Вольный перевод executive summary из книги The Innovator's Solution by Clayton Christensen о дилемме инноватора и ее возможном решении, 13 пунктов.
- Никогда не говорите “да” стратегии нацеленной на потребителей и на рынки, выглядящие привлекательно для развитого конкурента. Продолжайте отсылать команду на предыдущий шаг проектирования, до тех пор пока они не идентифицируют нишу, которую развитый конкурент будет рад игнорировать или будет рад вообще уйти из нее. Если вы создадите такую ассиметричную мотивацию, ваши конкуренты будут помогать вам победить.
- Если ваша команда нацеливается на потребителей которые УЖЕ используют достаточно неплохие продукты, отсылайте их на предыдущий шаг, чтобы они попробовали найти возможность конкурировать с “непотреблением”. Если ваши клиенты восхищены возможностью иметь простой, недорогой продукт по причине того, что подобные продукты они вообще не потребляли ранее, то все приемы удовлетворения потребителей, которые вы учили в основах маркетинга будут работать просто и недорого. Это также намного легче в сравнении с альтернативой в виде массивных инвестиций, необходимых для того, чтобы потребители перешли на прорывную технологию с уже существующей развитой технологии (с которой им и так уже достаточно комфортно).
- Если не существует “непотребления”, спросите свою команду изучить возможность прорыва в “низшем” сегменте. Они должны разработать бизнес модель, которая поможет извлекать привлекательную прибыль при дисконтированных ценах, требуемых для привлечения потребителей из “низшего” сегмента рынка, потребителей которые не могут использовать всю ту функциональность за которую на текущий момент они должны платить. Если и такой вариант найти невозможно, тогда — не инвестируйте или по крайней мере не инвестируйте с ожиданием что такая инвестиция создаст быстрорастущий бизнес.
- Если лидер проекта использует фразу “если бы мы только могли бы заставить потребителя...” — останавливайте разговор. Отсылайте команду на предыдущий шаг чтобы найти как помочь потребителю делать удобным и дешевым то, что они уже пробуют делать. Мечтательная конкуренция с явными приоритетами потребителей загубила карьеру некоторых достаточно хороших людей.
- Если команда продукта или маркетинговый план сфокусирован на сегментах рынка отражающих область (рынка) вашей организации или если целевой рынок сегментирован по параметрам, данные по которым уже есть (по виду продукта, по цене, по демографии), отсылайте команду назад. Попросите их сегментировать рынок так, чтобы сегментация отражала “работу”, которую потребители пытаются выполнить.
- Если план улучшений, созданный командой продукта подразумевает, что основной вектор конкуренции не будет меняться, и что улучшения приносившие в прошлом хорошую прибыль будут приносить ее и в будущем — обратите внимание на “низший” сегмент. Часто там можно найти возможность изменить основной вектор конкуренции.
- Если ваш “прорывной” продукт или сервис еще недостаточно хорош и ваша команда восторгается индустриальными стандартами и сопутствующими аутсорсинговыми и партнерскими сделками, выставляйте большой знак СТОП. Если вы слишком рано реализуете модульность и открытые стандарты, или если держите архитектуру закрытой в то время как основной вектор конкуренции изменяется, вам придется сильно побороться за успех. Лучше развивать компетенции там, где деньги будут делаться в будущем, а не цепляться за те навыки, которые делали вас успешными в прошлом.
- Если ваша команда уверяет вас что проект будет успешным так как новый проект совпадает с ключевой компетенцией вашей компании, скажите им что не можете иметь дело с размытыми понятиями. Попросите ответить на следующие три вопроса:
- — Есть ли у нас ресурсы для успеха?
- — Будут ли наши процессы и подходы, которым мы научились успешно совместно работая в существующих бизнесах, содействовать тому, что необходимо сделать для успеха в новом проекте?
- — Позволит ли набор существующих ценностей или критериев, который сотрудники сейчас используют для определения приоритета одних вещей над другими, позволит ли он получать необходимый приоритет по сравнению с другими инициативами, которые также претендуют на время, деньги и талант?
Используйте ответы на эти вопросы для выбора подходящей организационной структуры и подходящей родительской организации для этого проекта.
- Также задайте эти три вопроса о каждой компании которая владеет каналами, использующиеся в новом проекте. Не только вы имеете значение. Процессы и ценности этих компаний, их методы и мотивации могут привести к тому, что ваш проект сойдет с рельсов или встанет даже не покинув станцию.
- К сожалению, возможно придется перестать доверять менеджерам, которым вы уже научились доверять. Те менеджеры в вашей организации, которые больше всего были постоянны в достижении результатов в прошлом могут оказаться наименее подходящими для достижения успеха в новых растущих бизнесах. При выборе команды управления для нового проекта не смотрите на навыки, которые могут понадобиться для новых растущих проектов, не смотрите на величину принятой ответственности в прошлом. Ищите в их резюме проблемы, которые они пытались решить и сопоставляйте с проблемами, с которыми должен столкнуться новый проект.
- Убеждайтесь, что в первые годы после запуска проекта команда разработки остается убежденной в том, что они не уверены какая стратегия является лучшей (в смысле продуктов, потребителей и приложений). Настаивайте на том, чтобы команда дала вам план для ускорения появления жизнеспособной стратегии. Останавливайте реализацию решительных планов про реализации любой стратегии пока нет свидетельств о том, что она (эта стратегия) работает.
- Будьте нетерпеливым в ожидании прибыли. Когда кто-то говорит вам, как ведущему управленцу, что вы должны терпеть годы постоянных потерь прежде чем новый бизнес станет большим и прибыльным, это сигнализирует о плане “втиснуть” прорывную технологию в “устоявшуюся” технологию на сформированном рынке. Некоторые инвестии в “устоявшиеся” технологиия с глубокими зависимостями и связями по всей цепочке создания ценности несомненно могут потребовать годы массивных инвестиций. Пусть сформировавшиеся конкуренты занимаются этим. В условиях “прорыва” терпеливое ожидание нескольких лет потерь как правило только позволяет команде реализовывать неверную стратегию в течении долгого времени.
- Продолжайте растить родительскую компанию, чтобы вы могли быть терпеливым в ожидании роста нового проекта. “Прорыв” и в особенности конкуренция с “непотреблением” требует долгого “разгона” прежде, чем возможно осуществить крутой взлёт. Если рост основной компании замедляется и вы нажимаете на новый бизнес чтобы он начал взлетать быстрее, то вы нажимаете на менеджмент чтобы они сделали фатальные ошибки. Другая сторона этого вопроса также важна. Если вы планируете возглавить новый проект и корпоративный менеджмент говорит, что вашему проекту нужно вырасти очень большим и очень быстро, то на самом деле они говорят вам о том, что они заставят вас “втиснуть” вашу “прорывную” технологию в сформированный рынок. Когда вы чувствуете такое, не беритесь за проект. Скорее всего у вас не получится.
Автор: emironichev
