Вот уже 11 лет я занимаюсь веб-разработкой и интернет-маркетингом. Был как на стороне заказчика, так и на стороне исполнителя. Своими руками когда-то проектировал, верстал, программировал, тестировал, продвигал, затем управлял проектами, после учил это делать других, а сейчас я их придумываю и запускаю. Единственное, что я никогда не делал своими руками — это дизайн. Другими словами, я не просто видел жизненный цикл проекта изнутри, я участвовал почти во всех этапах разработки, часто в довольно больших проектах. И вот, видя всю кухню изнутри, я постоянно наблюдаю одни и те же причины успехов и поражений. В этой статье я попытаюсь рассказать, что я увидел за 11 лет работы и более 100 стартапов, которых я касался и как же все же создать большой и успешный проект.
Прежде, чем говорить об успехе, давайте поговорим о причинах поражений, чтобы иметь возможность их избежать и тем самым повысить свои шансы на успех. Относительно недавно вышло замечательное исследование про топ 20 причин провалов стартапов. В нем описаны вроде бы очевидные вещи, о которых так или иначе думает каждый предприниматель, но если разобрать каждый пункт отдельно, то можно найти много интересных неочевидных фактов:
Нет потребности на рынке (42%)
Основная проблема тут в том, что предприниматель видит мир через свою призму восприятия и уверен в своей правоте. Соответственно, он часто бежит за идеей слепо веря в неё и не оглядываясь по сторонам, то есть как бы делает проект не для конечных пользователей, а скорее для себя.
Эта проблема может иметь очень разный вид: это и в корне неверная идея, и отсутствие исследований на старте, и попытка сделать максимально навороченный продукт, что приводит к его избыточной сложности и непринятию на рынке, и на столько долгая разработка, что рынок меняется и продукт становится невостребованным еще до его выхода.
Эта проблема может иметь очень разный вид: это и в корне неверная идея, и отсутствие исследований на старте, и попытка сделать максимально навороченный продукт, что приводит к его избыточной сложности и непринятию на рынке, и на столько долгая разработка, что рынок меняется и продукт становится невостребованным еще до его выхода.
Кончились деньги (29%)
Вы часто видели новые проекты, в которых оставались лишние деньги к их старту? Думаю, это очень большая редкость. Бюджет нужно брать с запасом.
Я ни раз видел, как проектировались огромные проекты, на реализацию которых не было денег и они закрывались. Мнение, что легко можно найти инвестиции — миф. В лучшем случае можно найти очень небольшую сумму за значительную долю в компании и этой суммы, скорее всего, все равно не хватит.
Трата денег направо и налево в самом начале проекта — это общая беда. Принцип «бережливого стартапа» почему-то мало кто соблюдает.
Излишняя экономия, впрочем, тоже не приводит нас к желаемому результату. Случаев, когда стартапер пытался экономить на вещах, на которых экономить было не нужно, я видел бесчисленное множество. Стоимость часа одно итого же специалиста может отличатся в разы, а качество при этом в десятки раз.
Неправильная команда (23%)
Интернет-проекты — это высокоинтеллектуальные продукты, потому люди тут самое главное. Я бы вообще поставил бы команду на первое место, потому, что правильные люди могут справиться практически с любой описанной проблемой.
Я много раз видел, как экономили на людях, когда выбирали с точки зрения цены, а не с точки зрения компетенций. Я не говорю, что нужно выбирать самых дорогих, нет. Нужно выбирать самых компетентных именно в конкретной узкой тематике, а если повезет и компетентных будет 2 и более, тогда уже выбирать по второстепенным параметрам, в том числе по цене.
Часто нужен не один специалист, а целая команда специалистов в узкой области. Тогда проблема с командой получается еще более острой, ведь качественных специализированных команд крайне мало, а собирать команду с нуля очень долго и рисково. К примеру, в рунете специализированных команд в области разработки eCommerce решений всего 5-7. В таком случае, проще купить или арендовать команду.
