В предыдущей статье «Почему люди не растут: чем больше вариантов роста, тем хуже», мы договорились продолжить препарирование этой темы и перейти к ответу на вопрос «А как все-таки расти?»
Особенно, видимо, вопрос зацепил тех, кто сейчас работает больше всех и начинает что-то подозревать…
Чтобы было, от чего отталкиваться, и выводы не были взяты из воздуха или из другого заслуживаюшего внимания источника, препарируем под внимательным взором пытливого читателя 4 разные карьерные истории и попытаемся сделать какие-то выводы.
История 1: не пофигическая
Начинать надо с себя, хотя это как делать самому себе аппендицит: страшно и занятно. Хотя кое-что про свои карьерные открытия я и так уже вам рассказал в двух предыдущих статьях, так что вздрогнули.
Слава Панкратов, бизнес-тренер, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан.
Моя схема получения первой менеджерской позиции – «Карьерный лифт»: мой менеджер стал директором новой компании и позвал меня на позицию руководителя отдела тестирования ПО. Я учился на 4 курсе института (первая вышка), стационар, 22 года.
Когда я спросил через полгода своего нового шефа, почему я – ведь трезво рассудив, что по знаниям, что по навыкам я на тот момент явно не дотягивал – он, отхлебнув из бокала (дело было на новогоднем корпоративе) сказал, что решил взять меня руководителем отдела, по двум причинам:
- Когда мы с ним работали, я всегда в его глазах выглядел достаточно упрямым человеком, который старался сделать свою работу «до упора», а если у меня что-то не получалось, вставал и «ходил ногами» договариваться к тем людям, с которыми это можно было решить, вместо того чтобы ныть и пользоваться этим для оправданий (а поводов было хоть отбавляй, да у кого их нет?)
- А еще он привел в пример одну ситуацию, когда обратил внимание на мое отношение к работе. Ситуация банальная: мы довольно громко ругались в коридоре с руководителем разработки – причем я хотел, чтобы он и еще несколько разработчиков остались после работы и все-таки выкатили обещанный релиз сегодня, а не «завтра с утра или к обеду».
Моя позиция резко отличалась для него в тот момент от позиции многих тестировщиков в компании – выкатят завтра, завтра и начнем тестировать, нам-то что, это разработка затягивает поставку версии в тестирование.
Я, если честно, с трудом вспомнил эту ситуацию – бывало, что ругались, не без этого, но тот случай и правда был немного особенным.
Мы вернулись из командировки к заказчику, где в неформальной беседе выяснили, насколько сейчас сложно людям, которые пользовались нашей системой на этапе внедрения – они, по-сути, работали в двух системах одновременно: вели дублирующий учет в своей рабочей системе и в той, которую внедряли мы. Человек 40 людей, оставались после работы на несколько часов, чтобы закончить рабочий день. Каждая неделя задержек проекта выливалась этим конкретным живым людям во многие часы вне дома. Да с какого перепугу-то?
На фоне этого, разговоры про то, что разработчики «по методологии» не должны перерабатывать, и провтыки с планированием мы будем компенсировать «переносом функционала в следующую итерацию», для меня звучали неправильно. У меня в голове было устроено по другому: кто нафакапил, тот и разгребает. Каждый наш перенос или ошибки выливались вполне реальным людям в часы и дни двойной, ненужной работы. Не абстрактному «бизнесу заказчика», а вполне конкретным живым людям в соседнем городе.
Гораздо позже, уже работая на себя, я принял для себя формулу найма людей, которая описывала логику моего первого шефа: hiring for attitude and train for skills – нанимать людей с правильным отношением к работе и обучать недостающим навыкам.
При явно недостаточном уровне знаний и отсутствии релевантного опыта для позиции руководителя отдела – а я ничего не знал о том как отбирать и собеседовать людей, как ставить и контролировать задачи, как согласовывать сроки с заказчиками и соседними отделами – я получил свою первую менеджерскую позицию, благодаря тому, что мне было просто не пофиг на результат и пользователей.
Позже, уже собеседуя людей, отбирая людей для своих проектов, обучая менеджеров как проводить собеседования, я убеждался, что этот подход, этот способ отбора людей в компанию и выбор людей, которых можно повышать в менеджеры – работает.
