Предыдущая статья «Обнуление экспертизы программиста при повышении в менеджеры», несмотря на бухтение в коментариях по поводу терминологии «экспертиза» и «опыт», все-таки получила свою долю внимания и обсуждений по делу: тогда продолжаем.
Сегодня давайте посмотрим как мы принимаем решения, как наш ведет себя в зависимости от количества вариантов, с какими решениями у нас больше всего проблем.
И говорим мы не о чем-то простом и легком в плане решений: блинчики или бутерброд на завтрак, кофе с молоком или без на работе. Мы говорим о решениях, за которыми стоят, кроме существенных изменений в жизни еще достаточно существенные усилия, которые нужно приложить.
С этой точки зрения решения, которые касаются выбора профессии и направления, в котором мы строим карьеру — достаточно существенные: как минимум на несколько лет, а то и на десятки лет, мы определяем чем будем заниматься большую часть рабочего времени, с какими задачами будем сталкиваться, с какими проблемами будем иметь дело и вообще будет ли приносить удовольствие то, что вы выберете делать.
Можно выделить ряд чисто «технических» или даже «механических» проблем с принятием решений: это, так сказать, особенности устройства нашего , который пытается уберечь нас от проблем, связанных с изменением состояния. Сейчас — все более-менее понятно, контролируемо, и поэтому хорошо, а как будет в новом состоянии — непонятно, поэтому плохо. Одна из базовых функций нашего — беречь нас от непонятного, чтобы не стало хуже.
Так вот, «механические проблемы» с принятием решений можно разделить на три части:
- Мы тормозимся с принятием решения если не знаем количество шагов до цели и время в пути: давай ты будешь худеть… — до какого веса? Сколько по времени это займет? Как я пойму, что надо остановиться, если что-то пойдет не так? Как я узнаю, что все идет правильно и с нужной динамикой? И мы думаем не над тем, как начать, а над тем, как получить ответы на свои вопросы.
- Мы тормозимся с принятием решения, если не знаем как откатить изменения обратно: это как раз пример из предыдущей статьи с возвратом, если что-то не получится в позиции менеджера.
- Мы тормозимся, если у нас слишком большой выбор, вариантов много: хочется идти оптимальным путем; хочется идти правильным путем, а их тут вон сколько; хочется как-то сравнить решения и узнать кто каким решением уже пользовался или хотя бы отбросить то, что не работает или работает слабо
Пойдем по порядку.
Проблема: непонятное количество шагов до цели и время в пути
«Ну ты там давай, это… расти! А мы тут потом тебя как-то оценим и… если все сложится, ты вдруг станешь целым менеджером!»
или
«В проекте должны случиться какие-то качественные/системные изменения, чтобы сразу стало понятно, что это идет тебе в зачет и у нас появилось обоснование для твоего повышения...»
Так, или почти так, с учетом свойственного нам цинизма или имеющегося опыта, мы часто воспринимаем ответ руководства или HR-ов, на вопрос: Что мне надо сделать, чтобы стать руководителем?
Неконкретно; непонятно как померить «Дорос я уже или нет еще?»; непонятно что именно надо делать; как это показывать, чтобы те, кто оценивают поняли, что это случилось благодаря тому, что я вырос, а не благодаря усидчивости на пятой точке или стечению обстоятельств.
С любым проектом можно экспериментировать в плане процессов, технологий, методологий, найма/увольнения людей и самих менеджеров и что самое интересное — никто, даже особый вид очень умных консультантов выведенных в секретных лабораториях ТОР4 мировых консалтинговых компаний, не скажет точно, что приведет к качественным/системным изменениям.
Чинить то, что явно не работает — это понятно. Если в проекте есть определенный список проблем и у товарища, который хочет расти, есть харизма и напор, чтобы хоть что-то изменить, разумно начать именно с этого: брать и чинить. Причем НЕ СПРАШИВАТЬ: «А если я потушу вот этот конкретный пожар, то что мне за это будет?», а просто брать и тушить, потому как горит, и всем от этого больно. Если в этот момент спрашивать, скорее всего ни начальство, ни заказчики рады не будут: тут полная… проблема с проектом, а он ходит спрашивает!
В проблемных проектах люди растут очень редко. Легенды, про Спасителей Проектов ходят, но я лично знаю одного такого: работает кризис менеджером, как самурай кочует из компании в компанию, из портала в портал и в общем счастлив своей самурайской судьбой. Но его вопросы повышения не волнуют: пришел — рубанул мечом, кого-то за борт, что-то выбросить из объема поставки, запустить регулярные отгрузки версий Заказчику и поехали-поехали, а потом в сторонку — пусть проектом руководит тот, кого уважают, а не тот, кого боятся. А нет, вру — двоих! Второй недавно опять сменил директорскую позицию в одном крупном банке на аналогичную в соседнем. До 1 года на позиции, не больше. Не для всех сценарий.
