Радикальная искренность: как тимлиду общаться с разработчиками, чтобы не развалить отдел

Радикальная искренность — набор принципов, которые помогают командам выстроить диалог и найти баланс между замалчиванием проблем и позитивным лицемерием. О том, что лежит в основе концепции и как использовать ее во благо, рассказывает директор по облачной разработке Selectel Андрей Болгов. Под катом — принципы радикальной искренности, которыми он руководствуется при общении с командой.‎

С детства многие из нас слышали наставления в духе: «Молчи, за умного сойдешь» или «Если нечего сказать, лучше промолчи». Эти фразы часто не страшны во моменте, но работают как бомба замедленного действия: формируют установку, из-за которой люди отвыкают высказываться публично и делиться своими переживаниями.

В рабочей коммуникации вред от этой установки может выглядеть так:

• На встречах с руководителем наступает тишина. Сотрудник стесняется отвечать на вопросы. Ему трудно раскрыться и поделиться мнением. Вместо диалога о точках роста, успехах и сложностях встреча превращается в механическое обсуждение рабочих задач в таск-менеджере.
• Команда недовольна рабочими процессами, но ее участники не готовы брать на себя ответственность и что-то менять — страх нового сильнее.
• Команда закрывает задачи на уровне «и так сойдет». Этого достаточно для выполнения KPI, но нет мотивации делать больше и лучше.
• Замалчивание проблем приводит к их накоплению и взрыву. Сотрудники молчат до тех пор, пока не возникнет конфликт, или они сами не перейдут в другую компанию. Никто не готов инициировать обсуждение — все ждут, пока это сделает другой.

Чтобы мотивировать людей делиться переживаниями и проявлять инициативу, в некоторых командах используют концепцию радикальной искренности‎. Она предполагает ряд понятных правил, а также — дает конкретный и измеримый результат при системном применении.

Радикальная искренность — термин, который ввела бывший топ-менеджер Google и консультант Twitter, Dropbox, Shyp и Qualtrics Ким Скотт. Суть подхода можно свести к одному предложению: нужно говорить прямо, проявляя заботу друг к другу.

Чтобы понимать реальное состояние дел, важно прямо говорить, что было хорошо, а что — плохо.

Представьте ситуацию:

Команда создала мощный продукт, но столкнулась с проблемами в процессе: вела работу в нескольких пространствах параллельно и тратила время на то, чтобы переносить изменения из документа в документ.

Рассказывая о результатах, можно сосредоточиться на том, что продукт получился достойным. Но тогда есть риск не учесть ошибки и потянуть их за собой в новые проекты. О том, как дать грамотный фидбэк и не наступать на одни и те же грабли, подробно рассказываем ниже.

Еще один базовый принцип: равенство сторон в дискуссии. Все участники должны уметь признавать собственную неправоту. Пользоваться своим положением как аргументом в споре — запрещено.

Другое правило — любые слова могут подвергаться сомнению. Участники не должны бояться бросать друг другу вызов. Главное — не переходить на личности и спорить аргументированно.

Чтобы не звучать излишне критично, попробуйте поставить себя на место коллеги. Например, когда обращаетесь к нему за доработкой материала или выполнением задачи.

Вместо → «Увеличь кнопку в два раза, ее сейчас вообще не видно»

Скажите → «Расскажешь, почему мы сделали кнопку такого размера? Кажется, что она должна быть в два раза больше, если верить гайдам. Как думаешь, можем поправить, чтобы не смутить пользователей?»

Весь диалог должен строиться на внимании к собеседнику. Так покажете, что прислушиваетесь к его мнению и интересуетесь тем, что он скажет. Вот еще несколько важных рекомендаций в рамках подхода:

• Проявлять мысли и чувства, отстаивать ценности и делиться ощущениями в команде — нормально.
• Доверительные отношения в коллективе помогают избегать чрезмерной усталости и выгорания. Но чтобы их выстроить, не избегайте разговоров о личном.
• Помните: вам не нужно быть похожим на коллег, чтобы успешно решать рабочие задачи. Двигайтесь в своем темпе, если это не мешает общим дедлайнам и отвечает задачам компании.

Команда, где каждый открыт и честен друг с другом, быстрее достигает результата и решает нетривиальные задачи. Но в поиске баланса важно не уйти в перегибы: например, не подвергать коллег чрезмерной критике или не превратить офис в место для исключительно дружеских посиделок.

Чтобы избежать подобных перекосов, автор концепции предлагает опираться на систему координат.

Вертикальная ось измеряет личную заинтересованность, горизонтальная — готовность критиковать. Два других столпа: желание помочь друг другу и отсутствие обесценивания. Всего в системе координат четыре подхода к коммуникации в команде.

Для этого подхода характерна агрессивная критика. Обычно она направлена на человека, а не на результат его работы. В ход идут оскорбления, навешивание ярлыков, разжигание вражды и попытки уязвить. Фидбэк дается так, чтобы негатив слышали все.

В этом подходе нет фокуса на развитие команды и новые достижения. Наоборот, члены коллектива избегают конфликтов и не погружаются в потенциально проблемные инциденты. Главная задача сотрудников — тихо отсидеть в офисе рабочий день: сделать минимально необходимые дела и уйти.

Здесь вежливость важнее критики. Члены команды боятся друг друга расстроить и делятся только позитивным фидбэком. О проблемах не говорят совсем или описывают недостатки максимально не конкретно. Коллектив связывают сторонние активности: бар, боулинг, теннис по выходным — но вклад в рабочее дело не учитывается.

Представим, что в команде есть разработчик Вася и лид Петя.

Петя любит давать Васе задачи с короткими сроками. Васе это не нравится, потому что результат получается так себе: код не покрыт тестами и вообще еле работает.