История 2: конструктивная
Александр Орлов, бизнес-тренер, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан.
Прим.автора: с другой стороны, на ком еще эксперементировать, как не над бизнес-партнером?
4 причины, почему я стал менеджером
Я стал менеджером внезапно. Однажды утром директор нашей компании пришел на работу и сказал примерно следующее: «Я устал, я ухожу». После чего удалил свой аккаунт и ушел из компании. Почему так произошло, я до сих пор не знаю, но вот так, ровно в один день компания осталась без директора.
Собрались менеджеры команд и в результате совместным мощным усилием решили, что роль директора будет исполнять менеджер нашей команды Игорь. А менеджером нашей команды назначили меня. Моя зарплата тут же выросла в 1.5 раза, я почувствовал себя боооольшим начальником (в команде было еще два человека), и бодро поскакал набивать все управленческие шишки, которые только можно было набить.
Через какое-то время меня очень сильно озадачил вопрос: «А почему назначили менеджером именно меня?» В команде был инженер, гораздо толковей меня в техническом плане, да и английский у него был получше… С коммуникациями у него, правда, было не очень, но все равно – почему меня?
Столкнувшись с Игорем за пивом спустя несколько лет, я задал ему простой вопрос: «Игорь, почему меня-то?» Ответ был очень простой: «Ну а кого еще?..»
Черт побери, это не сильно прояснило ситуацию. Зато показало, что руководители не всегда сами могут четко сформулировать критерии назначения на должность.
Только спустя несколько лет, когда я уже начал заниматься тренингами, когда пообщался с сотней-другой директоров, я сформулировал для себя ответ на вопрос, почему менеджером назначили именно меня.
Причина №1. Я хорошо делал свою работу. Если вы плохо делаете свою работу, то вас никогда не повысят. Потому что есть риск, что вы и новую (управленческую работу) будете делать плохо. А уровень-то выше, следовательно и ущерба будет больше.
У вас может быть масса причин того, что вы делаете мало или плохо (вам неинтересно, вас никто не слушает, приняли не ваше решение, начальник у вас мутант, а заказчик только что вылез из преисподней). Но на табло пишут авторов забитых голов, а не оправдания тех, у кого не получилось.
Хорошо делать свою работу необходимо, но недостаточно для назначения. Кроме нормальных рабочих результатов, была еще и:
Причина №2. Навыки, необходимые менеджеру, были у меня развиты на адекватном уровне. Я не был лучшим в английском или в техническом плане, но был адекватен и там, и там. Если навыков, которые нужны менеджеру конкретно в вашей компании, нет – назначать вас опасно. Мало ли у вас этот навык не отрастет, или вы не найдете времени его отрастить – что тогда делать?..
Кроме этой причины была еще одна, которая, как я понимаю, и выделила меня среди моих коллег:
Причина №3. Я нормально конструктивно общался со всеми моими коллегами. На тот момент, у меня было двое коллег по команде и друг с другом они спорили довольно часто. Иногда с матами, эмоциями и прочими саботажами.
Довольно рискованно назначать менеджером команды человека, если у него есть конфликт с кем-то внутри команды. Любое назначение вызывает аллергию у команды, а в этом случае аллергия может привести команду в терминальную стадию. Чего начальству обычно не хочется.
У меня же были нормальные отношения (и рабочие, и человеческие) с обоими моими коллегами. Может быть, в силу моей общей неконфликтности, не знаю. Но по факту, мы нормально общались.
Долгое время я думал, что это были три основные причины моего назначения. Но потом, поразмыслив, я понял, что была еще одна:
Причина №4. Я поддерживал начальника. Не так давно, для нашей новой программы «Как стать менеджером», мы записывали интервью с моим хорошим приятелем Лехой Духняковым (VP of Engineering и совладелец компании TBricks). Я задал Лехе простой вопрос: как строить отношения с руководством?
Ответ был очень простой: «Я его поддерживаю. Я работаю на своего начальника, я работаю для своего начальника. Все очень просто».
Эти слова вернули меня в далекий 2002 год, когда я сам стал менеджером. Действительно ли я поддерживал своего начальника Игоря? Игорь был моим начальником потом в течение 4 лет и мне всегда было просто с ним работать, но поддерживал ли я его? Пожалуй что, да. В чем это выражалось, спросите вы? Несколько вещей.