Как говорить с шефом; какие слова и конструкции приводят к договоренностям, а какие нет; как проверять договоренности на устойчивость и другие вопросы остаются за бортом этой статьи. Мы сейчас о механике, которая мешает нам принимать решения и обстоятельствах, которые этой механике помогают нас оттормаживать перед поворотом.
Все что непонятно, неконкретно, не раскладывается в план действий, может восприниматься нами как обман (особенно если на предыдущем месте работы вам уже что-то такое же озвучивали и ничего не случилось), напускание плотного вида атмосферных осадков, наведение тени на особый вид оградительных сооружений.
Какое тут может быть решение? Только прояснять, задавая уточняющие вопросы:
- Шеф, а как я пойму, что уже вырос?
- Шеф, а как ТЫ поймешь, что я уже вырос?
- У нас в проекте можно много чего попробовать: А, В, С — что-то сработает, что-то нет, а для того, чтобы сделать D и F нужны полномочия и твое формальное одобрение — я правильно понимаю, что если я сделаю что-то одно и оно сработает, то этого достаточно? Или надо заняться исследованием и перебрать все способы сделать проекту хорошо?
- По каким моим действиям или результатам станет очевидно, что я готов?
- Отдел дорастет до 9 человек — то есть, текущий менеджер сможет убедить заказчика нанять нам еще двух программистов — этого достаточно, чтобы выделить из отдела проектную группу и поставить меня ее менеджером?
Думайте, прописывайте вопросы, выводите на конкретику, которую можно пощупать и померить.
И здесь часто звучит закономерный контрольный вопрос в голову: «А если начальство не дает ответов на эти вопросы? Дат четких — не называет. Что делать — четко не говорит. Советует действовать исходя из ситуации на проекте или другими способом уходит от ответа?!»
Часто тут еще следует вывод о том, что предложенные советы не работают, автор оных — шарлатан (естественно), а носитель проблемы и автор этого «разгромного» вопроса — уникум от природы с уникальной и не повторяющейся ситуацией по жизни.
Очень не хочется тут и сейчас углубляться в подробности мироустройства людей, которым больше нравится иметь «не разрешаемую» проблему, чем прислушаться к совету как ее решить или просто посмотреть по сторонам и понять, что другие-то как-то растут и двигаются. Хотя, кого я обманываю, конечно хочется, но я себя сдерживаю :)
Давайте посмотрим на это вопрос внимательнее, потому что он на самом деле далеко не праздный. Вы пришли, спросили что делать, чтобы стать менеджером, а начальство «ни мычит, ни телится».
Если начальство чего-то не делает или делает не так, как вы от него ожидаете, всегда есть 4-ре причины, о которых мы уже писали:
1. Не понимает цели: зачем ему, начальнику, вы на позиции менеджера, особенно, если позиции такой сейчас нет, и ее придется открывать — какие проблемы и задачи вы решите? Какой головняк с шефа снимете? Вы сейчас пришли попросить инвестицию в виде времени вашего шефа на какое-то свое решение — зачем оно миру, то есть вашей компании и вашему шефу?
2. Не умеет: казалось бы, что за...?! Как так, не умеет повышать людей? Взял да и повысил, че тут думать. А на самом деле «не умеет» это как раз запросто. Если ваш руководитель в этой компании еще никого не повышал, то сейчас вы ему принесли новую задачу: обоснования писать; отстаивать вашу кандидатуру на HR-совете, если он есть; доказывать уже его шефу или заказчику, что проекту нужны орг.изменения в вашем лице; продумывать план отступления, если вы не потянете или в проекте начнется аллергия, связанная с вашим назначением.
Повышение человека — непростой процесс не только для человека, но и для организации. И если ваш шеф раньше никого не повышал, то ему будет нужна и ваша помощь, и ваша энергия, и ваши пинания и напоминалки — вообщем всё, что вы сможете предложить со своей стороны.
3. Не может: это когда нет какого-то ресурса. Чаще всего банального времени. См. предыдущий пункт. Прикидываем временные затраты? Много. Много времени вашего шефа. Выделение времени на ту или иную задачу практически всегда вопрос приоритетов и понимания, что даст вашему шефу решение того или иного вопроса. Решение вопроса с вашим повышением должно быть ему выгодно: думайте, какие головняки вы создаете своим перемещением вверх, и какие головняки наоборот готовы решить для своего шефа, чтобы вернуть ему вложенный в ваш переход временной ресурс.
