– «У каждого должна быть своя цель» – таков лозунг нашего времени. Движение к определенной цели придает жизни смысл.
Проблема в том, что целеполагание, как и любое явление массового характера, опирается, как правило, на стереотипы и штампы, распространенные в обществе.
Мы расставляем для себя приоритеты, исходя не из принципа целесообразности, а из понимания того, что престижно, а что нет.
Получив образование, мы находим работу, заводим семью, приобретаем машину и квартиру и т.д. В движении к подобным стереотипным целям нет места серьезному прорыву, сопровождающийся полным душевным и эмоциональным удовлетворением?
Погоня за «чужими» целями – это не только «болезнь» обычного человека, но и серьезная проблема для руководителей, связанная с эффективностью управления бизнесом.
Желание быть на высоте во всем, невзирая на актуальные проблемы компании также приводит к хаосу и неразберихе в менеджменте.
Такие шаги, как выбор системы управления компанией, определение процессов, которые необходимо оптимизировать в первую очередь и т.д., зачастую предпринимаются по принципу «чем больше – тем лучше». При этом игнорируется текущее положение дел (AS IS) и те задачи, решение которых критично для компании в данный момент.
«Улучшайзинг» отдельных процессов с одновременным «пробуксовыванием» базовых процессов наносит серьезный удар по бюджету компании. Вывод прост: чтобы достичь измеримых результатов нужно правильно расставлять приоритеты при оптимизации бизнес-процессов компании. Вопрос в том, КАК определять «отстающие» процессы, действительно требующие оптимизации. Об этом, а также о критериях правильного подхода к оптимизации деятельности компании на каждом ее этапе, мы и поговорим в данном посте.
При чем тут пирамида Маслоу?
Если кратко, то идея «Пирамиды Маслоу» заключается в том, что потребности человека эволюционируют и переносятся в иную плоскость по мере их удовлетворения. Так, если удовлетворены ваши физиологические потребности, на смену им приходят потребности в защите, любви, уважении, престиже и т.д.
Иерархия потребностей, отражающая смену приоритетов, может быть положена и в основу развития управленческой стратегии. Для этого необходимо прежде всего осознать, что бизнес-процесс – это не отвлеченная механическая модель или формальная инструкция, жизненно важная часть единого организма, коим является управленческая система компании.
Как любая другая жизнеобеспечивающая система, бизнес-процесс непрерывно развивается. В течение своего жизненного цикла процесс проходит через 5 уровней зрелости, для каждого из которых выработаны особые рекомендации:
- Начальный
- Повторяемый
- Определенный
- Измеримый и управляемый
- Совершенствуемый
1. Начальный (бессистемный) уровень
Название говорит само за себя: процесс не регламентирован, не имеет четко устоявшейся логики. Пути достижения цели меняются от раза к разу, что едва ли позволяет достигать гарантированных результатов.
На данном этапе приведение процесса в регулярный, повторяемый вид – первоочередная задача.
2. Повторяемый (исполняемый)
Процесс исполняется во многом интуитивно: не определены лица, ответственные за выполнение конкретных работ, что часто приводит к дублированию ролей и функций, отдельные исполнители могут выполнять текущие операции по-своему, то есть так, как посчитают нужным и приемлемым.
На данном уровне зрелости на повестку дня выходит необходимость добиться слаженности работы участников процесса и прозрачности их показателей.
3. Определенный, или стандартизованный
Маршрут процесса прозрачен, действия участников строго регламентированы, но при этом не привязаны к конкретным сотрудникам:
В работе применяются лучшие практики и опыт процессного управления. Иными словами, в процессах наведен порядок.
На текущей стадии возникает необходимость в сохранении и декомпозиции данных, документов и информации в рамках процесса.
4. Измеримый (управляемый)
Результат процесса предсказуем уже на промежуточных и ранних стадиях процесса. Это достигается с помощью современных средств визуализации и мониторинга, показывающих, на какой стадии находится выполнение в данный момент:
Вся информация по процессу декомпозирована и доведена до исполнителей. Технически это реализуется с помощью таких элементов, как операции (Как следствие, достигнута оптимальная скорость и интенсивность процессов, все работает как надо (AS IS).
Известна истина: чтобы оставаться успешным, необходимо все время двигаться вперед. Когда обеспечен данный уровень управленческой зрелости – это означает, что сделан большой задел для дальнейшего улучшения и масштабирования процессной модели.
5. Инновационный, или совершенствуемый
Уровень зрелости процесса позволяет совершить качественный скачок от текущей организации управления («как есть») к тому, «как должно быть» в идеале, что немаловажно для развития и конкурентоспособности компании.
Это наиболее высокий уровень развития компании, одним из главных условий достижения которого является внедрение эффективной BPM-системы.
Как известно, пределов совершенству не существует. Мало того – недостаточно просто «подтянуть» уровень развития процессов до определенной планки – гораздо важнее удерживать эту планку и в дальнейшем. Все это требует серьезных финансовых затрат.
Таким образом, необходимо четко понимать, какого уровня зрелости процессов в своей компании вы хотите – и можете – достичь.
Например, если для большого холдинга со сформированной управленческой структурой реально достижение сразу 4-го уровня зрелости, то в случае с развивающейся молодой компанией нужно постепенно повышать уровень зрелости, взвешивая целесообразность каждого шага и трезво оценивая сопутствующие риски.
Summary
Итак, мы выяснили: то, на каком уровне развития находятся бизнес-процессы компании, напрямую влияет на ее финансовое благополучие. Однако не стоит форсировать события, кардинально пересматривая сложившееся положение дел и стремясь получить высокие результаты «по всем фронтам» и в сжатые сроки.
Первое, что необходимо сделать – это проанализировать существующую ситуацию и выделить те участки деятельности, которые действительно проблемны и нуждаются в реорганизации. Определив приоритетные направления, вы сможете грамотно сформировать бюджет и распределить ресурсы компании.
Другое важное следствие: не стоит слепо перенимать управленческий опыт передовых международных компаний, не сообразуясь с актуальным положением дел и текущими задачами. Если для кого-то является планкой инновационный уровень развития процессов, это не значит, что и вам, как руководителю, нужно стремиться к достижению этой планки. Ставьте перед собой реальные цели и актуальные задачи.
Автор: seregei-azarov