Это происходит потому, что Петя хочет как можно скорее получить результат, проверить гипотезы и выпустить продукт. Вася же заботится о качестве последующих решений и их поддержке.

Баланс между скоростью и качеством решение всегда лежит посередине. Прийти к нему можно в диалоге.

Чтобы настроить процессы и наладить коммуникацию, наши герои должны выбрать один из четырех подходов из системы координат.

Если Вася и Петя выберут оскорбительную агрессивность, проблема перерастет в открытый конфликт, токсичные высказывания и взаимные обиды.
Петя решит, что Вася плохой специалист, потому что не может написать код сразу и без ошибок. Вася же скажет, что Петя неудачный менеджер: он не думает про поддержку и дальнейшее развитие сервиса.

Если герои выберут манипулятивную неискренность — проблема тоже не будет решена. Все силы будут брошены на то, чтобы оставить все так, как есть: делать работу четко по инструкции и не прыгать выше головы.

Если разрушительную эмпатию, то Петя будет хвалить Васю за хорошую работу в сжатые сроки, а Вася Петю — за интересные задачи. Качество работы останется на прежнем уровне.

Если выбор падет на радикальную искренность, Вася выскажет свое недовольство в корректной форме, а Петя перестанет отмахиваться от проблем. Герои обсудят варианты решения и вместе добьются результата. Беседа пройдет не для галочки, а станет почвой для реальных изменений.

Фидбэк — главный инструмент. Он помогает понять реакцию окружающих на все наши действия.

В конструктивном фидбэке важен баланс: он должен содержать в себе то, что было хорошо, а также то, что можно улучшить в будущем и почему.

Используйте обратную связь как индикатор: она сигнализирует, прижились ли принципы радикальной искренности в команде. А чтобы внедрить системный процесс обмена фидбэком, разбейте его на этапы.

Сформулируйте вопрос конкретно. Например: «Что мне нужно сделать для того, чтобы в следующий раз прийти к лучшему результату?»

Дальше работа за вами: не забывайте, что запросили фидбэк для того, чтобы проанализировать информацию и сделать выводы. Не стоит оправдываться и заваливать собеседника объяснениями случившегося.

Еще одна проблема в работе с фидбэком в том, что все хотят его получать, но никто не готов давать. Чтобы помочь сотрудникам, многие компании упрощают процесс и предлагают использовать уже готовые инструменты.

Механика «импровизированные фидбэки». Это речь на две минуты, которую не нужно планировать. Например, вы можете встретиться на кофе-поинте, чтобы быстро и прицельно обсудить конкретную ситуацию.

Инструменты Happiness Door и Niko-Niko Calendar. Это доски, на которых каждый сотрудник может выразить впечатления от встречи, конкретного события или созвона. Для этого можно использовать стикеры или разноцветные кружочки.

Feedback Wrap вместо Crap Sandwich. В последнем «заворачивают»‎ самую приятную часть фидбэка в комплименты. Опасность в том, что сотрудники привыкают мысленно отбрасывать позитивные части и начинают готовиться к критике заранее. Лучше использовать Feedback Wrap в несколько шагов:

1. Поделитесь, почему решили дать фидбэк именно сейчас, и подкрепите его конкретными фактами.
2. Расскажите, почему вас это зацепило и что чувствуете по этому поводу.
3. Донесите ценность вашей обратной связи и предложите коллеге помощь.

Пример:

«Мне кажется, что в последнее время привычные задачи даются тебе не так хорошо, как раньше: они отнимают много времени и требуют больше правок. Вижу, что это тебя расстраивает и влияет на работу всей команды.

Я хочу понять, чем это может быть вызвано. Ты устал и чувствуешь, что близок к выгоранию? Или хочешь попробовать себя в другом направлении? Я готов предложить оплачиваемый отпуск или ротацию, если это то, что тебе сейчас нужно».

Когда лид озвучивает обратную связь, он может уйти в чрезмерную эмпатию или сильно надавить на сотрудника. Чтобы избежать такого сценария, попробуйте сформулировать безоценочный вывод с акцентом на будущее.

Для этого можно применить следующую словесную формулу:

«Я понимаю, что ты чувствуешь. Но это важно для компании/отдела/нас лично, поэтому давай попробуем сделать что-то конкретное»‎.

Например, так:

«Знаю, что иногда я скидываю тебе задачи в последний момент. Я понимаю, как тебя это возмущает. Поверь, это вынужденная мера: сейчас, когда мы только выстраиваем процессы взаимодействия, не все идет гладко. Но я постараюсь понять, как мы можем оптимизировать работу, и приду с конкретными предложениями. Буду также рад, если поделишься своими мыслями»‎.

Результаты от внедрения принципов радикальной искренности в коммуникации сложно «пощупать руками», но есть ряд метрик и инструментов, на которые стоит ориентироваться.

Например, раз в квартал или месяц можно проводить с командой тематические встречи и обсуждать атмосферу в коллективе, уровень комфорта и настройки в рабочих процессах.

Другой вариант — внедрить анонимный опрос. Можно использовать систему NPS — это шкала оценки от 1 до 10 для оценки лояльности. Или собственные анкеты с вопросами о удовлетворении работой и общими результатами.

Не забывайте также, что можно опираться и на собственные ощущения. Главное — не откладывать рефлексию «на потом»‎ и сделать ее системной. Еще одна косвенная метрика — увеличение показателей эффективностей команды на уровне бизнеса. Например, рост количества продаж или сокращение среднего времени на тикет.

Подробнее о культуре открытости Андрей Болгов рассказывает в подкасте «Соседний столик». Переходите, чтобы послушать полную версию.