Основу успешной команды составляет треугольник: классный менеджер, классный продажник и классный технарь. Этих людей лучше держать в штате, а остальное можно и аутсорсить.
Конкуренция (19%)
Рынок давно уже насыщен, осталось очень немного свободных ниш. Для начала, нужно посмотреть, нет ли проектов с подобной идеей. Потому, что если есть, будет крайне сложно подвинуть лидера. Я часто видел, как начинали делать проекты-копии успешных продуктов. Это очень плохая идея, практически обреченная на провал. Если и делать продукт со сходной идеей, то нужен очень хороший бюджет на реализацию и маркетинг, а также продумать, чем именно отличатся ваш продукт и как он сможет деференциироваться от конкурентов.
Еще, часто встречается ошибка, когда люди делают продукт не учитывая возможностей крупных игроков на рынке. Делают дополнения к существующим идеям, как побочные сервисы. Это тоже весьма скользкая тропинка, ведь существующую проект имеет пользователей и ресурсы быстро реализовать подобный вспомогательный сервис в рамках своего продукта, что может просто убить все старания стартапера. Так что стоит просчитать и такую возможность.
По этой причине делаются исследования конкурентов и рынка при старте проекта, которому уделяется довольно много времени.
Ценовая политика (18%)
Эта проблема берет свое начало в незнании рынка и потребителей. Можно вложить миллионы долларов в полезный сервис, но ценность этого продукта может быть ниже, чем его стоимость, следовательно по такой цене его никто не будет покупать, а по цене ниже он не будет окупаться.
Реже бывают случаи, когда не проводятся исследования, по какой цене продаются конкуренты и проект «не попадаем в рынок» по цене, хотя методологий ценообразования в современном мире предостаточно.
Недружелюбный пользователю продукт (17%)
Тут известная беда, когда экономят на этапе UX / UI, начинают с дизайна или даже с программирования. Я видел целые социальные сети, которые были запрограммированы с нуля и вообще не имели дизайна. Это сотри тысяч долларов выброшенные на ветер! За 11 лет я пока не видел успешных продуктов, которым удалось обойтись без этапа проектирования (UX / UI). Конечно, «в стартапе ТЗ нет», но даже при работе по гибким методологиям проектировать нужно.
Либо, сам интерфейс нормальный, но функционала не хватает. Всегда нужно делать MVP, но не стоит слишком уж перегибать палку и обрезать жизненно важные функции.
Нет бизнес-модели (17%)
Звучит странно, да? Но, тем не менее, это реальность: многие стартаперы не думаю в начале, как будут зарабатывать, кто и сколько им будет платить, за что именно платить и т.д. Это так называемый этап Customer Development. Делают стартап ради стартапа.
Мы на первых этапах работы стараемся прорабатывать этот вопрос, он тоже лежит в плоскости проектирования, хотя тут и нужна экспертиза тех людей, которые запускали проекты и желательно не один. Понимают, как его монетизировать. У большинства стартаперов восприятие бизнес-модели искажено, многие думают, что сначала нужно запустить проект, а уже потом будет понятно, как с него зарабатывать… Это ошибка, думать про деньги нужно сразу.
Слабый маркетинг (14%)
По хорошему, затраты на маркетинг должны превышать затраты на разработку в несколько раз. В реальности, большинство считают затраты на разработку и не считают будущие затраты на маркетинг. Почему-то, многие уверены, что главное запустить проект и если продукт классный, его не нужно будет продавать и продвигать. Да, в целом история знает случаи, когда продукт продвигал себя сам, без вложений в маркетинг, но все эти случаи — исключение из правил и все они связанны с инновационными продуктами, у которых не было сильных конкурентов.
