Как мы считали сколько стоит компании вывести сотрудника на эффективность

Предыстория

Я — ребенок демографической ямы. Всю жизнь училась в недобранных классах/группах и слышала, что демографическая яма это очень плохо. Сейчас, занимаясь занимаясь операционной эффективностью бизнеса, я увидела что такое демографическая яма в стоимости для компаний.

Почему меня это заинтересовало: мне больше всего хочется построить среду, где бизнесу будет выгодно, чтобы людям было хорошо — вот и приходится считать, сколько это «хорошо» стоит и как сделать «хорошо» дешевле. В этой статье хочу поговорить про стоимость «эффективности».

Контекст

По оценкам ФГБУН «Институт экономики РАН», дефицит кадров в России в 2023 году составил 4,8 млн человек.

На рынке дефицит кадров, в компаниях отток. Прошли времена, когда сотрудники держатся за работу - рынок открыт и, скрыв свое резюме от работодателя, можно успешно ходить по собеседованиям и найти место, где делать то же самое, но за бОльшие деньги. Идеальная корпоративная среда: когда работникам не хочется выходить на рынок.

В России чаще всего с дефицитом борются, повышая зарплаты. В среднем в зависимости от отрасли в 2023 году они выросли на 10%-70%, а в некоторых регионах увеличились до 110% по сравнению с 2022 годом. Этот тренд сохранится в 2024-м. 

Круг выглядит так: у нас высокая стоимость вывода, но мы теряем сотрудников, надо повысить зп, чтобы они не уходили, на новую зп приходят новые кадры, их вывод становится еще дороже, нам надо снова повышать зп, чтобы удержать сотрудников.

Расчет

Так мои размышления привели меня к тому, что для начала нужно посчитать, сколько минимально стоит удерживать сотрудников в компании, чтобы их найм и содержание были в принципе выгодны компании.

Договоримся о базовых понятиях

Найм - поиск и отбор потенциальных кандидатов до закрытия позиции финалистом (принятия офера и обозначения даты выхода)

Адаптация - комплекс мероприятий, проводимых компанией для вывода сотрудника на эффективность 80+ процентов.

Эффективный сотрудник - специалист самостоятельно выполняющий задачи, предусмотренные занимаемой им позицией.

Данные которые взяты для подсчета:

1. Стоимость найма 

Есть разные формулы подсчета, предлагаю опираться на: 

месячный ФОТ рекрутмента / кол-во отрабатываемых рекрутерами человеко-часов в месяц * ср. кол-во часов для закрытия вакансии). 

Сюда же можно включить другие операционные расходы на найм: sign-on бонусы, затраты руководителя на проведения собеседований, трансферы до места собеседования кандидатов и т.д.

1. Стоимость выхода сотрудника 

В зависимости от вашего желания, стоимость выхода можно посчитать очень подробно (вплоть до спикеров на 1 голову), и очень общо, учитывая только трудозатраты на FTE сотрудников, которые участвуют в проведении welcome процедур. Что закладывали мы: 

• стоимость закупки и настройки техники (сюда часы работы IT специалистов, затрачиваемые на настройку техники и поддержку новичков. Отследить можно через ср время обработки тикетов на доступы/настройку программ от сотрудников на ИС, например)

• затраты на организацию рабочего места/пропуски (сюда положили только стоимость выпуска пропуска и трансфера 1 человека в офис компании, потому что график работы гибридный и расчет стоимости организации рабочего места в офисе получился уж слишком громоздким)

• стоимость часов работы кадровых специалистов, HR специалистов, водителей, в общем, любых участников процедуры принятия новичков на работу

3. Стоимость адаптации сотрудника

Тут будет 2 допущения. Главный челендж — понять, сколько времени нужно, чтобы сотрудник стал «эффективным» и сколько это время стоит.

Итак, допущение по сроку

Один из подходов расчета срока адаптации — классический испытательный срок. Взять на веру, что 3 месяца появились не с потолка и это правда идеальное количество часов, чтоб стать «частью команды, частью корабля» (тут опустим, что ключевые цели у этого периода другие, конечно).

Путь, который выбрали мы: взять 4 месяца, потому что согласно данным по опросам руководителей, именно за 4 месяца сотрудник полностью адаптируется в команде. Субъективно? Да. Как и любые подобные расчеты — будут субъективными для каждой компании.

Допущение по стоимости

Как рабочую гипотезу, на которойпостроен дальнейший расчет возьмем следующее утверждение: сотрудник в течении 4-х месяцев адаптации работает с постоянно увеличивающимся «выхлопом». Так в первый месяц его время будет потрачено эффективно для компании (за выполнением целевых задач) только на 20%, а в последний на 80+. Поэтому время, которое сотрудник тратит на адаптацию, прохождение курсов и вхождение в роль, должно быть учтено, как расходы на адаптацию сотрудника.

Также в качестве допущения, примем, что руководитель и команда тоже тратят свое время на адаптацию новичков до 15 и 10 процентов соответственно. И это время (при успешной адаптации) за 4 месяца уменьшается от 15 (или 10) процентов до 0.

Соответственно, в адаптацию положим:

• среднюю зарплату по компании за 4 месяца (Х) * на прогрессивный коэффициент неэффективности = Х*0,8 + Х*0,6 + X*0,4 + X*0,2

• онбординг от руководителя: ср зп руководителя по компании (Y) * на уменьшающиеся затраты по времени = Y*0,15 + Y*0,1 + Y*0,05 + Y*0,025

• онбординг бадди/коллеги: 10% ср зп по компании (B) * на уменьшающиеся затраты по времени = B*0,1 + B*0,05 + B*0,025 + B*0,0125

• Стоимость обучения 1го сотрудника (затраты на создание вводных курсов, их актуализацию и проведение, если ведут живые лекции, / среднее количество новых сотрудников в год)

4. Дополнительно к расчету можно включить

• Стоимость обязательного обучения. Если в компании есть нормы на прохождение обучения работы на станках/с опасной техникой и тд. Можно рассчитать через затраты на FTE людей, проводящих обучение + затраты на время обучения новичка + какие-то дополнительные расходы (методички, экипировка и тд)

• Если текучка в компании высокая, можно сюда же включить расходы на оффбординг сотрудников. Я бы не рекомендовала так делать, но такой подход возможен.

• Затраты на экипировку, автомобили для новых сотрудников

• Что угодно, релевантное для вашего бизнеса. Всех точечных кейсов учесть в 1 статье у меня точно не получится.

Время считать!

1. Суммируем 4 пункта, которые рассчитали выше, чтобы понять затраты на вывод 1 сотрудника

2. Считаем прибыль с 1 сотрудника = средняя выручка на сотрудника в месяц - средние затраты на сотрудника в месяц. Про то, как рассчитывать эти показатели нужна отдельная статья или консультация C&B спеца :)

3. Пункт 1  / пункт 2 = столько месяцев нам нужно удержать сотрудника, чтобы отбить затраты на его вывод

Выводы

Когда мы провели это упражнение с подсчетом и сравнили получившееся количество месяцев с тем, сколько должно быть, мы получили бенчмарк по количеству месяцев, которое нужно удержать сотрудника минимально, отталкиваясь от которой можно дальше ставить OKR/KPI и прочие страшные аббревиатуры корп маркетингу, HR, рекрутерам, руководителям и т. д.

Я буду рада, если предложенная мною методика поможет диагностировать наличие или отсутствие проблемы и определить целевое состояние по среднему времени жизни сотрудника в вашей компании.

Пишите, подискутируем :-)