Мы с вами простые существа: если для нас что-то важно сейчас или точно выгодно в перспективе — вы это делаете. А если вы пришли поныть «Хочу быть менеджером — развивайте меня, я вам потом пригожусь, может быть»..., то вы принесли головняк, которым и заниматься нет никакого желания. И болтаетесь вы со своим повышением в стеке задач где-то на 15-ой строчке, весь такой умный :)
4. Не хочет: это уже интереснее. Если все 3 предыдущих пункта закрыты, то есть ваш шеф в явной и недвусмысленной форме сказал — СКАЗАЛ, а не вы так додумали и решили — что он может вас повысить, потому что понимает, какую пользу вы нанесете ему и проекту, а возможно и всей компании; если вы знаете, что ваш шеф уже повышал кого-то работая именно в этой компании — то есть вы ВИДЕЛИ как это происходило; если он ставит в календарь какие-то активности, но они не приводят к результату; вы со своей стороны делаете то, о чем договорились, а он нет: есть повод задуматься — а хочет ли он этого повышения. Задуматься и спокойно озвучить: шеф, смотри, как-то оно не работает так как мы с тобой наметили.
Самая сложная штука во всех 4-ех причинах, это понять чего хочет ваш шеф. И тут вам в помощь может прийти товарищ М.Е.Литвак с его типологией начальников («Командовать или подчиняться») и, например, типология DISC, которая подсказывает, к каким словам и доводам прислушиваются начальники. Если вы работаете с шефом, который сам вышел из инженеров, скорее всего у вас начальник, который прислушивается к фактам и аргументам, чем к вашим «внутренним метаниям» и разговорам о том, что вы «устали на текущей позиции». Копайте, готовьте разговоры заранее.
Если вы закрыли в разговоре с начальством все 4-ре причины, а ответа «Что делать, чтобы я стал менеджером» все равно не получили — вывод, скорее, неутешительный: компания, где вы сейчас находитесь или шеф, с которым вы сейчас работаете, скорее всего, не позволит вам сменить позицию. ОК, в вашей компании не единственный отдел и не один проект, скорее всего. А если компания небольшая, то скорее всего она не одна на рынке. Кроме того, это уже отмечалось в комментариях, есть компании, где технологическая лестница роста ничуть не уступает управленческой — вопрос выбора.
Проблема: необратимость решения и непонимание, как откатить изменения обратно
Некоторое частное решение мы рассмотрели в предыдущей статье «Обнуление экспертизы программиста при повышении в менеджеры».
Решение вполне может применяться и к другим ситуациям: успешность зависит от того, как сформулировать перед шефом; понимает ли он, что проекту от этого решения станет лучше; готов ли он вообще что-то делать для вас лично; готовы ли вы что-то делать, чтобы помочь своему шефу и дать ему обоснования для вашего повышения и поддержку в будущем, если он остается вашим шефом и т.д.
А для того, чтобы подвести короткий итог, повторимся: разбивайте задачу на две — сначала берите ответственность, принимайте полномочия и решайте головняки де-факто, а потом подкрепляйте изменения де-юре (новая должность, новая позиция), если все получилось.
Проблема: слишком большое количество вариантов
Самые умные мешкают дольше остальных. Это понял и описал еще Дэвид Аллен, тот самый, который подарил нам джедайскую технику GTD.
«Кто будет мешкать с делами дольше всех? Естественно, самые творческие, чувствительные и интеллигентные люди! Их впечатлительное сознание позволяет им явственно создавать кошмарные сценарии деятельности по внедрению проекта и четко представлять все отрицательные последствия его неполного осуществления! Они сразу начинают волноваться и опускают руки.
Кто не опускает рук? Часто это — толстокожие увальни, которые берутся за дело и упорно продвигаются вперед, не подозревая о всевозможных опасностях. А все остальные склонны вешать нос по любому поводу».
Построение профессиональной карьеры — вопрос, часто, уникальный. Карьера инженера, так же как карьера спортсмена, художника, биржевого брокера или предпринимателя, практически всегда — уникальна, как отпечатки пальцев. Это сочетание возможностей, которые подбрасывает нам профессиональная жизнь; знакомств или нетворкинга; личных целей/планов/хотелок; примеров, которые есть перед глазами; прочитанного и услышанного; порой, просто вовремя сказанных слов тем, кому вы доверяете.
…………………
Короткое лирическое, если позволите
Я за 7 лет вырос из администратора баз данных и инженера по тестированию, до руководителя регионального офиса и директора по технологиям в Яндексе.
Вмешался ли случай? Однозначно. Неоднократно. Мне уникально везло с начальниками и возможностями, которые открывал рынок. Я еще и родился очень вовремя, да.