У любого нового стартапа должен быть маркетинговый план и расчеты по затратам. Он будет корректироваться и, вероятно, не раз, но представление о каналах и затратах нужно получить как можно раньше. Я видел много стартапов, которые запускались на конкурентных рынках и почти не вкладывались в маркетинг, что приводило к очень слабым результатам. Не менее часто встречались мне новаторы, которые делали что-то очень уникальное и новое, надеясь, что продукт будет всем интересен и понятен. Рынок работает не так. Чаще всего для инновационных идей нужно в прямом смысле создавать рынок.
Игнорирование обратной связи от клиентов (14%)
Очень скользкий вопрос, палка о двух концах. С одной стороны, крайне важно постоянно собирать и обрабатывать обратную связь от пользователей. С другой стороны, пользователи не всегда знают, как лучше и даже не всегда понимают чего в действительности хотят. Но то, что обратную связь нужно целенаправленно собирать — это точно. Далее тестировать и делать как можно больше итераций. Чем больше и быстрее итераций в продукте – тем он успешней и быстрее растет. Хотя тут стоит вспомнить слова классика: «если бы Генри Форд слушал только пользователей, то он бы выращивал более быстрые породы лошадей».
Продукт вышел не вовремя (13%)
Есть два варианта этой проблемы: продукт вышел слишком рано или продукт вышел слишком поздно. Я чаще видел второй вариант, когда стартаперы разрабатывали и вылизывали свой продукт так долго, что рынок попросту менялся, появлялись конкуренты, изменялись потребности пользователей и продукт к моменту выхода просто становился неактуальным. Реже бывают случае, когда продукт быстро разрабатывают, а рынок к нему еще не готов. То ли пользователи еще не изменили свои привычки, то ли технологии слишком инновационные, то ли нет достаточной технической базы для его применения. Вариантов масса, всегда нужно выбирать золотую середину и делать все вовремя.
Потеря фокуса (13%).
Базовая идея стартапа почти всегда меняется. Часто стартапы даже делают полный перезапуск проектов с новыми идеями. И вот когда ты делаешь проект, продумываешь новые функции и возможности, всегда хочется сделать какие-то второстепенные функции, которые «не помешали бы» проекту. И так уникальная идея часто обрастает стандартными функциями и начинает теряться среди этого всего. На моей практике был проект с уникальной идеей, который после оброс функциями обычной социальной сети и первоначальная идея проекта превратилась в маленький блок в профиле пользователя. В итоге весь проект выбросили и переделали с нуля.
Разногласия с инвесторами / основателями (13%)
Такое тоже часто бывает, я видел в основном разногласия с инвесторами. Очень многое зависит от инвестора, вот почему, важно привлекать Smart Money — инвестора, который не просто может дать деньги, а который понимает особенности стартапов и рынка, может помогать знаниями, знакомствами и другими ресурсами. Тогда объяснить что-то инвестору будет значительно проще.
Часто, привлекают непрофильных инвесторов, которые слышали про «успех Facebook» и ожидают быстрых сверх прибылей от стартапа. Я видел случае, когда инвестор приходил через 3 месяца после старта проекта и спрашивал, где прибыль. Что было дальше, когда фаундер отвечал, что «денег нет»(с) лучше рассказать в отдельной статье…
Не менее часто случаются разногласия с сооснователями проекта. Когда один руководитель хочет одних решений, а другой других. Ресурсов стартапа всегда не хватает, тем более на реализацию ключевых решений сразу от нескольких руководителей. Вот почему важно разделить обязанности и как-то регламентировать отношения, а также договориться про возможных выход из проекта в случае разногласий.
Неудачный пивот (10%)
Перезапуск проекта (пивот) не всегда проходит гладко и удачно. Важно вовремя его сделать, если видно, что первоначальная идея имеет существенные проблемы, пока еще есть ресурсы на перезапуск. Ну и, конечно, правильно перезапустить проект, ведь это тот момент, когда все меняется. Я видел несколько случаев перезапуска, когда выводы с прошлых неудач были сделаны неверные и сам перезапуск тоже делался из-за этого неверно, в итоге проекты умирали.
