Как сказал классик «не было печали...».
Суть такая. Нашему подразделению «спустили» набор показателей KPI. Набор обширный (27 показателей), хорошо структурированный, сопровождается методикой расчета и контроля. Правда, целевые значения не заданы. Некоторые показатели (10 шт.) помечены, как «мотивационные», т.е. будут использоваться в системе мотивации.
Поставлена задача: сформулировать план действий (ПД) по внедрению KPI в нашу работу.
Сейчас не хочу обсуждать «какие они там гады наверху». Есть возможность выйти к руководству — оно, вроде как, открыто для обсуждения. Поэтому, принимая сложившуюся ситуацию «как есть» (отменить переход к KPI нельзя, состав KPI тоже не изменить), ищу эффективный способ решения задачи.
Собрав информацию по KPI, а точнее по системе сбалансированных показателей, сформулировал некоторые принципы, на базе которых будут пытаться разложить ситуацию. (На Хабре тоже есть ряд интересных статей на эту тему, например, здесь , здесь и здесь. Их материалы я буду широко использовать.)
Принципы формирования плана действий на основании КPI
KPI – не самостоятельный инструмент; это часть системы сбалансированных показателей (ССП).
Полная модель ССП включает в себя:
1) стратегическую цель,
2) ее описание с помощью KPI,
3) целевые значения для всех выбранных KPI,
4) мероприятия, способствующие достижению этих целевых значений.
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.
Следствия из принципов
Чтобы определить набор мероприятий (подразделения) для достижения целевых значений KPI, необходимо:
- знать величину этих целевых значений (подразделения) --> разные значения требуют разных действий (от простого «давайте поднатужимся» до корректировки орг-управленческой схемы, технического оснащения, информационной системы и т.п.);
- знать временной интервал, за который эти значения должны быть достигнуты (от этого же мощность воздействия зависит, и, соответственно, сам ПД);
- знать план действий других подразделений --> чтобы получить синергетический эффект (мы же одна компания);
- как их действия повлияют на наши KPI;
- а еще лучше – формировать согласованные ПД с учетом предварительно согласованных, опять-таки, целевых значений различных подразделений.
Этой табличкой буду искать действия по достижению KPI на основании их целевых значений и действий других подразделений.
Чтобы определить величину целевых значений KPI (подразделения), необходимо:
- знать и понимать стратегию подразделения < —
- понимать место стратегии подразделения в стратегии компании; хотя бы знать карту ССП (BSC), а лучше понимать, почему карта такая, а не иначе --> этим обеспечивается вера в эффективность набора KPI (его полноту, достаточность, не переусложненность, …);
- понимать, какими значениями KPI можно обеспечить стратегию;
- иметь разворот стратегии на временной шкале (можно или нет разбить достижение конечного целевого значения на несколько промежуточных).
Этой табличкой буду искать целевые значения KPI на основании «стратегии» и ее наложения на временную шкалу.
Таким образом, сложился следующий алгоритм решения моей задачи — в виде колец.
Мне непосредственно поставлена задача, которая находится внутри — «Сформировать ПД по внедрению KPI на моем подразделении». Но, чтобы ее решить, я должен выползти из нее, расшириться. Такой вот ход задом-наперед получается.
Если меня не допустят к стратегии, не покажут карту BSC (или, например, ее просто нет, а набор KPI сформирован умозрительно), тогда у меня не будет хороших оснований для расчета величин целевых значений KPI.
Запасной вариант — использовать их текущие значения.
Принципы мотивации на основании КPI
В контексте мотивации,
Сбалансированная система показателей — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через KPI.
Попытка поставить зависимость зарплаты работника от высокоуровневой метрики — свидетельство менеджерской слабости. Руководитель не стремится решить проблемы и разобраться в процессах, а просто переваливаете все на работников (разбирайтесь сами).
Внутренняя мотивация лучше внешней. Поэтому, увязывая KPI с мотивацией, важнее не столько мотивировать, сколько избежать демотивации.
Опасности демотивации на основе KPI
- Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
- Неполная зависимость достижения критерия от работника. От магазина, например, не совсем зависит маржинальность продаж.
Разные метрики стоит измерять и думать-думать-думать, как на них влиять. Но не переносить высокоуровневые метрики напрямую на работников
По мотивации — пока только принципы. Как их развернуть на практике, пока не понятно. Будет успехом, если хотя бы избежим опасностей демотивации…
Если кто встречался с подобным или просто имеет, что сказать — был бы рад…
Автор: Borisenko