Всегда ли я был готов к тем возможностям, которые мне подбрасывала жизнь — нет, я же тоже умный, я тоже был уверен, что одного этого уже достаточно, чтобы меня заметили, повысили, отметили, я и сейчас уверен, что работаю ЛУЧШЕ, чем мой среднестатистический коллега — я смотрю на рынок тренеров и ставлю за свою работу достаточно высокий ценник :)
Но я заметил, что когда я был готов: то есть знал и умел больше чем 75% специалистов моего профиля на рынке плюс шевелил задницей в сторону роста (копал, читал, писал, выступал, учился, советовался, пробовал, ходил по собеседованиям) возможности попадались в 3-5 раз чаще.
Или может, я просто их мог увидеть? Может просто «рамочка» становилась шире.
…………………
Вернемся к тому, что помогает определиться с выбором стратегии, образа действий, если вы решили строить свою профессиональную карьеру — и не суть в менеджеры вы решили двигаться или в инженерной линейке будете расти и развиваться.
Нужна какая-то внятная, понятная, пошаговая формула, или алгоритм, по которому уже ходили люди и — самое главное — ходили и достигли цели.
Я сам долго искал какой-то ОДИН рецепт для себя. Ту самую «пулю», которая точно в цель и еще трассирующая, чтобы было видно как летит. Но опыт, то есть то, что происходило вокруг (пример того же Димы, про которого я вам рассказывал ранее) подсказывал, что в этом месте, однозначного ответа нет и быть не может:
- Работать много — помогает делать больше работы, радует начальника, который хочет, чтобы ты и дальше делал больше ЭТОЙ самой работы. Вокруг полно примеров людей, настолько перегруженных работой, которую кроме них никто сделать не сможет. Как ни цинично, но чтобы вас могли повысить, вы должны быть заменяемы. Люди с уникальной экспертизой часто оказываются в «золотой клетке», а иногда и просто в клетке, потому что идти с этими знаниями просто больше некуда.
- Быть самым умным — приятно греет изнутри. Но помогает ли работать с вами другим людям? Как показать другим, что ты самый умный? Лампочка HDD, в районе виска не вмонтирована и потому не моргает каждый раз, когда вы думаете.
Мама Шелдона Купера, когда его очередной раз уволили, как-то сказала: «Да, ты умный. И я тебе сто раз говорила, чтобы ты не показывал это при каждом удобном и неудобном случае!» (кстати, новая серия TBBT ожидается 22-го сентября)
- Делать свою работу самым
изощреннымлучшим способом — аналогично по выхлопу и последствия с быть самым умным: кто заменит тебя на поддержке этого чудо-фреймворка, который ты так долго вкручивал и на котором теперь тут половина бизнес-логики крутится? К разговору про «Хочет» ли твоего повышения начальник и «Может» ли он тебя сейчас выдернуть с твоей позиции.
Еще одна байка, которая, возможно, натолкнет нас не мысли, что решение для роста надо искать в другой плоскости.
…………………
Водителям на механике пример будет более понятен.
Что делаю я, водитель-чайник, когда еду по грунтовой дороге перед поворотом направо?
- Притормаживаю, чтобы не занесло, потому что занос для меня внештатная ситуация, в которой я превращаюсь в водителя-дерево и молча наблюдаю, куда полетит машина дальше.
- Если не занесло, плавно поворачиваю руль вправо. Мне же надо направо?
- Проезжаю поворот на небольшой скорости + имею небольшую скорость на выходе из поворота
Что делает пилот раллийной машины, чтобы пройти поворот на грунтовой дороге?
- Выводит машину из управляемого состояния, срывает заднюю ось (красная лампочка, красная лампочка, ааа, занос! :))
- Выворачивает руль влево, в сторону заноса, а не в сторону поворота и добавляет газ
- Выезжает из поворота на большой скорости, скорость прохождения поворота гораздо выше, чем у меня
Мы с ним вообще делаем диаметрально противоположные вещи: я торможу и руль вправо, а он газует и руль влево. У него результаты по скорости, да и по управляемости, чего уж скрывать, выше.
Контринтуитивное решение.
…………………
Вполне может быть, что ваши подозрения в том, что способы роста «Бери больше, кидай дальше, отдыхай пока летит» не работают, не такие уж беспочвенные.
Ответ на вопрос «Что мне делать, чтобы стать руководителем» лежит не в этой плоскости.
Что тогда делать? Как люди растут?
Посмотрев критически на объем этой статьи, я решил не сваливать все в кучу и вынести вопрос «Как люди растут» в отдельную публикацию. Впрочем, если у вас есть свои мысли и наблюдения по этому поводу — поделитесь ими комментариях, постараюсь ответить либо тут же, либо в следующей статье.
Спасибо, что были все это время в буквальном смысле слова «на одной странице» (on the same page, думали об одном и том же) как говорят нелюбимые многими американцы :)
Удачи нам и до следующих встреч!
—
С уважением,
Слава Панкратов
Школа менеджеров Стратоплан
Автор: SlavaPankratov
