На днях мы завершили свое исследование про работу с людьми. Собрали ответы более 6.000 людей и опубликовали результаты.
Результаты, прямо скажем, заставили задуматься. Ну, например:
- 65% руководителей либо вообще не проводят встречи 1:1 со своими сотрудниками, либо делают это для галочки
- Более 50% людей не получают информации о том, почему в компании проводятся те или иные решения
- Более 50% людей не получают удовольствия от работы
Есть ощущение, что многие пункты связаны между собой. У нас возникла идея написать несколько статей на тему того, почему возникают ситуации, которые мы описали в этом опросе, и что с этим делать, если вы оказались главным героем ситуации.
Первую статью мы решили посвятить тому, что:
Профессиональная карьера — это сумма решений о том что вы будете делать и кем вы будете работать, которые принимают за вас другие люди.
Конечно, вы выбираете где работать. Конечно, вы можете «хлопнуть дверью» и выйти весь обиженный, чтобы… снова искать другое место работы. Другими словами, движение «из компании» — практически всегда в вашей зоне контроля. Но движение «внутри компании», а еще лучше просто «вверх» (по позиции, по зоне ответственности, по сложности принимаемых решений), это практически всегда, на 80-90% решение, которое принимают за вас другие люди. Да, вы должны быть готовы. Да, вы должны хотеть. Это необходимые, но недостаточные условия для вашего профессионального роста.
Давайте разберемся, кто в компании принимает решение о вашей профессиональной карьере?
Ответ не так очевиден, как это кажется на первый взгляд. Мы привыкли думать, что ваш шеф это тот человек, который решает доверить вам проект, команду или отношения с заказчиком или нет. Всегда ли это так?
В устоявшейся организационной структуре, где все занимают правильные, с функциональной точки зрения позиции — то есть могут выполнять поставленные им задачи и принимать требующиеся для этого решения — передвижение вверх возможно в очень ограниченном числе случаев. Внезапное и быстрое расширение — новый проект, который свалился сам, например. Этот вариант случается не так часто, чтобы выносить его в отдельное обсуждение: зачастую тот человек, который приносит проект в компанию так или иначе становится его руководителем. Подмножеством таких ситуаций бывает расширение проекта на 2-3 более мелких, что бывает тоже не так часто. Мы не отбрасываем эти варианты, как мы рассмотрим ниже — в этих случаях решение о том, кто будет руководить «внезапно свалившейся радостью», будут принимать те же самые люди.
Достаточно часто — до 70% случаев — причиной вертикального роста становится уход непосредственного руководителя сотрудника. Уход либо дальше по вертикальной лестнице внутри компании, внутри корпоративный трансфер в другой офис или страну, или уход человека из компании.
Теперь надо кого-то повышать. В единичных случаях, к моменту перехода или ухода руководителя у него готова замена. Это просто крайне сложно устроить — подготовить полноценного руководителя на замену и держать его на второй роли неопределенное количество времени, пока что-то случится с руководителем. Люди так не сидят, в большинстве своем. Если я вырос и готов заменить моего шефа — так давайте со мной любимым что-то решать. И, в основном, компании это понимают и не занимаются ростом и развитием исключительно из соображений «иметь бэкап руководителя». Клево, но непонятно как реализовать. Быстро выдернуть человека на замену и «прокачать» его до минимально нужного состояния, а там надеяться, что он потянет — более привычная нам модель поведения.
И хорошо, если уходящий начальник сумеет утвердить человека на свое место до своего ухода. Ведь работать с заменившим его менеджером уже не ему. А кому? Верно, шефу вашего текущего шефа. Это он выбирает с кем он будет дальше работать. После перехода вы меняете не только должность, но и руководителя и именно он, зачастую, думает, как ему дальше руководить этой веткой отдела или этим проектом. Он выбирает средство и функциональный инструмент управления участком своего боевого подразделения. И у него в руках «рубильник» принимающий решения.
Что про вас сейчас знает руководитель вашего руководителя? Вы в списке потенциальных кандидатов на рост или как?
Абсолютно аналогичный вопрос будет в голове у руководителя отдела или департамента из нескольких проектов, если наступит пора сокращений.
— Давай посмотрим, кто попадет в твоем отделе в список «счастливых 6% под сокращение»
— Ну… вот это Иванова, она скрипты писала, постоянно что-то предлагает по работе и вообще умничка.
— Так, ладно. А это?
— Это Петров. Он у нас архитектуру приложение развивает и вообще без него ни одно изменение не апрувится, очень умный и грамотный товарищ.
— Ладно. А это?
— Это Кузькин.
— А это кто?
