поступления. Очень часто происходит, что такие компании появляются благодаря усилиям нескольких человек, и, радуясь первым результатам, никто не смотрит, кто из коллег внес большой вклад, а кто меньший. Постепенно, когда процессы стабилизируются, становится прозрачным, кто чем в компании занимается и занимался всегда — кто является ключевыми персонами в важнейших процессах компании: топ-менеджеры, лидеры, сэйлзы. Кто-то из них практически с нуля собрал команду, которая работает с ним, и ни с кем другим, потому что он их лидер, кто-то нашел ключевых клиентов, и у него есть контакты, он для них лицо, представляющее компанию. В любой ситуации люди всегда работают с людьми, не существует b2b — в любом бизнесе, а тем более где зависимость от коллектива значительная, коммуникация осуществляется людьми. И чем дольше это происходит, тем более плотна связь, клиент с менеджером становятся уже практически родными (поэтому так распространены случаи, когда клиент забирал менеджера студии работать в свою компанию). Для людей, которые пришли совсем молодыми и неопытными и несколько лет проработали с одним начальником, который решал его проблемы, учил, наставлял, с которыми они вместе проводили по 9 часов в сутки, в одной упряжке, руководитель уже стал “отцом” для коллектива. Уход ключевых людей всегда ущерб, за ними уходят и их активы — это может быть как часть команды, так и часть клиентской базы.
Бывает и другие люди — невидимки. Они всегда чем-то занимаются, но никто не может точно ответить чем, иногда даже они сами. Когда такие люди исчезают из компании, и дела не ухудшаются, значит можно сделать вывод, что ничего принципиально важного они и не делали. А если с уходом таких людей дела начинают идти в гору, значит они и вовсе мешали. Иногда же получается, что людям в компании становится просто не интересно заниматься текущей деятельностью: наступает творческий кризис, не устраивает направление развития компании — могут появиться сотни других причин, когда наступает момент “нам дальше не по пути”. Если речь идет об обычном наемном сотруднике в любой сфере экономики, то он, как правило, просто увольняется. Но если это кофаундеры, то начинается то случается момент, когда надо разойтись, а сделать это безболезненно для всех участников иногда бывает сложно.
Понятна взаимосвязь между ключевыми составляющими бизнеса и ключевыми людьми, кто этим руководит. По документам владельцами могут быть кто угодно, по факту компанией владеют те, кто имеет власть над ключевым звеньями, кто реально работает в самом классическом понимании этого слова. На почве этого несоответствия должностей и обязанностей и рождаются разногласия — особенно когда те, кто занимает ключевые позиции, начинают понимать, что компания реально строилась благодаря им, а невидимки просто формальные участники. В целях дальнейшего развития компании приходится принять трудное решение о том, что “невидимки” не нужны, или того хуже, мешают развитию. Это может прозвучать грубо, но любой компании необходимо развитие, ведь если она стоит на месте, это уже деградация — мир вокруг не стоит, тем более в IT-индустрии.
Как понять, кто есть кто?
Поэтому и происходит деление на тех, кто “варится” внутри компании, видит ее, чувствует ее, понимает ее и управляет ей, и того кто в стороне. И каждый из них видит свою реальность: кто-то видит новые горизонты развития, а кто-то понимает, что эти горизонты больше не принадлежат ему. Здесь уже не имеет значения, был ли ты создателем или совладельцем — ты отстал, ты выпал из лодки. Все остальные, с точки зрения человеческого долга и партнерских отношений, должны помочь выпавшему в нее забраться, но если этого не происходит и все попытки спасти утопающего оказываются тщетными, то лодка не может стоять на месте, у нее свои задачи, она должна плыть дальше. Идеальное решение для потерявшего контроль над ситуацией учредителя — договориться с теми, кто плывет дальше, о “спасательном круге” — мирном разрешении ситуации, осознавая, что лодка уже уплыла. Кричать ей вслед и тем более пытаться из воды сломать удаляющееся судно смысла не имеет.
Конечно, бывают случаи, когда делится тот самый “костяк” компании, те ключевые персоны, которые в силу разных обстоятельств не могут более работать вместе. В этом случае у всех сильная позиция, каждый может забрать себе то, чем владеет, и если все это осознают, то устраивающий обе стороны компромисс будет найден. А даже если стороны не договорятся, то каждый останется при своем. И это далеко не всегда те формальные доли, которые прописаны в учредительных документах: как правило после такого деления появляется две компании вместо одной, и для рынка есть в этом определенный плюс.
Всегда нужно искать баланс. Работая одному, можно исключить риск подобных ситуаций, но существует другой риск — упав с той самой лодки, ты потянул всю лодку за собой и утонул вместе со всем имуществом. С другой стороны, работая в таком бизнесе, стоит понимать, что если ты не в компании, и она существует без тебя, то она уже тебе не принадлежит, и что с этим делать каждый определяет сам. Кто-то мирно уходит, кто-то воюет, кто-то договаривается, понимая свою реальную позицию. Но, полагая, что если в документах написано “учредитель” и можно ничего не делать — это самообман. В конце концов все получат те, кто работает больше других, и продолжат это делать дальше, пока, возможно, сами не окажутся в подобной ситуации.
Тем не менее, это не безвыходная ситуация, находить партнеров, развивать компанию можно и нужно. Просто это необходимо делать, подключая необходимые “квалификационные кластеры”, во главе которых стоят свои ключевые персоны. Это усилит компанию, даст новые знания, компетенции, свежую кровь. Тогда может получится синергетический эффект, когда 1+1=3, как, например, это получилось у меня с AGIMA.mobile, новым подразделением интерактивного агентства AGIMA, которое появилась путем совмещения активов, которые уже были у агентства (бренд, клиенты, компетенции по аналитике и исследованию) и моей компетенции в формировании коллектива, организации производственных и мотивационных бизнес-процессов, связанных с созданием эффективного production. Такой альянс позволил быстро сформировать новое подразделение, которое обладает набором ключевых составляющих бизнеса, необходимых для построения успешной компании.
Владислав Крайнов,
Бывший коммерческий директор MyMedia, директор по развитию AGIMA.mobile