Если Игорь просил что-то сделать, я делал. Даже если задача казалось скучной. Потом думал, как ее автоматизировать, но это уже детали.
Я не вступал с начальником в публичную конфронтацию. Я тогда вообще не очень любил спорить, я любил задавать вопросы: «Почему?» Вы можете быть несогласны с чем-то, но прояснить свое несогласие можно вопросами: «Что будет, если...», «Как бы нам...» и т.д.
Я никогда не обсуждал его за его спиной. При этом я неоднократно слышал, как его обсуждали другие, но никогда не обсуждал сам.
Это была моя поддержка. Наверное, бывает и другая. Наверняка многое зависит от типа вашего начальника. Но ваша поддержка ему нужна. Растут те, на кого можно опереться.
Пожалуй, эти 4 причины стали главными. К чему я это все? Если вы сейчас думаете о том, чтобы стать менеджером, то теперь у вас есть простой чеклист для самопроверки:
- Хорошо ли вы делаете свою работу?
- На каком уровне у вас развиты навыки, необходимые менеджеру?
- Какие у вас отношения с коллегами?
- Поддерживаете ли вы своего начальника? В чем это выражается?
А если вы уже являетесь менеджером, и к вам придет кто-то с вопросом «как бы и мне?», то у вас будет что дать ему почитать :)
История 3, самая короткая
На самом деле в чужих историях так просто не покопаешся, это мы с товарищем Орловым свои можем подвергнуть обратному ретроспективному анализу, а у других людей еще и работа есть.
Александр Балабанов, основатель и директор компании TestLab2:
«Я никогда не стремился к управлению людьми осознанно. Просто в какой-то момент оказалось, что люди обращаются ко мне за советами и подсказками по работе, и через некоторое время мой босс формально зафиксировал тот «органический» эффект, которого я достиг самостоятельно. Так я получил первые 5 человек в подчинение».
Простой, казалось бы, случай. Мы потому его и решили привести тут. Казалось бы, сидел человек и стал. Только другие сидят и не становятся, а тут как-то звезды по-особому выстроились.
Тут на самом деле случай, когда технический и человеческий авторитет сконвертировался в получение позиции: де-факто принятая ответственность не только за свою работу, но и за работу коллег, сконвертировалась де-юре в позицию менеджера.
Кроме того, чтобы к тебе ходили советоваться, надо помимо мозгов иметь развитый навык разговаривать и объяснять. Как и любые другие навыки, это тоже – развивается.
История 4: простая и показательная
Андрей Радосельский: за год от тим лида до менеджера второго уровня
«Если смотреть по итогам, то за год обучения я прошел путь от тим-лида с дополнительной нагрузкой в виде управления своими проектами, к зам. начальника отдела разработки, внедрения, сопровождения. Сейчас в моем подчинении не просто несколько сотрудников, но и менеджеров проектов».
Вспоминая другие отзывы студентов этого набора, хочется отметить простую штуку: на общем фоне, на фоне людей, которые «сидят на попе ровно», человек, который учится чему-то и пробует внедрять полученные, пусть и простые навыки, чтобы делать свою работу лучше, выделяется сразу.
Просто пример: практически все студенты, кто прислушался к нашему совету, сделал календарь развития на год и повесил его на стенку над рабочим местом, писали в отзывах, что их коллеги и шефы с интересом изучали этот календарь и задавали по нему вопросы. Это полезно и просто, это работает как внешний выделяющий признак и работает в вашу пользу.
Выделяться надо и продолжать дело делать.
Слушая наших студентов, анализируя свои радости и провалы, мы заформулировали для себя несколько простых принципов, на которых строится профессиональный и карьерный рост, добавили минимальный набор навыков, без которых расти будет ну вообще сложно, а кроме того собрали простую пошаговую формулу, следуя которой можно построить свой путь из Инженера в Менеджеры.
Вот такая картинка у нас получилась:
Карта на самом деле, гораздо больше, но нам тут схему принципиальную понять надо, а мясо нарастет.
Неожиданный такой заплыв получился, с тремя статьями и пачкой мнений. Спасибо, что были с нами.
Удачи нам.
—
С уважением,
Слава Панкратов
Школа менеджеров Стратоплан
Автор: SlavaPankratov