— Он очень толковый специалист у нас…
— Если такой толковый, то что ж я про него ни разу ничего не слышал. Отложим его пока в сторонку, все равно надо из кого-то выбирать…
Наши поздравления победителю конкурса «самый скромный сотрудник с небольшим компенсационным пакетом после сокращения». Человек может и правда делает свою работу, с этим никто не спорит. Вопрос в другом: А ЭТО КТО? То есть в голове человека, принимающего решение о том, кто будет у нас работать, а кто нет — напротив этого имени пустота. То что работает — это понятно, все работают. Но чем отличается? Чем уникален? Отложим его пока в сторонку. Если никого больше не найдем, задачка, гляди, и решится таким простым способом. И вашему непосредственному руководителю бывает порой ой как сложно пояснить уже своему шефу или заказчику, почему именно вы у нас такой клевый и незаменимый.
…………….
Расширим картинку?
В новой роли, уже после счастливого момента повышения, вы не только меняете руководителя, с которым теперь работаете, вы также меняете команду, в которой будете взаимодействовать. Ваши вчерашние коллеги становятся вашими подчиненными — и это отдельный вопрос насколько они это рады. Но еще вы входите в команду менеджеров или руководителей смежных подразделений. Свой коллектив, со своими привычками и договоренностями. Со своей историей рабочих взаимоотношений. Кто, кому и что обещал? У кого полетят сроки и премия по всему отделу, если завтра ваш подчиненный «накосячит» со сроками и вы задержите «выкатку» на день-два? Как вы завтра будете делить с новыми коллегами бюджет на обучение, командировки, новые столы или площадь в новом офисе?
Как говорит мой питерский коллега Александр Орлов (eagleson):
— Насколько он душный?
Переведу на русский язык :) Насколько человек будет «душиться», жадничать по вопросам распределения ресурсов? Можно ли будет попросить у него человека-другого в помощь, если у другого менеджера на проекте будет завал-завал? Не упрется ли на этапе согласования простой, копеечной покупки, потому что покупается что-то в другой отдел, а не в его, а он так давно носил глубоко в душе эту мечту о новом столе или вешалке для одежды в кабинет своей команды?
И грамотный шеф, который руководит менеджерами или группой проектов, прекрасно знает о том, что он вводит своим назначением в менеджерскую команду нового человека. Человека, с которым будут работать другие менеджеры. И от того, как быстро и насколько они вообще сработаются, зависит количество «головняков», которые завтра упадут на его голову в виде жалоб и проблем в пространстве взаимодействия производственных подразделений или проектных команд.
Не каждый шеф будет запрашивать информацию о кандидате на роль руководителя проекта или команды у менеджеров соседних подразделений. Может и не спросить, конечно. Примет решение сам. Он же так любит тащить на себе все риски административных решений, верно? Но если все-таки спросить. Просто чтобы убедиться, что не назначает потенциально конфликтного человека на роль руководителя команды? С какой вероятностью он услышит от менеджеров соседних команд тот же сакраментальный вопрос: «А это кто вообще?..» Грустно?
Краткое лирическое отступление на 1 минуту
У вас внутри ничего не шевелится, когда вы видите автомобиль без колес у обочины? Или хорошую, но брошеную технику? Старый, но еще очень боевой сервер в стойке, на котором ничего не крутится полезного для общего дела? У меня по-хозяйски сердце ёкает. Как так-то? Где-то люди ютятся на одном сервере, разделяя оставшуюся оперативку под виртуальные машины, а тут такое стоит что-то в углу, пылится. Скупая мужская слеза пошла по мужественной скуле главного героя в кадре.
Несколько лет назад у меня была небольшая консультационная практика: я консультировал по вопросам построения карьеры в ИТ. Сейчас люди подходят после выступлений на конференциях или после тренингов. И везде я вижу умных и толковых людей (тупые и ограниченные не подходят или сидят дома, видимо), которые сидят в своих кубиклах или кабинетах и ничего не делают для того, чтобы их работа была элементарно заметна еще кому-то кроме своего непосредственного, уставшего от этой суеты, шефа.
Грустно, джентльмены. На этом лирику и завершим.
Короткое резюме и краткие же орг.выводы:
- Если про вашу работу и успехи ничего не знает начальник вашего начальника — вы в очень не устойчивой зоне.
- Если вы держитесь в тени, вы — первый кандидат на сокращение и последний на повышение.
- Если ваша профессиональная карьера за последние пару лет, скорее напоминает реализацию стратегии «сидим на попе ровно», чем постоянный профессиональный рост, который сопровождается интересными задачами и сложными проектами — у меня для вас новость: вы скорее всего, просто невидимы для тех, кто решает кому развиваться, а кому просто быть и сидеть. На попе. Ровно.
Хорошей и интересной работы для всех и пусть никто не покроется мхом от скуки в уголочке нашего офиса.
Хотите разобраться с этой и другими темами, которые напрямую влияют на ваше удовольствие от работы?
Мы сделали онлайн конференцию «ProЛюдей».
Я буду говорить в прямом эфире про эту тему более подробно, с картинками.
Приходите. Это недорого.
Удачи нам, коллеги!
—
С уважением,
Слава Панкратов
Школа менеджеров Стратоплан
Автор: SlavaPankratov
