Введение
Проработав в IT-сфере порядка 15 лет, я видел несостоятельность многих специалистов, причем, как исполнителей, так и руководителей. Меня всегда поражала апатия и безынициативность людей. Я уверен, что, если человек не в состоянии продуктивно работать как исполнитель, он никогда не сможет эффективно управлять командой. Более того, меня всегда раздражали люди, попавшие на руководящие должности из других, чуждых IT, областей. Таких руководителей технические специалисты обычно не воспринимают всерьез, что и приводит к лицемерию в стиле: руководитель высказал абсолютно бредовую идею, подчиненные сделали вид, что это круто, и пошли кидать лопатами подобный шлак. На выходе от такого менеджмента и, соответственно, такого исполнения задач мы получаем никакой продукт.Прочитав горы литературы, поражаешься, как много было придумано различных теорий и подходов. Консультанты и другие ученые мужи завуалировали и запутали красивыми, но совершенно непонятными, терминами и концепциями простые, по сути своей, вещи. Я считаю, что необходимо откинуть всю эту шелуху и говорить как есть. Смотреть по результатам работы руководителя, а точнее по результатам работы его команды…
Принцип 1. Выявить причины затягиваний работ
Если вы хотите получить результат от подчиненных в фиксированные сроки, необходимо максимально быстро выявить, где и какие задержки происходят по работам. Стандартная ошибка заключается в том, что выдав задачу исполнителю, про него забывают и спрашивают к концу срока только о результатах. Как показывает практика, о прогрессе по задаче необходимо узнавать как можно быстрее, так как, в основном, после получения задачи люди склонны не особо расстраиваться из-за каких-либо проблем при ее выполнении. Зачастую, специалист не видит, как решить проблему или не спешит обратиться к коллегам за необходимыми для выполнения своей задачи материалами. В общем и целом, исполнитель, получив задачу, предпочитает спокойно работать в максимально простых и комфортных условиях, а не поднимать вопрос о возникших проблемах. А как иначе — их же решать придется. Чем быстрее Вы выясните и решите эти проблемы, тем больше вероятность того, что задачу выполнят в срок.
Принцип 2. Пинать, пинать и еще раз пинать
Не надо забывать, что слово менеджер произошло от итальянского «maneggiare», что в переводе означает «погонять лошадь». Другими словами, получив задачу, специалист начинает ее делать именно так, как ему нравится. Если Вы ездили на лошади, то прекрасно знаете о легкой смене направления движения лошади, для которого достаточно просто потянуть ее под уздцы в нужную сторону. Однако темп движения лошади, к сожалению, периодически необходимо подбадривать пятками в бока. Подобное сравнение людей с лошадьми меня совершенно не красит. Но как не прискорбно звучит — это факт. Пинайте, конечно же, в переносном смысле, своих подчиненных и как можно чаще. Иначе они переходят с рыси на шаг. И выбросьте из головы эту наукоемкую штуку – мотивацию.
Принцип 3. Концентрация на главном
Очень часто я вижу, как люди погрязают в деталях. Это происходит от того, что специалисты всегда стремятся к тем вещам, которые им проще делать и которые находятся в их зоне комфорта. Ваша задача всегда возвращать их к главному, требовать от них выполнения основных аспектов задачи. Периодически проверяйте, на каких именно нюансах задачи сконцентрирован специалист. Иначе к концу срока Вы рискуете оказаться с перфекционистом, который ставит Вас перед фактом не выполнения работ, в связи с тем, что он пытался сделать все идеально для того, чтобы гордиться своей работой, и последующие поколения вспоминали его добрым словом.
Принцип 4. Не давать запудрить себе мозги
Если Вы далеки от сферы IТ, готовьтесь, что Вам будут пудрить , обосновывая срыв сроков и техническую невозможность выполнения задачи. Психика людей устроена таким образом, что способен логично обосновывать с красивой цепочкой причинно-следственных связей любую вещь. Если вы не в теме, вам придется принимать на веру поток сознания своих подопечных. Со всеми вытекающими отсюда последствиями. Другими словами, универсальность менеджера в независимости от предметной области — миф. Берите менеджеров исключительно из той же сферы деятельности и обязательно с опытом в роли исполнителя-специалиста необходимой специфики.
Заключение
Я знаю, что многие скажут. Что я капитан очевидность и мой навык менеджмента находится на ясельном уровне. Но не стоит забывать, что красивые книжки и теории менеджмента рождаются либо внутри крупных корпораций, либо специально для них. Необходимо помнить, что их проблемы — это проблемы умирания и загнивания. Каждые 40 лет список компаний Fortune 500 обновляется. Более того, я думаю, Вы и сами видите, что многие менеджеры даже не тянут эти базовые, описанные выше, принципы, самозабвенно восседая в своем кресле руководителя.
Автор: igumnov