Недостаточная увлеченность (9%)
Бывает и такое, что идея стартапа в какой-то момент перестает радовать создателя. Он перегорает. То ли у него появляются новые возможности, то ли рынок оказался не таких интересным, как он представлял вначале, то ли он просто перегорел. Это человеческий фактор и я лично видел более 10 проектов, которые создатели просто бросали в процессе создания.
Плохое местоположение (9%)
Мы говорим про интернет-проекты, казалось бы, тут все можно делать удаленно. Но если мы находимся, например, в Индии, а хотим сделать проект для рынка США, нам нужно: юридическая поддержка и местная регистрация, понимание менталитета и особенностей потребителей, счета в местных банках, живые представители для деловых встреч и много другого. Именно по этой причине американские инвесторы в основном инвестируют только в те стартапы, которые находятся в США. Более того, в 95% случаев действует правило “двух часов”. То есть, команда или как минимум, основатель должен физически находится не более, чем в двух часах езды от офиса инвестора. И по этой же причине наши стартапы рассчитанные на далекие рынки часто проваливаются.
Нет интереса от инвесторов (8%)
Это чаще всего относится к инновационным идеям, которые никто кроме автора не может понять. Инвестиции не дают под то, что не понимают. Инвесторы любят все просчитывать. Когда-то, команда Google ходила по силиконовой долине и просила 1 млн. долларов инвестиций, а им их никто не давал, не понимая идею проекта. В итоге им согласился дать 100 тыс. долл. один из ИТ предпринимателей на определенных условиях. Я сам видел сотни сумасшедших идей, под которые искали деньги, но так и не находили.
Не редко бывает, когда деньги готовы дать, но не в достаточном количестве.
Юридические сложности (8%)
Часто бывают юридические ограничения, будь то зарегистрированные патенты, авторские права на контент или несознательное нарушение прав отдельных компаний и сложности связанные с этим. Я чаще всего сталкивался с нарушением авторских прав. Почему-то, стартаперы часто не думают, что у каждого текста, картинки или даже идей есть официальные владельцы, которые позаботились о защите своих прав.
Не используют знакомства (8%).
Не все умеют или хотят пользоваться своими знакомствами. На самом деле, хороший предприниматель должен использовать все шансы. «Прожужжать уши» всем своим знакомым, напрямую просить их помочь хотя бы с распространением информации, при каждом удобном случае напоминать про свой стартап.
Перегорание (8%)
Распространенная проблема тех, кто много работает. При запуске стартапа все всегда горят идеей, готовы работать сутки на пролет и это нормально. Но если не соблюдать баланс, можно впасть в депрессию и забросить работу. У меня и у самого такое было, в итоге я уезжал пожить в Азию на некоторое время и восстановить силы.
Отказ от пивота (7%)
Не все готовы пойти на значительные изменения своей идеи. Часто стартаперы идут до конца с неправильной идеей, в итоге у них кончаются деньги, увольняются люди, уходят партнеры и стартап умирает. Я видел таких случаев не мало: идея не работает, а основатель все равно слепо идет вперед.
Все эти истории, описанные в исследовании, я видел на своей собственной практике. И видел много раз. Само исследование только лишь показала процент вероятности. Я думаю, многие стартаперы, которые пытались запускали хотя бы один проект, увидели много схожих со своей практикой историй и могут подтвердить это в комментариях, описать эту боль. Основную часть времени я работал на стороне аутсорсера и только в последнее время мы так же начали разрабатывать свои продукты, параллельно с аутсорсингом. Потому, что я устал каждому клиенту объяснить, что делать, а что нет, чтобы проект стал успешным. Реально хотят слушать и слышат не более 5-10%.
Сделать успешный стартап — это действительно сложно, особенно в сфере интернет-бизнеса, о чем нам говорит замечательное исследование The R.I.P. Report. Но все же свои шансы можно значительно повысить, если применять простые правила описанные в этой статье и действовать с умом.
* Статья впервые опубликована в издании VC.ru от 30.09.2016
Автор: SECL Group
